Cấp độ đánh giá Đo lường cái gì Cách đo lường Thời điểm đánh giá Các phản ứng: “Người học có hài lịng khơng?” Nhận thức về đào tạo Đánh giá khố học Đánh giá giảng viên Khảo sát Phỏng vấn Khi khoá học vừa kết thúc Học tập: “Khố học có hiệu quả như mong muốn khơng?”
Kiến thức mà khố học mang lại
Thi, Kiểm tra Bài thu hoạch Phỏng vấn
Khi khoá học kết thúc và một số thời điểm trong tương lai.
Hành vi: “nhân viên bán hàng có sử dụng kiến thức và kỹ năng được học vào công việc?” Các kỹ năng Thành tích cơng việc Vắng mặt khơng có lý do Mức độ thay
đổi nhân viên
Các chỉ số đánh giá thành tích Quan sát Đánh giá của cấp quản lý Tự đánh giá Hơn một năm sau khi đào tạo.
Kết quả: “Việc đào tạo mang lại hiệu quả cho công ty như
Thoả mãn với công việc Sự thoả mãn của khách hàng Khảo sát Thử nghiệm Đánh giá của cấp quản lý
Sau khoá đào tạo 1 năm
24
kinh doanh của chúng ta từ đây.
Cải thiện kỹ năng bán hàng (Improve Selling Skills). Nhiều công ty tin tưởng rằng cải thiện những kỹ năng bán hàng căn bản có thể dẫn đến việc cải thiện cơng việc thực hiện của nhân viên bán hàng.
Giảm thiểu tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Nếu như đào tạo lực lượng bán hàng có thể nâng cao tinh thần và mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên bán hàng sẽ giúp làm giảm tốc độ nhân viên nghỉ việc.
1.1.5. Ý nghĩa tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng
Tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bởi cơng tác này khơng chỉ có ý nghĩa với doanh nghiệp mà còn ý nghĩa về mặt kinh tế và cả người tiêu dùng.
Về mặt kinh tế: mang lại cho doanh nghiệp nguồn nhân lực thực hiện các hoạt động bán hàng, đem về nguồn doanh thu thông qua bán hàng, đào tạo lực lượng bán hàng chuyên nghiệp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
Về mặt xã hội: Giải quyết vấn đề việc làm cho xã hội, nâng cao trình độ cho nguồn nhân lực, giúp nền kinh tế và xã hội phát triển.
Đối với người tiêu dùng: Tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng có đủ năng lực giúp khách hàng thỏa mãn nhu cầu của mình.
8
1.1.6. Tầm quan trọng công tác đào tạo - tuyển dụng lực lượng bán hàng
Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong q trình thực hiện các cơng việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thơng tin chính xác và đánh giá các thơng tin một cách khoa học (Hà Văn Hội, 2006)
Song song với tuyển dụng thì khơng thể khơng nói đến cơng tác đào tạo bởi sự quan trọng của nó. Nếu lực lượng bán hàng khơng hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, thiếu kiến thức về sản phẩm, không được trau dồi kỹ năng bán hàng, họ sẽ khơng mang lại sự hài lịng cho khách hàng, không mang lại doanh thu cho doanh nghiệp, và quan trọng nhất họ khơng nâng cao năng lực bản thân từ đó khơng cịn thích hợp với nghề bán hàng.
Chính vì vậy, việc quan tâm để có chính sách hợp lý để nâng cao hiệu quả và giải quyết những vấn đề cịn hạn chế trong cơng tác tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng là tất yếu khách quan.
1.2. NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.2.1. Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên bán hàng
Trong quá trình tuyển dụng lực lượng bán hàng, nhà quản trị cần đảm bảo những yêu cầu sau:
Tuyển được các ứng viên có đầy đủ tố chất để trở thành nhân viên bán hàng. Tuyển dụng lực lượng bán hàng đáp ứng được yêu cầu công việc.
Tuyển dụng lực lượng bán hàng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp: tuyển dụng lực lượng bán hàng nòng cốt và lực lượng bán hàng thời vụ.
Việc tuyển dụng nhân viên bán hàng có những điểm khác biệt so với tuyển nhân viên ở vị trí khác. Ví dụ: khi doanh nghiệp cần tuyển một nhân viên bán hàng qua điện thoại thì nhà quản trị cần xác định được các đặc điểm cần thiết để trở thành một nhân viên bán hàng qua điện thoại là gì? Ứng viên cần có giọng nói tốt, có khả năng trình bày, có tính kiên nhẫn, có khả năng giải quyết vấn đề nhanh chóng qua điện
9
thoại…Yêu cầu của nhà quản trị là phải nhận biết ứng viên nào trong số các ứng viên nộp đơn xin việc có tiềm năng trở thành nhân viên bán hàng qua điện thoại.
Tuyển dụng lực lượng bán hàng đáp ứng được yêu cầu công việc. Nhà quản trị cần phân tích cơng việc, xây dựng bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn công việc nhằm giúp cho nhà quản trị lấy đó làm căn cứ tuyển dụng đúng người đúng việc.
Tùy thuộc vào từng doanh nghiệp, lực lượng bán hàng có thể bao gồm lực lượng bán hàng nịng cốt – chịu trách nhiệm chính trong cơng tác bán hàng, là đội ngũ được đào tạo chuyên nghiệp, gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng và cùng hướng tới mục tiêu lâu dài của bộ phận trong doanh nghiệp hay mục tiêu chung của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần có kế hoạch tuyển dụng rõ ràng như lập kế hoạch thay thế nhân sự ngắn hạn và dài hạn hay lập kế hoạch kế nhiệm để tạo cơ hội cho các cá nhân phát triển trong doanh nghiệp.
1.2.2. Kế hoạch tuyển dụng nhân viên bán hàng
Tiến trình lập kế hoạch tuyển mộ bao gồm Phân tích nhu cầu nhân sự, Phân tích cơng việc, xem xét lại hoặc lập Bản mô tả công việc, và lập Bản yêu cầu của công việc. Dựa trên kết quả phân tích này để lập kế hoạch về Nguồn tuyển mộ và Qui trình tuyển chọn nhân viên bán hàng.
1.2.2.1. Xác định nhu cầu nhân sự
Xây dựng quy mơ bán hàng sao cho hiệu quả đóng vai trị quan trọng dẫn tới sự thành công của một doanh nghiệp. Việc xác định quy mô lực lượng bán hàng hay độ lớn của lực lượng bán hàng giúp cho doanh nghiệp biết được số lượng nhân viên cần bổ sung để có chiến lược tuyển dụng và đào tạo hợp lý.
Có ba phương pháp phổ biến để xác định quy mô lực lượng bán hàng của doanh nghiệp:
1) Phương pháp phân tích tính theo doanh thu bán hàng; 2) Phương pháp tính theo khối lượng cơng việc;
3) Phương pháp tính theo lợi nhuận tăng thêm.
10
1.2.2.2. Phân tích cơng việc
Trước khi giám đốc bán hàng tuyển dụng nhân viên bán hàng một cách hiệu quả, họ phải hiểu rõ các hoạt động, nhiệm vụ, và trách nhiệm của đại diện bán hàng. Phân tích cơng việc là việc mơ tả một cách hệ thống cách thức hồn thành cơng việc cũng như những nhiệm vụ cần phải làm trong cơng việc đó. Có một số phương pháp/thủ tục khác nhau được sử dụng để phân tích cơng việc. Một trong só đó là
p p g p g g
phỏng vấn phân tích cơng việc, trong đó các buổi phỏng vấn chuyên sâu được thực hiện với các nhà quản lý và nhân viên bán hàng. Nhà quản lý có thể được hỏi, ví dụ, về các kế hoạch bán hàng và marketing của công ty để làm rõ vai trị của lực lượng bán hàng
Bản mơ tả cơng việc. Bản mô tả công việc liệt kê những mối quan hệ công việc và những yêu cầu cho từng vị trí cơng việc, và được xây dựng trên cơ sở thơng tin từ hoạt động phân tích cơng việc. Bản mơ tả cơng việc bán hàng thường bao gồm các nội dung chủ yếu sau đây:
1. Bản chất của sản phẩm hay dịch vụ bán ra.
2. Loại khách hàng, tần số bán hàng, loại nhân sự cần liên hệ đến (Ví dụ: người mua hàng, đại diện mua hàng, giám sát…)
3. Các nhiệm vụ và trách nhiệm chuyên biệt phải thực hiện chẳng hạn như hoạch định, nghiên cứu và thu thập thông tin, nhiệm vụ bán hàng chuyên biệt, hoạt động xúc tiến, phục vụ khách hàng, hoạt động hỗ trợ như viết báo cáo, làm trợ lý.
4. Mối quan hệ giữa người giữ chức vụ này với các vị trí khác trong cơng ty. 5. Người đảm nhiệm chức vụ này cần báo cáo tình hình cơng việc cho ai? Trách nhiệm của người bán hàng là gì đối với cấp trên? Nhân viên bán hàng giao tiếp và tương tác với nhân sự của các bộ phận khác như bộ phận sản xuất hay bộ phận kỹ thuật như thế nào và trong hoàn cảnh nào?
6. Yêu cầu về thể chất và trí tuệ của cơng việc chẳng hạn người bán hàng cần có kiến thức về kỹ thuật như thế nào để hiểu rõ về sản phẩm của công ty hay các kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết khác.
11
7. Áp lực và sự kìm hãm của các yếu tố mơi trường ảnh hưởng đến thành tích của cơng việc như xu hướng của thị trường, ưu điểm và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, danh tiếng của công ty trong nhận thức của khách hàng, các vấn đề về tài nguyên và cung cấp.
Trong thực tế, hầu hết các cơng ty đặc biệt là những cơng ty có quy mơ lớn thường lập bản mô tả công việc cho từng vị trí tuyển dụng. Tuy nhiên những bản mơ tả công việc này thường khơng được cập nhật và khơng phản ánh chính xác phạm vi và nội dung cơng việc của những vị trí cần tuyển. Trách nhiệm của nhân viên bán hàng trong bản mô tả công việc sẽ thay đổi khi các yếu tố như khách hàng, chính sách quản lý khách hàng, đối thủ cạnh tranh và mơi trường kinh doanh thay đổi. Do đó, bản mơ tả cơng việc địi hỏi có sự cập nhật và thay đổi cho phù hợp.
1.2.2.3. Tiêu chuẩn công việc
Trong khi một bản mô tả công việc tập trung vào các hoạt động và trách nhiệm của công việc, bản tiêu chuẩn công việc đề cập đến năng lực, kỹ năng, kiến thức, và đặc điểm cá nhân để thực hiện tốt công việc. Một bản tiêu chuẩn công việc nên bao
gồm: bằng cấp, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng chuyên môn, năng lực, và các mối quan tâm. Bản tiêu chuẩn công việc này được xây dựng trên cơ sở bản mô tả công việc và được dùng như là các tiêu chuẩn để giúp các nhà quản trị bán hàng lựa chọn được người xứng đáng nhất trong số các ứng viên.
Tính hợp pháp của Bản tiêu chuẩn cơng việc:
Có phân biệt đối xử trong Bản tiêu chuẩn cơng việc hay khơng? (giới tính, dân tộc, quốc tịch, tơn giáo, tuổi tác…)
Có những u cầu gì vi phạm pháp luật lao động hay khơng? (giờ giấc làm việc, hợp đồng lao động…)
1.2.3. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
1.2.3.1. Thu hút và tuyển mộ lực lượng bán hàng
Tuyển mộ nhân viên là một q trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy
12
đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2014)
Số lượng ứng viên cần phải tuyển mộ được xác định qua công thức xác định số ứng viên cần tuyển mộ (R):
R = H / (S * A) Trong đó:
H: Số Nhân viên cần tuyển
S: Tỷ lệ phần trăm tuyển lựa ứng viên
A: Tỷ lệ phần trăm số ứng viên đã được chọn chấp nhận vào làm việc.
Các nguồn để tuyển mộ ứng viên khá phong phú, tuỳ thuộc vào vị trí cơng việc cần tuyển dụng và kinh nghiệm tuyển dụng trong q khứ. Các cơng ty ít khi dựa hoàn toàn vào một nguồn cung cấp ứng viên bởi vì mỗi nguồn đều có những ưu, nhược điểm riêng.
Quảng cáo (Classified Ads):
Tiếp cận được lượng độc giả lớn (Các ấn phẩm thương mại có thể giới hạn bớt)
Hữu ích nếu doanh số lớn
Có khuynh hướng phải tiếp một số lượng lớn ứng viên không đủ tiêu chuẩn.
Người lao động hiện tại (Present Employees):
Quen thuộc với SP & cung cách làm việc của công ty Hiểu rõ cơng việc
Tuyển vào vị trí mới như là 1 sự thăng chức Quá dựa dẫm vào kinh nghiệm trước đây.
Giới thiệu/Quan hệ (Referrals/Networking):
Được các nhà quản trị trong công ty giới thiệu Khả năng phù hợp cho địi hỏi của cơng việc.
Các trung gian tuyển dụng (Employment Agencies):
Nhờ các công ty chuyên làm dịch vụ tuyển mộ nhân sự có thu phí
13
Hiệ ả t ể ộ ất
Hiệu quả tuyển mộ rất cao.
Từ các trường học (Schools & Colleges):
Sẵn sàng & dễ dàng đào tạo
Thiếu kinh nghiệm & mau chán nản
Khách hàng, Nhà cung cấp, Đối thủ cạnh tranh (Customers, Suppliers & Competition):
Tốt nếu muốn sử dụng ngay
Không đào tạo thêm, cần xem xét những vấn đề xung đột pháp lý
Thường áp dụng: bảo hiểm, mơi giới Chứng khốn, thiết bị văn phịng, quần áo
1.2.3.2. Quy trình tuyển chọn lực lượng bán hàng
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các u cầu của cơng việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ (Hà Văn Hội, 2006).
Để có những thơng tin đầy đủ hơn nhằm đánh giá mỗi ứng viên tiềm năng. Nhiều công ty thường sử dụng phối hợp một số công cụ như sau:
Đơn xin việc (Application Blanks). Là tập hợp những thông tin cơ bản về lịch sử cá nhân của ứng viên. Các đơn xin việc phải nêu lên được trình độ học vấn, kinh nghiệm, sở thích hay các hoạt động khác của ứng viên nhằm làm cơ sở để công ty đánh giá năng lực của các ứng viên. Đơn xin việc giúp cho các giám đốc có thơng tin về ứng viên để thực hiện đặt câu hỏi trong phỏng vấn cá nhân. Khi phân tích cần chú ý kiểm tra: Các mốc thời gian, các công việc đã trải qua, thời gian làm ở mỗi công việc, lý do rời bỏ cơng việc cũ, có thể hiện được quá trình thăng tiến?
Phỏng vấn cá nhân (Personal Interviews. Phỏng vấn cá nhân còn được các giám đốc sử dụng để xem đặc tính cá nhân của ứng viênn. Phỏng vấn viên cung cấp cho giám đốc thông tin để đánh giá kỹ năng giao tiếp, trí thơng minh, tính hịa đồng, tính
14
hay gay gỗ, tính thơng cảm, sự tham vọng … để đáp ứng tiêu chuẩn cần thiết trong công việc. Một số giám đốc khác sử dụng nhiều cách phỏng vấn khác nhau để đạt được một số mục tiêu tuy nhiên những phương pháp phỏng vấn cá nhân có thể được phân loại như là có cấu trúc (In Structured interview) và chưa cấu trúc (In
Unstructured interview).Phỏng vấn có chuẩn bị trước (In Structured Interviews): Theo phương pháp này, mỗi ứng viên được yêu cầu trả lời một số câu hỏi cho trước. Cách tiếp cận này đặc biệt tốt đối với người phỏng vấn thiếu kinh nghiệm đánh giá ứng viên. Những câu hỏi chuẩn hóa sẽ giúp cho việc phỏng vấn được đảm bảo là tất cả các yếu tố liên quan tương ứng với các tiêu chuẩn của ứng viên. Những câu hỏi cho tất cả các ứng viên đều như nhau, điều này tạo thuận lợi hơn để so sánh điểm
mạnh và điểm yếu của các ứng viên.
Phỏng vấn không chuẩn bị trước (In Unstructured Interviews): Phỏng vấn viên yêu cầu ứng viên chỉ trả lời một vài câu hỏi trực tiếp liên quan đến sở thích, kinh nghiệm làm việc, mục tiêu nghề nghiệp và một số hoạt động khác. Cách tiếp cận này là một dấu hiệu đặc trưng để nhận biết đặc điểm và động cơ của ứng viên. Để thành cơng trong cách phỏng vấn này, địi hỏi phỏng vấn viên phải có kinh nghiệm và kỹ năng tạo ra tình huống. Bởi vì khơng có những câu hỏi được chuẩn bị trước nên có