5. Phương pháp nghiên cứu
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
Mức lương và thưởng: tuy đã đáp ứng được yêu cầu chi tiêu của người lao động nhưng chưa thực sự tạo động lực cho người lao động. Mức lương chưa hấp dẫn và chưa mang được tính cạnh tranh. Nguyên nhân dẫn đến hạn chế này là Cơng ty chưa có đội ngũ cán bộ làm cơng tác tiền lương có trình độ
cao, chưa được đào tạo bài bản nên chưa xây dựng được hệ thống tiền lương thật hấp dẫn và công bằng cho nhân viên. Công ty cần có những điều chỉnh thích hợp để tác động vào chính sách tiền lương nhằm hồn thiện và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong Công ty.
Tiền thưởng: Hình thức thưởng tuy đa dạng nhưng mới tập trung vào ưu tiên bộ phận thuộc phòng kinh doanh, kinh doanh dự án. Công ty nên chú trọng và quan tâm hơn đến các bộ phận khác. Ngoài việc chú trọng việc thưởng bằng tiền mặt cho cán bộ cơng nhân viên trong Cơng ty thì Cơng ty nên có hình thức thưởng khác như: thưởng bằng hiện vật, các khóa học, điều kiện khác liên quan đến bản thân nhân viên và gia đình của họ…
Phúc lợi và dịch vụ: Việc sử dụng quỹ phúc lợi chưa thực sự mang lại hiệu quả. Tuy Cơng ty có nguồn quỹ phúc lợi phong phú nhưng chưa có kế hoạch chi tiết sử dụng vào đâu để mang lại quả quả thiết thực cho Công ty.
Công tác PTCV và việc đánh giá thực hiện công việc của NLĐ chưa khoa học, hợp lý. Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của NLĐ cịn mang tính định tính, chung chung, thiếu tính định lượng. Điều đó sẽ khiến cho NLĐ thiếu ý thức phấn đấu hồn thành cơng việc. Nguyên nhân dẫn đến hạn chế này là do Công ty chưa có đội ngũ cán bộ làm cơng tác PTCV chun sâu, có trình độ, chưa được đào tạo bài bản. Điều này địi hỏi ban lãnh đạo Cơng ty cần phải có sự thay đổi về mặt nhân lực để có thể thay đổi thực trạng cơng tác tạo động lực nói riêng và quan tâm nhiều hơn nữa đến hoạt động quản trị nhân lực nói chung. Cơng ty chưa có bộ phận chuyên trách riêng về nhân sự, đội ngũ làm nhân sự kiêm luôn cả hoạt động hành chính, do đó việc đề xuất thực thi các chính sách nhân sự mới sẽ gặp khó khăn do thiếu nhân lực có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn.
Công tác giáo dục đào tạo: Công tác đào tạo mới chỉ dừng lại ở việc thoả mãn nhu cầu học tập, nâng cao kiến thức cho khối lao động quản lý. Công ty chưa thực sự quan tâm đến đào tạo lao động trực tiếp một cách hệ
thống, đối với lao động loại này công ty mới chỉ dừng lại ở việc đào tạo theo phương pháp kèm cặp tại chỗ. Công ty cần quan tâm hơn nữa đến đào tạo, nâng cao kiến thức cho người lao động về nhiều phương diện để nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác tạo động lực lao động.
Việc phân cơng, bố trí cơng việc và tính đa dạng, phong phú trong cơng việc chưa thực sự được chú trọng. Nhiều vị trí chưa thực sự phát huy được tiềm năng, thế mạnh và sở trường của người lao động, cơng việc văn phịng đối với một số bộ phận người lao động sẽ đem lại cảm giác nhàm chán.
Các hoạt động khác: Do tính chất đặc thù của cơng việc là lĩnh vực điện tử viễn thông nên số cán bộ công nhân viên là nam trong Công ty chiếm một tỷ lệ khá cao nên việc tổ chức các hoạt động xã hội là tương đối khó khăn. Vì vậỵ, để tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên trong Cơng ty thì lãnh đạo cơng ty cần phải có những biện pháp, hoạt động thiết thực và ý nghĩa hơn.
Môi trường và điều kiện làm việc: do đặc thù và tính chất cơng việc của Cơng ty là hoạt động trong lĩnh vực điện tử viễn thông nên cần một môi trường làm việc thật sự thoải mái, phát huy khả năng sáng tạo của người lao động. Về cơ cấu lao động lại chủ yếu là nam giới, nữ giới chỉ chiếm một phần ít, điều này gây khó khăn cho việc tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ trong Cơng ty. Đồng thời, trang thiết bị có kinh phí khá cao địi hỏi chi phí bỏ ra khá lớn. Hiện nay, một số máy móc thiết bị đã cũ và lạc hậu hết khấu hao nhưng chưa được thay thế và đổi mới do nguồn vốn đầu tư hạn hẹp và chủ yếu là do nội lực của Công ty. Điều này ảnh hưởng xấu đến kết quả làm việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty.
Việc đề bạt thăng tiến nghiêng nhiều vào nhận xét chủ quan của người quản lý. Việc ủy quyền chưa cao mà nguyên nhân là xuất phát từ hai phía. Người lao động còn mang nặng tư tưởng làm công ăn lương. Năng lực thực hiện nhiệm vụ thực tế của quản lý cấp dưới còn nhiều hạn chế nhất là khả năng hành động hóa tư duy. Họ còn thiếu kinh nghiệm thực tế và yếu về
các kỹ năng cơ bản do chưa chú ý đầu tư thời gian và công sức để học tập nâng cao trình độ để đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong giai đoạn mới. Khi gặp khó khăn bế tắc họ buông xuôi khi thấy bản thân không đáp ứng được nhu cầu cơng việc. Cịn về các nhà lãnh đạo họ đồng thời cũng là những người có nhiều vốn góp, phải bỏ ra nhiều tiền bạc và cơng sức nên họ muốnkiểm sốt được càng nhiều càng tốt.
Công tác tuyển dụng chưa hiệu quả do Công ty không xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự ngay từ đầu năm, khi phát sinh nhu cầu mới tuyển. Cácbài thi chưa có nhiều sáng tạo và khó lượng hóa để đánh giá. Hồ sơ hành chính tuyển dụng còn rườm rà, chưa cải tiến. Sự ràng buộc người lao động về tiền trách nhiệm, lý lịch… chưa thực sự linh hoạt cho nên tiến độ cung cấp nhân sự chưa kịp thời.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT KINH DOANH
ĐIỆN TỬ VIỄN THÔNG NHẬT MINH