Những tồn tại

Bên cạnh những thành quả đạt được trong hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu của NHNo&PTNT Việt Nam, thì vẫn còn đó nhiều hạn chế, tồn tại:

- Về nhận thức: Một trong những hạn chế lớn trong hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu của NHNo&PTNT Việt Nam đó là kiến thức

về thương hiệu trong đội ngũ cán bộ nhân viên còn chưa chính xác, chưa đầy đủ. Phần lớn cán bộ nhân viên vẫn chỉ hiểu việc xây dựng và phát triển thương hiệu đơn giản là các hoạt động quảng cáo hình ảnh, các sản phẩm dịch vụ mà chưa nhận thức được việc xây dựng và phát triển thương hiệu là gắn liền với hoạt động kinh doanh bao gồm cả việc không ngừng nâng cao chất lượng SPDV đến khách hàng; hoàn thiện phong cách giao dịch; xây dựng và phương châm hoạt động, văn hóa doanh nghiệp...cho đến xây dựng chiến lược thương hiệu gắn liền với chiếc lược kinh doanh tổng thể của ngân hàng.

- Về tính chuyên nghiệp. Mặc dù Agribank đã bộ phân chuyên trách tại Trụ sở chính ( Ban Tiếp thị và Thông tin tuyên truyền) và tại các chi nhánh, nhưng hầu hết tại các chi nhánh phòng dịch vụ & Marketing vẫn phải đảm nhiệm thêm cả nghiệp vụ về Thẻ và phát triển SPDV vì vậy mà việc phát triển thương hiệu còn kém hiệu quả.

- Về tính đồng bộ: Hệ thống nhận diện thương hiệu của Agribank là không thống nhất trên toàn hệ thống cụ thể: Biển hiệu chỗ màu đỏ, chỗ màu xanh; trang phục mỗi một chi nhánh một kiểu, một màu; văn bản, ấn chỉ, các công cụ dụng cụ, văn phòng phẩm…mỗi nơi một mẫu, điều này tạo nên sự thiếu đồng bộ và chuyên nghiệp trong việc nhận diện thương hiệu của Agribank.

- Một số yếu tố khác:

• Tên gọi của Ngân hàng: Hiện nay tên đầy đủ của NHNo&PTNT Việt Nam là khá dài chưa đảm bảo tính hiện đại, sự ngắn gọn, dễ hiểu. Bên cạnh đó, chưa có sự nhất quán giữa tên đầy đủ tiếng anh “ Vietnam Bank For Agriculture and Rural Development” và tên viết tắt “ Agribank”

• Logo cua Agribank còn khá rườm rà, quá nhiều chi tiết thể hiện trên logo vừa cả có chữ Tiếng Việt, vừa có cả chữ viết tắt Tiếng Anh.

• Tính chủ động trong các hoạt động quan hệ công chúng còn thấp,. việc thông tin, quan hệ với cơ quan thông tấn báo chí, truyền thông ít nhiều mang tính hình thức.

• Việc lựa chọn hình thức quảng bá thương hiệu còn chưa mang tính dàn trải chưa tập chung theo chủ đề gây chi phí tốn kém mà hiệu quả thu lại không cao.

• Tính phối hợp giữa các Phong, Ban thuộc Trụ sở chính và giữa Trụ sở chính với các chi nhánh còn chưa đồng bộ, đôi khi còn trùng lặp gây lãng phí.

• Hoạt động tri ân khách hàng, các chương trình chăm sóc khách hàng VIP không được thực hiện thường xuyên và chỉ được quan tâm tại một số Chi nhánh chiếm số lượng rất nhỏ trên toàn hệ thống. Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, với số lượng Ngân hàng đông đảo khách hàng có rất nhiều lựa chọn nên làm sao để lôi kéo được khách hàng đã là khó thì việc giữ chân được khách hàng tốt còn khó hơn gấp nhiều lần.

• Vấn đề thực hiện, xây dựng văn hóa doanh nghiệp còn mờ nhạt, hình thức, chưa tạo được nét đặc trưng riêng có trong khi Văn hóa doanh nghiệp có vai trò và ý nghĩa vô cùng to lớn. Vấn đề đặt ra cho NHNo là làm sao để văn hóa doanh nghiệp trở thành nguồn sức mạnh nội lực trong kinh doanh; văn hóa doanh nghiệp trở thành giải pháp quản trị điều hành, góp phần củng cố uy tín, nâng cao vị thế của NHNo trong nước và quốc tế; văn hóa doanh nghiệp trở thành phẩm chất, đạo đức, nếp sinh hoạt và làm việc của công nhân viên chức, trở thành truyền thống của NHNo, củng cố niềm tin bền vững của khách hàng

2.2.2.2 Nguyên nhân của những tồn tại. - Ngân nhân khách quan:

• Hình thức hoạt động kinh doanh của NHNo&PTNT Việt Nam là Công ty TNHH 1 thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu (100% vốn Nhà nước) vẫn trong tiến trình cổ phẩn hóa hướng tới mô hình tập đoàn tài chính, vẫn được bảo hộ của Nhà nước, dẫn đến quan niệm dựa dẫm, ỷ lại sự ưu đãi của Nhà nước, chưa có những chiến lược về phát triển thương hiệu đón đầu trong tương lai khi tiến tới hội nhập sẽ phải đương đầu với nhiều sự cạnh tranh, thách thức từ phía các NHTM trong nước và quốc tế.

• Thị phần của NHNo&PTNT Việt Nam trải rộng, thị trường chủ yếu là khu vực nông nghiệp – nông thôn.( chiếm tới gần 70%), đối tượng khách hàng cho vay chiếm thị phần chủ yếu là bà con nông dân, hộ sản xuất nhỏ lẻ phục vụ công tác phát triển nông nghiệp – nông thôn theo sự chỉ đạo của Chính phủ. Tại những khu vực nói trên có thể nói ưu thế của NHNo&PTNT Việt Nam gần như là tuyệt đối, khách hàng đều là khách hàng truyền thống không phải bị áp lực trong việc bị so sánh, bị chọn lựa nên không tạo được cho Chi nhánh của Agribank là phải chú trọng đến hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu.

• Tỷ lệ chi phí cho hoạt động marketing, hoạt động xây dựng, quảng bá, phát triển thương hiệu trong tổng chi mà Bộ Tài chính quy định cho các NHTM vẫn có tính chất bao cấp, can thiệp sâu vào công việc của NHTM. Tỷ lệ này không quá 8% /tổng chi là quá thấp so với thông lệ quốc tế.

- Nguyên nhân chủ quan:

• Về nguồn nhân lực: Quy trình tuyển dụng, đào tạo cán bộ còn chưa đúng với chuyên môn, nghiệp vụ, dẫn đến hầu hết cán bộ, nhân viên làm về chuyên môn xây dựng và phát triển thương hiệu tại trụ sở chính NHNo&PTNT Việt Nam, tại các chi nhánh chưa được đào tạo về chuyên môn marketing, hoạt động xây dựng,phát triển thương hiệu. Bên cạnh đó, kiến thức về xây dựng và phát triển thương hiệu từ đội ngũ lãnh đạo cũng khá hạn chế,

việc đầu tư về giảng dạy và đào tạo những kiến thức trong lĩnh vực này còn ít được quan tâm, việc giảng dạy, đào tòa vẫn chủ yếu là những cán bộ có kinh nghiệm chuyên môn lâu năm, chưa có sự tham gia giảng dạy của các giáo viên chuyên ngành.

• Về công nghệ: Công nghệ ngân hàng của hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam còn hạn chế. Các sản phẩm quảng bá: tờ rơi, tờ bướm, các mẫu quảng cáo,… của NHNo&PTNT Việt Nam một số chương trình quảng bá SPDV, thương hiêu còn sơ sài, đơn điệu, nội dung chưa thật hấp dẫn, chưa ấn tượng đối với khách hàng.

• Vấn đề về tính chuyên môn hóa: Hiện tại, chưa có quy định cụ thể đối với các chi nhánh về việc thành lập bộ phần chuyên trách về phát triển thương hiệu, nên ở nhiều chi nhánh phòng Hành chính nhân sự vẫn đóng vai trò kiêm nhiệm. Đối với các chi nhánh có phòng dịch vụ - marketing thì phải kiêm nhiệm: Dịch vụ thẻ, nghiên cứu phát triển SPDV…

• Việc sử dụng các kênh quảng bá, khuếch trương hình ảnh thương hiệu, SPDV của Agribank vẫn chỉ tập trung vào các kênh truyền thống: Kênh trong nội bộ: Hệ thống mạng lưới các chi nhánh, phòng giao dịch, website agribank.com.vn, tờ thông tin nội bộ,… Kênh bên ngoài: Báo giấy, đài phát thanh, đài truyền hình…mà chưa quan tâm và chú trọng đến các kênh hiện đại và như: báo điện tử, trên bảng led, trên hệ thống xe bus, máy bay, tàu hỏa, trong cầu thang máy các khu chung cư,...Cùng với đó, tần suất xuất hiện của thương hiệu, hình ảnh của Agribank còn ít, chưa trọng tâm dẫn đến mờ nhật, chưa tạo ấn tượng cho khách hàng.

• Về công tác tổ chức, tham gia tài trợ các sự kiện: Hiện nay, việc tham gia các chương trình quảng bá, tài trợ các sự kiện nhằm khuếch trương thương hiệu của NHNo&PTNT Việt Nam vẫn dựa trên cơ sở các mối quan hệ

của lãnh đạo, các chương trình, sự kiện chưa có tầm cỡ lớn mang tính quốc gia và mức độ quảng bá thương hiệu, hình ảnh trên diện rộng.

KẾT LUÂN CHƯƠNG 2

Chương này giới thiệu tổng quan về NHNo&PTNT Việt Nam từ khi hình thành cho đến khi đạt được những kết quả như hôm nay, đồng thời qua

đó tập trung nhấn mạnh tầm quan trọng của công tác xây dựng và phát triển thương hiệu của NHNo&PTNT Việt Nam đối với hoạt động kinh doanh nói chung trong suốt chặng đường hơn 20 năm xây dựng và phát triển. Bên cạnh những mặt được, những thành quả đạt được, chương 2 cũng đã vạch ra những hạn chế và phân tích các nguyên nhân chính mà NHNo&PTNT Việt Nam cần giải quyết, khắc phục đối với công tác xây dựng và phát triển thương hiệu. Đây cũng chính là những cơ sở để đưa ra các giải pháp sẽ được đưa ra trong chương 3

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP

3.1. Định hướng phát triển thương hiệu của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

3.1.1 Định hướng phát triển thương hiệu của ngành Ngân hàng trong giai đoạn tới.

Hệ thống ngân hàng Việt trong những năm trở lại đây đã có những bước phát triển mạnh mẽ. Hiện có 5 ngân hàng thương mại (NHTM) nhà nước, 1 Ngân hàng chính sách xã hội (NHCS XH), 04 ngân hàng liên doanh, 35 NHTM cổ phần, 50 chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Sự phát triển này còn thể hiện qua tốc độ tăng trưởng của tổng tài sản, dư nợ, huy động vốn của hệ thống ngân hàng. Sản phẩm và dịch vụ ngân hàng hiện đại không ngừng phát triển đa dạng và phong phú.. Bên cạnh việc đa dạng hóa các loại hình sản phẩm truyền thống như vay vốn , các sản phẩm tiền gửi huy động…các ngân hàng cũng đã đầu tư rất mạnh vào các sản phẩm dịch vụ hiện đại như: dịch vụ ngân hàng Internet Banking, Mobile Banking, các sản phẩm thẻ nhiều tính năng,… Không chỉ quan tâm đến việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng hiện đại mà các ngân hàng còn chú trọng đến việc tăng cường các tiện ích của sản phẩm, dịch vụ ngân hàng cung cấp.

Những bước phát triển của hệ thống ngân hàng trong thời gian qua đã dần dần tạo lập được những nhân tố mang tính giá trị cốt lõi của thương hiệu cho hệ thống ngân hàng Việt Nam . Bên cạnh đó, một số ngân hàng đã quan tâm đến việc tạo dựng thương hiệu cho mình, như đã thay đổi logo, đã thiết lập tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, đã thiết lập hệ thống nhận diện thương hiệu thống nhất cho ngân hàng và các chi nhánh, đã xây dựng quy chế quản lý thương hiệu, đã thiết lập bộ phận đồ họa phục vụ mục đích truyền thông và nội dung nhận diện thương hiệu.

Tuy nhiên, cho đến nay, hệ thống ngân hàng Việt Nam chưa thực sự có một thương hiệu tốt, chưa một ngân hàng nào thực sự tạo được sự “tin cậy” hoàn toàn cao cho khách hàng. Nhiều vụ tai tiếng trong lĩnh vực ngân hàng thời gian qua đã có tác động bất lợi đến thương hiệu của ngành Ngân hàng. Có thể một số ngân hàng có những sản phẩm dịch vụ được xã hội biết đến, như thanh toán quốc tế, phát hành thẻ của NHTM cổ phần Ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng ACB, Sacombank, Đông Á, Eximbank...; các sản phẩm bán lẻ của Techcombank; Sacombank; Đối với vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa các hoạt động huy động và vay vốn người dân biết đến là Agribank, ngân hàng Chính sách xã hội, Bưu Điện Liên Việt Bank... Nhưng nhìn chung, thương hiệu của ngành Ngân hàng còn mờ nhạt so với thế giới.

Có thể nói rằng, thương hiệu có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của các ngân hàng, đặc biệt trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế toàn cầu như hiện nay. Sự đổ vỡ hàng loạt của các thương hiệu ngân hàng lớn trên thế giới vừa qua đã rút ra một bài học lớn cho các ngân hàng muốn trụ vững để có thể song hành cùng nền kinh tế vượt qua điểm uốn của chu kỳ suy thoái là “các ngân hàng trong hệ thống ngân hàng Việt Nam cần xây dựng thương hiệu của ngân hàng mình phải có điểm khác biệt, độ nhận diện cao, được quốc tế hóa và truyền tải được những giá trị độc đáo vừa đúng lúc vừa xoáy thẳng vào ước muốn của khách hàng” và đây cũng là định hướng quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu của ngành Ngân hàng Việt Nam trong thời gian tới.

Theo đó, các định hướng xây dựng thương hiệu của ngành Ngân hàng phải đạt được mục tiêu:

- Phải xác định được giá trị cốt lõi và định vị được thương hiệu của ngân hàng Việt Nam trên thị trường quốc tế, và từng ngân hàng phải định vị

- Đồng bộ hóa bộ nhận diện của ngân hàng, mà hệ thống nhận diện đó thể hiện những giá trị cốt lõi, mang rõ định hướng kinh doanh của ngân hàng.

- Đồng nhất ý chí và hành động của cán bộ và lãnh đạo ngân hàng trong việc thể hiện ra bên ngoài hình ảnh của ngân hàng.

- Tạo cơ sở nền tảng để quản trị có hiệu quả thương hiệu của ngân hàng tại tất cả các cấp độ trong hệ thống ngân hàng.

Cùng với đó, các NHTM cũng cần đảm bảo là các mục tiêu phát triển thương hiệu của các Ngân hàng như trên cũng phải đồng nhất với định hướng, chiến lược kinh doanh của mình trong giai đoạn tới, cụ thể:

- Lợi nhuận ngân hàng tăng trưởng vững chắc: Mục tiêu cuối cùng trong hoạt động của ngân hàng thương mại đó là lợi nhuận. Theo đó, ngân hàng phải sử dụng tổng thể các biện pháp để gia tăng về quy mô tiền gửi, số lượng khách hàng gửi tiền, số lượng tài khoản cá nhân và số dư tài khoản tăng thêm, số lượng thẻ: thẻ thanh toán phát hành tăng lên, doanh số thanh toán thẻ tăng lên, doanh số thanh toán và chuyển tiền tăng, tăng cường doanh số từ phí dịch vụ các SPDV (Internet banking, Mobile Banking), các quy mô nghiệp vụ khác cũng không ngừng tăng lên,… nhằm tối đa hoá lợi nhuận. Đây là tiêu chí quan trọng để tạo sự tin cây của khách hàng;

- Thị phần khách hàng giữ vững và ngày càng tăng một cách ổn định: Các khách hàng truyền thống, khách hàng cũ duy trì đều đặn các giao dịch với ngân hàng. Đồng thời lượng khách hàng mới, khách hàng tiềm năng của ngân hàng cũng không ngừng gia tăng. Chính sự hài lòng, sự thỏa mãn về tiện ích, chất lượng, thái độ giao dịch, tính an toàn… của các sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng cung ứng cho khách hàng tạo nên mối quan hệ hiệu quả với khách hàng;

- Tăng cường phát triển các SPDV đa tiện ích, trên nền công nghệ hiện đại nhằm thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng, kèm với các hoạt động

Marketing. Theo đó, khách hàng, thị trường nhanh chóng chấp nhận các sản phẩm dịch vụ đó với mức độ không ngừng gia tăng và mở rộng. Như vậy nó cũng thể hiện giá trị của thương hiệu ngân hàng.

3.1.2 Định hướng phát triển của NHNo&PTNT Việt Nam trong giai đoạn 2010-2015 và tầm nhìn 2020.

3.1.2.1. Phân tích mô hình SWOT trong thời gian tới

Điểm mạnh Điểm yếu

- Là NHTM lớn nhất Việt Nam, có lợi thế tuyệt đối về quy mô, mạng lưới, cơ sở khách hàng

- Đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế, đất nước

- Thương hiệu của Agribank đã được khẳng định

- Có quan hệ hợp tác chặt chẽ với chính quyền địa phương, các tổ chức chính trị, xã hội.

- Hạ tầng công nghệ thông tin không ngừng được hiện đại hóa

- Đội ngũ cán bộ đông đảo, giàu kinh nghiệm

- Hoạt động kinh doanh đa lĩnh vực.

- Tỷ lệ an toàn vốn, tỷ suất lợi nhuận thấp, chưa đáp ứng chuẩn mực quốc tế;

- Chi phí hoạt động cao do bộ máy cồng kềnh; Tỷ trọng thu từ hoạt động phi tín dụng thấp;

- Mô tổ chức chưa đặt hiệu quả; Cơ