L ỜI CẢ MƠ N
3.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
3.1.2.1 Tầm nhìn
Công ty Cổ phần Sông Đà 5 phấn đấu nhằm dẫn đầu về sự sáng tạo, phát triển và thi công sản xuất những sản phẩm bê tông chất lượng tốt nhất, luôn đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, thiết bị để tạo ra sản phẩm chất lượng nhất, an toàn và hiệu quả nhất cho khách hàng tại Việt Nam và trên toàn thế giới.
3.1.2.2 Sứ mệnh
Công ty Cổ phần Sông Đà 5 là doanh nghiệp thi công cung cấp sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, đảm bảo gia tăng lợi ích cho cổđông và cộng đồng, mang lại cuộc sống phong phú về tinh thần, đầy đủ về vật chất cho cán bộ công nhân viên, đóng góp cho sự phát triển của đất nước.
3.1.2.3 Giá trị cốt lõi
1. Cộng đồng và sự thinh vượng
Công ty Cổ phần Sông Đà 5 luôn tin tưởng vào sự thịnh vượng của đôi bên. Luôn mong muốn sự thịnh vượng trong kinh doanh cũng như mang lại sự tiến bộ và thịnh vượng cho toàn thể nhân viên Công ty và cộng đồng. Văn hoá sáng kiến,
ý thức bảo vệ môi trường và làm việc tập thểđã tạo nên những phẩm chất tốt đẹp cho nhân viên và cộng đồng xung quanh.
2. Hệ thống nhà cung cấp
Công ty có hệ thống nhà cung cấp được chọn lọc, có uy tín, chất lượng cao và giá cả cạnh tranh. Luôn hợp tác, tôn trọng, chia sẻ và hỗ trợ nhau cùng đồng hành và phát triển.
3. Hệ thống khách hàng truyền thống
Công ty được khách hàng tin cậy trên cơ sở sản phẩm dịch vụ tốt, tận tâm với khách hàng. Có khả năng dễ dàng mở rộng và phát triển hệ thống khách hàng dựa trên cơ sở uy tín về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và danh tiếng về thương hiệu, hình ảnh doanh nghiệp.
4. Trung thành và đoàn kết
Công ty tin tưởng rằng thiện chí và uy tín chính là cốt lõi của hoạt động kinh doanh, giữ vững phẩm chất trung thực, đoàn kết chuyên nghiệp, đạo đức kinh doanh, luôn đề cao sự thận trọng và tính bình đẳng trong quan hệ với cổđông.
3.2. Đề xuất chiến lược kinh doanh giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015
Với phân tích tại Chương 2, Tác giả đã thấy được điểm mạnh, điểm yếu của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 và nguy cơ, đe doạ từ môi trường bên ngoài. Dựa vào phân tích ta sẽ đưa ra được các chiến lược cho Công ty Cổ phần Sông Đà 5 bằng cách kết hợp điểm mạnh với cơ hội để định hướng kinh doanh trên thị truờng, sử dụng điểm mạnh (các lợi thế) để giảm thiểu thiệt hại đối với thách thức bên ngoài, ngăn ngừa điểm yếu của Công ty khỏi thách thức từ bên ngoài và vượt qua những điểm yếu để theo đuổi cơ hội.
- Chiến lược kết hợp giữa điểm mạnh và cơ hội: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.
- Chiến lược kết hợp giữa điểm mạnh và đe dọa: Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ.
- Chiến lược kết hợp giữa điểm yếu và cơ hội: Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội.
- Chiến lược kết hợp giữa điểm yếu và đe dọa: Khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ.
Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu tố điểm mạnh - cơ hội, điểm mạnh - thách thức, điểm yếu - cơ hội, điểm yếu - thách thức ta đưa ra các chiến lược xây dựng sau.
- Chiến lược mở rộng thị trường - Chiến lược phát triển sản xuất
- Chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp - Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa - Chiến lược quản trị nguồn cung ứng - Chiến lược quản trị nguồn nhân lực
3.2.1. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Trên cơ sở các phương án chiến lược có thể, Tác giả sử dụng bảng so sánh các chiến lược có thể và thiết lập mô hình GREAT để lựa chọn phương án tối ưu nhất cho Sông Đà 5 giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015.
Bảng 3. 3: Bảng so sánh các chiến lược có thể thực hiện
Chỉ tiêu
Chiến lược cạnh tranh Mở rộng thị trường Phát triển sản xuất Chi phí thấp Khác biệt hóa Lợi ích Chiếm lĩnh thị trường, tăng thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng phát triển các ngành thi công mới Nâng cao chất lượng sản phẩm tạo được lòng tin, sự hài lòng của khách hàng và nâng cao năng lực canh tranh với các doanh nghiệp khác. Chống lại được áp lực về giá của đối thủ cạnh tranh, áp lực của đối thủ tiềm ẩn cũng như tạo được thu hút với khách hàng về giá để chiếm lĩnh thị Thỏa mãn được nhu cầu, mong muốn của khách hàng. Tạo ra được sự khác biệt, tuy nhiên không quá khó bắt chước, sao chép.
trường Rủi ro Không chiếm lĩnh được thị trường do phải cạnh tranh với các đối thủ khác
Phải vượt qua rào cản về mặt nhận thức, thay đổi cả
một quy trình sản xuất
Tạo ra một cuộc chiến tranh về giá, giảm doanh thu và lợi nhuận của Công ty Khác biệt hóa khó nhận biết, khó thực hiện
Chi phí Cao Chi phí rất lớn Thấp
Chi phí trung bình, tuy nhiên việc điều chỉnh khó khăn
Khả thi Rất Khả thi Khả thi khả thi Kém khả thi
Thời gian Thực hiện liên
tục Thời gian dài Thực hiện liên tục
Thực hiện trong thời gian dài, tốn kém thời gian, thời gian sửa đổi, khắc phục lâu
Bảng 3.4: Mô hình GREAT để lựa chọn chiến lược
Tiêu chí Trọng số Các chiến lược có thể Mở rộng thị trường Phát triển
sản xuất Chi phí thấp Khác biệt
Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Lợi ích (G) 0.3 3 0.9 3 0.9 2 0.6 2 0.6 Độ rủi ro (R) 0.1 3 0.3 2 0.2 2 0.2 2 0.2 Chi phí (E) 0.25 2 0.5 1 0.25 3 0.75 2 0.5 Tính khả thi (A) 0.2 3 0.6 1 0.2 2 0.4 1 0.2
Tiêu chí Trọng số Các chiến lược có thể Mở rộng thị trường Phát triển
sản xuất Chi phí thấp Khác biệt
Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Thời gian (T) 0.15 2 0.3 3 0.45 2 0.3 2 0.3 Tổng điểm 1 2.6 2 2.25 1.8
Với cách đánh giá: điểm 1 cho chiến lược kém nhất và điểm 3 cho chiến lược tốt nhất tính theo từng tiêu chí, trọng số của các tiêu chí nhưở bảng tổng hợp GREAT ở trên, chiến lược mở rộng thị trường (dẫn đầu về chi phí) đạt được số điểm cao nhất là 2,6 thể hiện đây là chiến lược tối ưu nhất của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 xét trong bối cảnh hiện nay.
3.2.1.1. Các căn cứ để lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường
- Chiến lược mở rộng thị trường là chiến lược được lựa chọn cho Công ty Cổ phần Sông Đà 5 giai đoạn hiện nay vì một số lý do sau:
+ Đến thời điểm hiện nay, các công trình thuỷ điện lớn của đất nước cơ bản đã được quy hoạch và triển khai xây dựng. Tính đến 2015 cơ bản Việt Nam sẽ hoàn thành việc phát triển xây dựng thuỷ điện, đây là một trong những công việc chính của Công ty Cổ phần Sông Đà 5. Chính vì vậy, ngay từ bây giờ Công ty phải mở rộng thị trường tìm kiếm những công việc mới đầy tiềm năng như: nhiệt điện, điện hạt nhân và hạ tầng giao thông…vv.
+ Với lực lượng cán bộ công nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong xây dựng, kết hợp với số lượng lớn. Đồng thời với số lượng thiết bị xe máy hiện có, Công ty có thể đảm nhiệm được các dự án lớn về xây dựng cũng như làm Tổng thầu EPC các dự án như giao thông, nhiệt điện...vv.
+ Tình hình tài chính của Công ty tương đối ổn định. Đặc biệt khi ra nhập thị trường chứng khoán Công ty hoàn toàn có thể huy động được nguồn vốn lớn khi có nhu cầu thực sự đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh.
+ Để duy trì sản lượng và doanh thu hàng năm trên 1000 tỷ, thì việc tìm kiếm mở rộng thị trường là yêu cầu cấp bách của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 hiện nay.
- Chiến lược phát triển sản xuất đòi hỏi chi phí lớn, thời gian kéo dài và phải đối mặt với hàng loạt các rào cản như: cơ cấu lại bộ máy tổ chức, thay đổi phương thức làm việc, mua sắm dây chuyền thiết bị công nghệ, đào tạo lại đội ngũ công nhân kỹ thuật để có thể tiếp cận và làm chủ công nghệ. Trong khi đó Công ty Cổ phần Sông Đà 5 hiện nay, với lực lượng cán bộ công nhân viên hùng hậu, có kinh nghiệm đồng thời với dàn thiết bị hiện đại hiện có, Công ty hoàn toàn có thể đảm nhiệm được những công trình, dự án trọng điểm và khó khăn nhất.
- Chiến lược cạnh tranh trọng tâm theo khác biệt hóa là đưa ra một số công nghệ thi công có tính khác biệt đặc thù. Hiện nay Công ty Cổ phần Sông Đà 5 là đơn vị sản xuất và thi công bê tông với tính chất kỹ thuật, thiết bị thi công đặc thù dùng để thi công xây dựng các công trình thuỷ điện và hướng tới khách hàng chủ yếu Tổng công ty Sông Đà và Tập đoàn Điện lực Việt Nam (chiếm thị phần tới 98% doanh thu) vì vậy việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh trọng tâm theo khác biệt hóa là chưa phù hợp và không quan trọng lắm giai đoạn hiện nay.
- Chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp: Chiến lược này đứng thứ 2 và cũng rất quan trọng. Tuy nhiên thời điểm hiện nay, Công ty Cổ phần Sông Đà 5 là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Sông Đà có thương hiệu số 1 về thi công thuỷ điện. Hơn 20 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã xây dựng cho mình được một thương hiệu mạnh về thi công bê tông. Việc hạ giá thành
đối với sản phẩm chủ đạo của công ty hiện nay là thi công thuỷ điện thực sự chưa cần thiết do đơn vị được chỉ định thầu đa số các dự án thuỷ điện. Việc giảm giá thành sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu và lợi nhuận của công ty. Tuy nhiên, việc nghiên cứu hạ giá thành sản phẩm cũng là điều cần phải nghĩ tới cho công ty trong giai đoạn tới khi các công việc chỉ định thầu và giao thầu dần dần bị loại bỏ.
3.2.2. Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 giai đoạn từnăm 2013 đến năm 2015 năm 2013 đến năm 2015
Xuất phát từ mục tiêu và căn cứ vào tình hình thị trường, tình hình thực tại của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 và các phân tích ở trên, chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015 như sau:
3.2.2.1. Chiến lược kinh doanh cấp công ty
Công ty Cổ phần Sông Đà 5 đã và đang khẳng định được vị thế và thương hiệu sản xuất thi công bê tông trên thị trường. Để vươn lên là đơn vị mạnh đứng đầu trong lĩnh vực sản xuất và thi công bê tông, Công ty lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường nhằm tận dụng những lợi thế sẵn có. Từ đó, công ty phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh, duy trì vị thế, thương hiện của mình ty trên thương trường.
3.2.2.2. Các chiến lược bộ phận
Chiến lược kinh doanh cấp công ty là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Để thực hiện thành công chiến lược tổng thể chung thì công ty phải xây dựng các chiến lược bộ phận và các giải pháp để thực hiện thành công các chiến lược đó. Như đã trình bày ở trên, sở dĩ Công ty Cổ phần Sông Đà 5 lựa chọn chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường là do Công ty đã tự xác định được vị thế cùng mình trên thị trường. Công ty đã nắm rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình cũng như cơ hội,
thách thức từ môi trường bên ngoài. Chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường cần phải có các giải pháp, cũng như con người làm công tác đấu thầu tìm kiếm việc làm. Chìa khóa để thực hiện thành công chiến lược mở rộng thị trường chính là thực hiện tốt công tác quản trị marketting (tiếp thị tìm kiếm việc làm). Tiếp đến là các chiến lược chức năng bổ trợ như quản trị nguồn nhân lực và quản trị tài chính, quản trị nguồn nguyên vật liệu…vv.
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015 2013 đến năm 2015
3.3.1. Nhóm giải pháp về quản trị sản xuất
3.3.1.1. Quản trị nguồn cung ứng nguyên vật liệu
Thời gian qua do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, giá nguyên vật liệu lên xuống thất thường kèm theo tỷ giá ngoại tệ tăng cao không những đã ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất kinh doanh mà còn làm giảm hiệu quả hoạt động của Công ty. Bởi vì, vật liệu chiếm đến 80% giá thành sản phẩm của đơn vị. Công tác nghiệm thu, thu vốn còn chậm dẫn đến việc quay vòng vốn chậm ảnh hưởng đến việc trả tiền vật liệu. Giải pháp đưa ra là: Với số lượng các nhà cung cấp vật liệu sắt thép, Xi măng tương đối nhiều, để hạ giá thành sản phẩm có thể thương thảo với nhà cung cấp mua nguyên vật liệu với giá rẻ nhất. Mặt khác, Công ty Cổ phần Sông Đà 5 cần xây dựng kế hoạch ngân quỹ sát với thực tế để có kế hoạch mua nguyên vật liệu đáp ứng yêu cầu sản xuất. Xây dựng kế hoạch ngân quỹ phải bắt đầu từ xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất, kế hoạch nguyên vật liệu phù hợp.
3.3.1.2. Quản trị sản xuất
Cạnh tranh bằng chi phí thấp (dẫn đầu về chi phí) tức là tối ưu hóa chi phí sản xuất. Do định mức nguyên vật liệu không thể giảm nhiều mà chỉ tiết kiệm tổn thất do tối ưu hao hụt định mức và giảm thiểu sản phẩm sai hỏng
nhờ vào quản trị hệ thống. Tối ưu hóa chủ yếu do quản trị năng suất nhằm giảm chi phí cố định trên một đơn vị sản phẩm. Điều này quyết định rất lớn về tính cạnh tranh và khả năng thắng thầu.
Bảng 3. 5: Tổng hợp chi phí sản xuất thi công 1m3 bê tông
Stt Chỉ tiêu Giá thành/1ĐVSP
(VNĐ) Tỷ lệ (%)
1
Chi phí Vật liệu (Đá, cát, phụ
gia) 1.214.000 80,88
2 Chi phí nhân công 230.000 2,79
3 Chi phí Máy (điện+khấu hao) 42.000 15,32
4 Chi phí khác (1%) 14.860 0,99
Cộng 1.500.860 100
(Nguồn: Phòng kinh tế kế hoạch Công ty Cổ phần Sông Đà 5)
Bảng tổng hợp chi phí sản xuất thi công 1m3 bê tông theo thực tế tại Công ty Cổ phần Sông Đà 5 cho thấy cơ cấu chi phí vật liệu (vật liệu chính và vật liệu phụ) chiếm tỷ trọng đến 80,88% trong tổng chi phí sản xuất sản phẩm. Chính vì vậy các giải pháp tối ưu hóa chi phí sẽ tập trung vào tối ưu hóa chi phí nguyên vật liệu
3.3.1.3. Chiết giảm hao hụt định mức nguyên vật liệu từ 2% xuống 1%
Chi phí nguyên vật liệu bao gồm: Chi phí vật liệu chính (sắt, thép…) và chi phí vật liệu phụ (que hàn…). Theo quy định của Nhà nước đối với vật liệu dùng cho sản xuất chế tạo sản phẩm kết cấu thép thì tỷ lệ hao hụt định mức là 2% cho các nguyên vật liệu. Tại Công ty, thực hiện giảm tỷ lệ hao hụt xuống 0.8% -:- 1,0% nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm. Bằng các biện pháp quản lý giám sát nghiêm ngặt đối với công tác sản xuất vữa bê tông theo quy trình từ khi nạp cốt liệu cho đến khi ra sản phẩm cuối cùng thì được phép hao
hụt 5%. Do đó Công ty cần phải bảo dưỡng thiết bị trạm trộn, xe vận chuyển, chuẩn bị mặt bằng tốt để hạn chế hao hụt trong khâu sản xuất vữa bê tông xuống 3% có nghĩa là tiết kiệm được 2% tỷ lệ hao hụt.
3.3.1.4. Chiết giảm chi phí nhân công từ 7% xuống 5%
Tổ chức sản xuất hợp lý thông qua việc bố trí mặt bằng sản xuất, địa