Hình 1.3: Mơ hình Hoạch định chiến lược
Nguồn Chiến lược và sách lược kinh doanh Gary D.Smith
Phân tích mơi trường
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
Điều duy nhất chắc chắn có trong tương lai của bất kỳ tổ chức nào đó là sự thay đổi, và hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai, nó làm tăng khả năng của việc đạt được các kết quả như mong muốn. Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả, nó cần thiết cho việc thực hiện và đánh giá các chiến lược một cách thành công.
Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai. Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích.
Hoạch định chiến lược là một phần của Quản trị chiến lược, gồm 3 bước là : Phân tích mơi trường từ đó xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu và phân tích các mục tiêu, nhiệm vụ đó để chọn ra các phương án chiến lược tối ưu nhất.
1.2. Các dạng chiến lược
Có nhiều loại chiến lược được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh nhưng có 3 loại chiến lược phổ biến nhất được các doanh nghiệp đang sử dụng hiện nay.
1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là loại chiến lược dài hạn liên quan đến sứ mệnh và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý chí của các ơng chủ, của các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức.Chiến lược cơng ty mang tính dài hạn, có tầm nhìn bao quát, và chi phối tất cả các chiến lược khác như chiến lược kinh doanh, chiến lược chức năng.
1.2.1.1. Chiến lược tăng trưởng ập trungt
Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và thị trường hiện có mà khơng thay đổi bất kì yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghi hệp ết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội về các sản phẩm hiện đang sản xuất và các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn những công việc mà họ hiện đang tiến hành. Ba phương án
chủ đạo của chiến lược này bao gồm: Chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
a. Chiến lược thâm nhập thị trường
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại, theo 2 cách:
- Thứ nhất, doanh nghiệp có thể tăng thị phần thông qua việc tăng sức mua sản phẩm, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hay mua lại đối thủ cạnh tranh. Việc tăng sức mua sản phẩm có thể thực hiện bằng cách thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng với số lượng nhiều hơn. Để lôi kéo được khách hàng thì doanh nghiệp lại cần chú trọng nhiều hơn đến các công việc trong khâu marketing như giá cả, tiêu thụ và khuyến mãi. Còn trong trường hợp các cơ hội tăng thị phần khác khơng hấp dẫn thì doanh nghiệp có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sáp nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình.
- Thứ hai, việc thâm nhập thị trường cũng có thể bao hàm việc tăng quy mơ tổng thể của thị trường bằng cách làm cho những người từ trước đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh bắt đầu tìm đến các sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing…
b. Chiến lược phát triển thị trường
Phát triển thị trường là việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất. Có thể thực hiện việc đó thơng qua các phương thức sau:
Tìm thị trường trên các địa bàn mới: bao gồm việc tìm kiếm và mở rộng những nhà phân phối mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm các mạng lưới tiêu thụ mới hoặc hội nhập ngang với một doanh nghiệp đang cần thị trường khác.
Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại.
Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều cơng dụng mà doanh nghi có thệp ể khai thác. Mỗi cơng dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn m ới.
c. Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho các khách hàng hiện tại. Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ các mặt hàng của doanh nghiệp.
Phát triển sản phẩm riêng biệt: để phát triển các sản phẩm riêng biệt, có 4 hướng đi chủ yếu là: cải tiến tính năng của sản phẩm, cải tiến về chất lượng của sản phẩm, cải tiến về kiểu dáng của sản phẩm và cuối cùng là cải tiến về kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ sản phẩm.
Phát triển cơ cấu ngành hàng: phương pháp chủ yếu của việc cải tiến cơ cấu ngành hàng có th à bể l ổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện đang sản xuất. Có 3 cách thực hiện chiến lược này:
+ Kéo dãn cơ cấu mặt hàng, hay còn gọi là nối dài cơ cấu mặt hàng.
+ Lấp kín cơ cấu mặt hàng, tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại của doanh nghiệp.
+ Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa vào các ứng dụng công nghệ mới.
1.2.1.2. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập ( liên k ết)
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là khơng có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung (có thể do thị trường đã bão hịa). Chiến lược này thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp trong doanh nghiệp chủ chốt và cho phép
phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Hai chiến lược cơng ty về tăng trưởng liên kết có thể được thực hiện tại công ty bằng cách mua lại công ty hoặc ở cấp cơ sở kinh doanh bằng cách phát triển nội bộ.
Mỗi chiến lược là sự dịch chuyển đến các cấp độ mới trong ngành. Dịch chuyển đến cấp độ mới của cùng một ngành có thể dễ dàng bao gồm việc kinh doanh với các sản phẩm và công nghệ khác nhau, các sản phẩm chủ chốt, thị trường, ngành, cịn cơng nghệ vẫn phải giữ nguyên.
- Hội nhập (liên kết) dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách ngắm quyền sở hữu hoặc tăng trưởng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Khi thực hiện việc hội nhập ngược trong nội bộ, doanh nghiệp thiết lập các nguồn cung ứng của mình, bằng các cách như: thành lập cơng ty con, hội nhập với bên ngoài là mua hoặc mua đứt các cơ sở cung ứng hàng cho doanh nghiệp.
Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn khi người cung ứng hàng đang tăng trưởng nhanh hoặc có nhiều k ả năng lợi nhuận tiềm th àng. Nó cũng có sức hấp dẫn nếu doanh nghiệp thấy chưa có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay khơng, về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai. Sự liên kết này cịn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trong tâm lợi nhuận tiềm tàng.
Mặc dù vậy, nhưng hội nhập ngược chiều cũng mang lại cho doanh nghiệp một số vấn đề như: phải có vốn lớn, việc quản lý phức tạp hơn, thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn sản xuất.
- Hội nhập dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng.
Doanh nghiệp có thể thực ện việc hội nhập dọc thuận chiều trong hi nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ. Việc hội nhập với bên ngồi có thể thực hiện bằng cách mua lại các cơ sở hiện đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp c ần.
Hội nhập thuận chiều có sức hấp dẫn khi các doanh nghiệp hoặc cá nhân trung gian gần với khách hàng đang trải qua quá trình tăng trưởng nhanh, hoặc các dịch vụ mà doanh nghiệp đang nhận được không đạt yêu cầu, như hàng tồn ới v giá trị lớn hoặc thường xuyên phải ngưng sản xuất. Đối với doanh nghiệp sản xuất
nguyên vật lieeujswj hội nhập thuận chiều như là một giải pháp để tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm, hàng hóa.
1.2.1.3. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa
Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh. Khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa, điều cần thiết là phải có sự thay đổi về đặc điểm của doanh nghiệp. Có nghĩa là phải hết sức quan tâm đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược cụ thể. Có 3 loại chiến lược bằng cách đa dạng hóa
- Đa dạng hóa đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến. Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp.
ng tâm là chi
Đa dạng hóa đồ ến lược đưa ra các sản phẩm mới để thâm nhập vào các thị trường mới; các yếu tố ngành và cơng nghệ có thể như hiện tại hoặc phải làm mới theo thị trường v ản phẩm; cà s òn cấp độ ngành thì giữ ngun.
- Đa dạng hóa ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.
Đa dạng hóa ngang là cách đưa sản phẩm mới, ứng dụng công nghệ mới thâm nhập vào thị trường hiện tại, ngành nghề có thể vẫn giữ nguyên hoặc đổi mới theo lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sản phẩm; cấp độ ngành vẫn giữ ngun.
là tìm cách t
- Đa dạng hóa tổ hợp: ăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới về mặt cơng nghệ khơng liên quan gì đến các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất.
à tìm cách
Đa dạng hóa tổ hợp l đưa các sản phẩm mới, công nghệ mới, thay đổi ngành nghề mới để thâm nhập vào thị trường mới; cấp độ ngành có thể giữ nguyên hoặc thay đổi mới để phù hợp với các yếu tố cịn l ại.
Có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa tổ hợp để khắc phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu tiền vốn hoặc khả năng thu nhập, thiếu một số khả năng trình độ nhất định hoặc khơng có cơ hội hấp dẫn về điều kiện mơi trường. Đơi
khi các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa tổ hợp là vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ nghĩ rằng cổ phiếu của doanh nghiệp khác được đánh giá thấp.
1.2.1.4. Chiến lược suy giảm
Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghi cệp ần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành khơng cịn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Có 4 chiến lược suy gảm sau:
- Chiến lược cắt giảm chi phí: Là biện pháp lùi một bước v ổ chức lại. “Cắt à t giảm chi phí” được hiểu theo nghĩa hẹp là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả và/hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường.
- Chiến lược thu lạ ốn đầu tưi v : Di n ra khi doanh nghi p ễ ệ nhượng bán ho c ặ đóng cửa m t trong các doanh nghi p c a mình nhộ ệ ủ ằm thay đổi căn bản n i dung ộ hoạt động. Điều này có th x y ra khi lãnh o c a doanh nghi p có vể ả đạ ủ ệ ốn đầu tư ở nhi u doanh nghi p th a nh n r ng m t trong các doanh nghi p c a h tr nên t i t ề ệ ừ ậ ằ ộ ệ ủ ọ ở ồ ệ ho c khơng có tri n vặ ể ọng phù h p v i các doanh nghi p khác v m t chiợ ớ ệ ề ặ ến lược.
- Chiến lược thu ho chạ : Là tìm cách tăng tối đa dịng ln chuyển ti n vì ề mục đích trước m t b t ch p h u qu ắ ấ ấ ậ ả lâu dài như thế nào. Nói chung, chiến lược thu hoạch được áp d ng các doanh nghiụ ở ệp có tương lai mờ ả o và ít có kh ả năng có lãi khi t ự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong th i gian thu ho ch. ờ ạ
- Chiến lược gi i thả ể: Là bi n pháp b t bu c cu i cùng so v i các chiệ ắ ộ ố ớ ến lược suy gi m khác, khi mà toàn b doanh nghi p ng ng t n t i. M c dù vi c gi i th ả ộ ệ ừ ồ ạ ặ ệ ả ể thường di n ra khi có k t luễ ế ận xét xử và l nh phá s n c a tòa án nhệ ả ủ ưng biện pháp này cũng có thể được doanh nghi p nh li u trong k ho ch mệ đị ệ ế ạ ột cách có t ch c. ổ ứ
1.2.1.5. Chiến lược hỗn hợp
Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà các doanh nghi có thệp ể tiến hành đồng thời nhiều chiến lược. Chiến lược hỗn hợp hầu như bao giờ cũng có kết quả nếu
doanh nghiệp đang tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc sáp nhập với các doanh nghiệp đa doanh nghiệp khác.
Trong bối cảnh khác, doanh nghi có thệp ể thực hiện chiến lược hỗn hợp theo tuần tự thời gian, tức là trước hết thực hiện một chiến lược nào đó ở cấp cơng ty để sau đó thực hiện tiếp một chiến lược khác.
1.2.1.6. Chiến lược hướng ngoại
Có 3 phương án chiến lược hướng ngoại sau:
- Chiến lược xáp nhập: Diễn ra khi hai hoặc nhiều doanh nghi kệp ết hợp với nhau tạo thành một công ty mới, duy nhất. Quá trình này thường là kết quả của sự thỏa thuận giữa các doanh nghi tệp ự nguyện liên kết thành lập một doanh nghi có ệp tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác.
- Chiến lược mua lại: Diễn ra khi một doanh nghiệp mua lại một doanh nghi khác và thu hút hoệp ặc bổ sung them các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng
- Chiến lược liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều doanh nghi hệp ợp lực để thực thi một sự việc nào đó mà một doanh nghi riêng lệp ẻ không thể làm được. Quyền sở hữu của hai doanh nghi vệp ẫn giữ nguyên không thay đổi
1.2.1.7. Chiến lược công ty ở các doanh nghiệp mà thành tích đạt được dưới
khả năng
Các doanh nghiệp mà thành tích đạt được dưới khả năng tiềm tang về ưu thế