2. 5 Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức
4.5. Kiểm nghiệm các giả thuyết
Bảng 4.11. Kết quả kiểm nghiệm giả thuyết
Liên kết trong mô hình Giả
thuyết Dấu Hệ số Beta Độ tin cậy Kết luận Kết quả kiểm nghiệm
Điều kiện làm việc
Thỏa mãn chung H1’ + ,036 p>0,05
phủ nhận giả thuyết
Đào tạo thăng tiến
Thỏa mãn chung H2’ + ,252 p<0,001 Tác động dương chấp nhận giả thuyết Mức tôn trọng Thỏa mãn chung H3’ + ,126 p>0,05 phủ nhận giả thuyết Mức trả công Thỏa mãn chung H4’ + ,103 p>0,05 phủ nhận giả thuyết Lòng tin đồng nghiệp Thỏa mãn chung H5’ + ,206 p<0,001 Tác động dương chấp nhận giả thuyết
Lòng tin cấp trên Thỏa mãn chung H6’ + ,248 p<0,001 Tác động dương chấp nhận giả thuyết Thỏa mãn chung Lòng trung thành H7’ + 0,789 p<0,001 Tác động dương chấp nhận giả thuyết 4.6. ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC BIẾN KIỂM SOÁT
4.6.1. So sánh sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên theo đặc điểm cá nhân nhân viên theo đặc điểm cá nhân
So sánh sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn theo đặc điểm cá nhân được dùng để so sánh xem giữa các đặc điểm cá nhân có cùng tính chất (như giới tính gồm nam va nữ, thâm niên bao gồm các khoảng thời gian làm việc,…) có sự khác nhau như thế nào về các ảnh hưởng trong phương trình hồi quy.
Để có thể so sánh được, phương pháp hồi quy đa biến được sử dụng với các biến độc lập là các nhân tố đã được tìm ra trong phân tích nhân tố. Nhưng tổng thể mẫu sẽ được tách riêng ra để phân tích, như so sánh giữa nam và nữ, mẫu nam sẽ được tách riêng ra và kết quả cho ra 1 phương trình hồi quy, mẫu nữ cũng sẽ cho ra một phương trình hồi quy. Dựa vào các phương trình hồi quy đó để so sánh.
Bảng 4.12. Mức độ ảnh hưởng của giới tính
Thành phần BETA Nam (R2 = 0,581) Nữ (R2 = 0,490) DKLVF sig.>0,05 sig.>0,05 DTTTF 0,181 0,404 TONTRF sig.>0,05 0,416
LTDNF 0,332 sig.>0,05
LTCTF 0,378 sig.>0,05
Bảng 4.13. Mức độ ảnh hưởng của thâm niên
Thành phần
BETA
Từ 1 - 2 Từ 2 - 3 Từ 3 -5 >5
DKLVF sig.<0,05 sig.<0,05 sig.<0,05 sig.<0,05
DTTTF 0,198 0,322 sig.<0,05 0,434
TONTRF sig.<0,05 sig.<0,05 sig.<0,05 sig.<0,05
TRACONGF 0,188 sig.<0,05 sig.<0,05 sig.<0,05
LTDNF 0,292 sig.<0,05 0,396 0,380
LTCTF 0,276 0,448 0,462 sig.<0,05
Bảng 4.14. Mức độ ảnh hưởng của trình độ học vấn
Thành phần
BETA
Thấp hơn ĐH ĐH Cao hơn ĐH
DKLVF sig.<0,05 sig.<0,05 sig.<0,05
DTTTF sig.<0,05 0,261 0,224
TONTRF sig.<0,05 sig.<0,05 sig.<0,05
LTDNF 0,730 0,254 sig.<0,05
LTCTF sig.<0,05 0,295 0,499
4.6.2. So sánh sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên theo đặc điểm tổ chức nhân viên theo đặc điểm tổ chức
Bảng 4.15 Mức độ ảnh hưởng của hình thức sở hữu
Thành phần
BETA
Quốc doanh Ngoài quốc doanh
DKLVF sig.>0,05 sig.>0,05
DTTTF sig.>0,05 0,318
TONTRF sig.>0,05 0,356
TRACONGF sig.>0,05 sig.>0,05
LTDNF 0,499 sig.>0,05
LTCTF 0,391 0.311
4.6.3. Thảo luận
Bảng 4.12 cho thấy giữa nam và nữ có sự ảnh hưởng khác nhau về sự thỏa mãn trong nhân viên. Đối với Nam, các yếu tố có ảnh hưởng đến sụ thỏa mãn bao gồm đào tạo thăng tiến (với ảnh hưởng khá) và hai yếu tố lòng tin (ảnh hưởng mạnh). Khác biệt so với Nam, các đáp viên Nữ lại thể hiện yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn là do sự ảnh hưởng mạnh của đào tạo thăng tiến và được tôn trọng. Như vậy, nhìn chung cả hai bên đều chú trọng khả năng phát triển bản thân thông qua khả năng được đào tạo và thăng tiến. Trong khi Nam tập trung vào yếu tố lòng tin, mong muốn một môi trường có sự tin tưởng và hiểu biết lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới, giữa đồng
nghiệp với nhau thì Nữ lại chú trọng vào việc được tôn trọng. Điều này thực ra cũng không quá khó hiểu nếu xét theo tâm lý thông thường của Nam và Nữ. Nam thường chú trọng vào mục tiêu công việc và có khuynh hướng xem xét mọi việc theo hướng khách quan, lý trí. Vì thế, yếu tố lòng tin, sự tin tưởng vào đồng nghiệp và cấp trên sẽ ảnh hưởng mạnh đến việc tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, hướng vào công việc và sự thành công chung của tổ chức. Còn Nữ, thông thường tập trung vào cảm xúc và mối quan hệ, vì thế, được tôn trọng, được mọi người trong công ty đối xử lịch sự là rất quan trọng.
Với các đáp viên làm việc trong khu vực quốc doanh, có hai yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn, bao gồm lòng tin đối với đồng nghiệp và lòng tin với cấp trên (Xem bảng 4.15). Còn đáp viên ngoài quốc doanh lại chú trọng đến đào tạo và thăng tiến, được tôn trọng và lòng tin đối với cấp trên. Các tổ chức quốc doanh thường được đánh giá tương đối thụ động, phát triển chậm và mang nặng các thủ tục hành chính nặng nề, thiếu hiệu quả. Có thể chính vì thế mà nhân viên trong các tổ chức này đã không còn mong chờ vào các yếu tố khác như đào tạo, thăng tiến hay trả lương (thăng tiến trong nhiều trường hợp là tùy thuộc vào thâm niên hơn là vào năng lực, mức lương thì thấp hơn so với mặt bằng chung với các doanh nghiệp khác), và họ chỉ tập trung vào các yếu tố tạo nên một môi trường làm việc thông thoáng hơn, đó là lòng tin. Với lòng tin vào đồng nghiệp, các cá nhân có thể hi vọng vào một bầu không khí làm việc thân thiện và hiệu quà hơn. Còn khi cấp trên có thể được tin tưởng, hi vọng về khả năng nâng cao hiệu quả hoạt động và làm việc của công ty cũng sẽ nâng cao hơn… Các nhân viên làm việc tại các tổ chức ngoài quốc doanh thì có một môi trường làm việc thông thoáng hơn, nên mong muốn phát triển bản thân thông qua đào tạo và thăng tiến cũng như đòi hỏi về cách thức được đối xử tôn trọng cũng tăng cao hơn.
Nhìn chung, đây cũng chỉ là một số lý giải mang tính chủ quan nhiều hơn trong điều kiện nguồn lực không cho phép tiến hành thêm một nghiên cứu kiểm định.
Còn lại hình 4.13 và 4.14 cho thấy mức độ ảnh hưởng của thâm niên và trình độ học vấn. Tuy nhiên kết quả thu được có vẻ khó để giải thích được vì mẫu thu được chưa mang tính đại diện. Như đã nói ở 4.1, do mẫu được thu thập theo phương pháp thuận tiện nên chỉ cố gắng kiểm soát ở hai biến giới tính và loại hình sở hữu.
4.7. DIỄN DỊCH VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ HỒI QUY 4.7.1. Các tiền tố thỏa mãn và thỏa mãn chung 4.7.1. Các tiền tố thỏa mãn và thỏa mãn chung
Trong nghiên cứu này, ban đầu có 8 tiền tố thỏa mãn chung. Sau khi phân tích nhân tố, tiền tố “công việc thú vị” gồm 4 biến đã hoàn toàn bị mất là do các biến của tiền tố này không đo lường được giá trị cần đo. Các tiền tố còn lại đa số đều giữ được cấu trúc như lúc thiết kế ban đầu. Chỉ có tiền tố “điều kiện làm việc” là mất biến dklv2 (bị loại vì không đạt được độ tin cậy) và tiền tố “mức trả công” là sự kết hợp của biến lb1 của “lương bổng” kết hợp với 3 biến của “phúc lợi”. Như vậy sau khi phân tích nhân tố, 8 tiền tố ban đầu trở thành 6 tiền tố của sự thỏa mãn được đưa vào phương trình hồi quy. Dựa vào bảng 4.11, tiền tố “điều kiện làm việc” cũng bị loại khỏi phương trình hồi quy vì không đủ mức ý nghĩa (sig > 0,05) và tiền tố “tôn trọng”, “trả công” có tác động dương yếu đến sự thỏa mãn (sig xấp xỉ hơn 0,05). Như vậy kết quả cuối cùng cho thấy được có 3 tiền tố có tác động dương mạnh đến sự thỏa mãn của nhân viên và 2 tiền tố tác động dương yếu.
4.7.1.1. Nhân tố “đào tạo thăng tiến”
Giữ nguyên 4 biến:
1) Tôi được công ty đào tạo để làm việc hiệu quả hơn. 2) Công ty tạo cho tôi cơ hội phát triển cá nhân.
3) Nếu tôi làm tốt công việc thì tôi sẽ có cơ hội công bằng trong việc thăng tiến. 4) Tại công ty của tôi, cơ hội thăng tiến cũng như ở những công ty khác.
Đây là nhân tố có tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn của nhân viên (β=0,252) Ở Việt Nam, đào tạo và thăng tiến vừa làm thỏa mãn nhu cầu vật chất, vừa làm thỏa mãn nhu cầu tinh thần của nhân viên. Theo văn hóa truyền thống, việc thăng chức đối với người Việt Nam không chỉ dẫn đến thỏa mãn vì được lương thưởng cao hơn mà còn dẫn đến sự thỏa mãn các khát vọng về danh tiếng, vinh dự trong cộng đồng. Bên cạnh đó, nhân viên họ cũng cảm nhận được họ cần được trang bị những kiến thức, kĩ năng mới cần thiết để có thể làm việc được trong môi trường mới khắc nghiệt hơn,
cạnh tranh hơn (Kim Dung et at, 2005). Do đó, nhu cầu đào tạo thăng tiến có tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn của nhân viên cũng là một điều hợp lý.
4.7.1.2. Nhân tố “lòng tin cấp trên”
Giữ nguyên 4 biến:
1) Tôi tự tin cho rằng tổ chức luôn cố gắng đối xử công bằng với tôi. 2) Tôi có thể phản đối ý kiến của cấp trên mà không sợ bị gặp rắc rối. 3) Lãnh đạo của công ty hiểu rõ những gì họ làm.
4) Tôi hoàn toàn tin tưởng lãnh đạo.
Đây cũng là một nhân tố tác động mạnh đến sự thỏa mãn (β=0,248. Như vậy, một lần nữa lòng tin cấp trên lại được chứng minh là yếu tố quyết định đến sự thỏa mãn nhân viên như trong các nghiên cứu của Discroll (1978), Lagace (1991), Flaherty và Pappas (2000)…
Kết quả này hoàn toàn hợp lý. Dù nhà quản lý giỏi đến đâu nhưng khi không có niềm tin nơi nhân viên thì công việc của nhà quản lý cũng không thể đạt hiệu quả cao như mong muốn. Khi nhân viên không cho rằng những quyết định hay yêu cầu của nhà quản lý là đúng thì nhân viên sẽ làm công việc đó một cách chống chế và chắc chắn không thể có được kết quả tốt. Những nhà lãnh đạo thành công là những người biết chịu khó xây dựng mối quan hệ với nhân viên mà qua đó họ có thể tìm những lời khuyên và phản hồi trung thực. Một nhà lãnh đạo sáng suốt sẽ biết dành thời gian lắng nghe những phản hồi, dù có thể rất “đau lòng”, từ nhân viên của mình. Họ không bao giờ cho phép mình “ngủ quên trên chiến thắng” (trích từ vietnamwork.com).
4.7.1.3. Nhân tố “lòng tin đồng nghiệp”
Giữ nguyên 4 biến:
1) Khi tôi gặp khó khăn trong công việc, tôi biết chắc là đồng nghiệp của tôi sẽ cố gắng giúp tôi.
2) Tôi thấy thoải mái khi chia sẻ ý kiến của tôi với đồng nghiệp.
3) Tôi nhận được những phản hồi từ đồng nghiệp giúp cho tôi nâng cao khả năng làm việc.
4) Tôi hoàn toàn tin tưởng đồng nghiệp của mình.
Nhân tố này có mức tác động đến sự thỏa mãn cao đứng hàng thứ ba trong phương trình hồi quy (β=0,206), có tác động khá mạnh đến sự thỏa mãn. Như vậy kết quả này cho thấy cũng như Matzler và Renzl (2006) đã chứng minh, bên cạnh lòng tin cấp trên, lòng tin đồng nghiệp cũng có tác động khá mạnh đến sự thỏa mãn của nhân viên. Mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp sẽ tạo cho nhân viên một môi trường làm việc thuận lợi và đạt hiệu quả cao. Được đồng nghiệp ủng hộ cộng tác, nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái an tâm khi làm việc, giúp nâng cao khả năng làm việc thông qua các góp ý xây dựng.
4.7.1.4. Nhân tố “Mức độ được tôn trọng”
Giữ nguyên 4 biến:
1) Cấp trên của tôi đối xử tôn trọng với tôi .
2) Cấp trên của tôi lắng nghe những ý kiến của tôi. 3) Đồng nghiệp của tôi đối xử với tôi rất thân thiện.
4) Ý kiến và quan điểm của tôi được quan tâm trong công ty.
Mức độ tôn trọng cũng là một nhân tố có tác động yếu đến sự thỏa mãn nhân viên (β=0,126). Đây là tiền tố bị phủ nhận giả thuyết nhưng do sig cũng xấp xỉ 0,05 nên được xem là có tác động yếu.
Nhu cầu được tôn trọng dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Đây là mong muốn của nhân viên là nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc nhân viên được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng trong công việc.
4.7.1.5. Nhân tố “Mức trả công”
Gồm 4 yếu tố:
1) Trong nội bộ công ty, tôi cảm thấy tiền lương được trả công bằng. 2) Tôi chưa hài lòng với những phúc lợi tôi nhận được.
3) Chúng tôi nhận được những phúc lợi tốt nhất so với các tổ chức khác. 4) Có những phúc lợi chúng tôi không có mà chúng tôi nghĩ chúng tôi phải có. Đây là nhóm yếu tố có điểm trung bình và trọng số thấp nhất trong số các nhân tố (β=0,103). Đây là tiền tố bị phủ nhận giả thuyết nhưng do sig cũng xấp xỉ 0,05 nên được xem là có tác động yếu.
Mức độ trả công được thể hiện thông qua cách thức xác định quỹ lương doanh nghiệp và các chính sách phân phối lợi ích kinh doanh. Ở Việt Nam mức trả công chưa thực sự được quan tâm đúng mức, có nhiều cuộc đình công đã xảy ra trong thời gian gần đây đa số là đều liên quan đến vấn đề trả công, chẳng hạn như “Tiếp viên Jetstar Pacific Airlines dọa đình công” (www.baodatviet.vn). Bên cạnh đó các chính sách về trả công của nhân viên như chính sách tăng lương và đề bạt chỉ yếu dựa vào thâm niên (đặt biệt là trong khu vực quốc doanh) là cản trở đối với những nhân viên trẻ, tài năng.
4.7.2. Thỏa mãn chung và lòng trung thành
Như vậy, sự thỏa mãn có tác động dương cực mạnh đến lòng trung thành (β=0,789). Như vậy kết quả nghiên cứu này cũng tương tự như các nghiên cứu khác như Benkhoff, 1997; Krueger et al, 2002; Schepker, 2001.
Rõ ràng sự thỏa mãn của nhân viên càng cao chính là nguyên nhân dẫn đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Sự thỏa mãn được đáp ứng càng cao thì nhân viên ít có nghĩ đến việc ra đi, đồng thời cố gắng cống hiến cho lợi ích của công ty.
4.8. CÁC KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH VIÊN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH
4.8.1. Nâng cao “đào tạo thăng tiến”
Để có thể mang lại những chương trình đào tạo có hiệu quả cao, các tổ chức, doanh nghiệp nên có chiến lược và kế hoạch đào tạo tương ứng với các chiến lược và kế hoạch kinh doanh theo các tiêu chuẩn chất lượng (ví dụ tiêu chuẩn ISO). Có một nghịch lý là sau khi được cử đi đào tạo, nhân viên không muốn quay lại làm việc cho doanh nghiệp, họ muốn tìm cơ hội phát triển, thăng tiến ở công ty khác. Điều này
(23/12/2008) có đăng về việc muốn đào tạo phải kí những hợp đồng cam kết làm việc nhiều năm cho công ty, nếu phá vỡ hợp đồng thì sẽ bị phạt nặng. Việc này có thể là con dao hai lưỡi. Nó có thể giúp công ty giữ chân nhân viên. Nhưng nếu sau khi đào tạo, nhân viên không được giao những công việc phù hợp với trình độ năng lực của họ, điều này có thể dẫn đến sự không thỏa mãn, khiến nhân viên vẫn ở lại công ty nhưng làm việc “cho có”. Do đó, đào tạo phải được đi kèm với thăng tiến.
4.8.2. Nâng cao “lòng tin cấp trên”
Để nâng cao mức thỏa mãn của nhân viên thông qua nhân tố “lòng tin cấp trên”, cần quan tâm đến hai nhóm tiêu thức, “hiệu quả mục tiêu” và “phẩm chất đạo đức cá nhân” (Kim Dung et al, 2005 trích dẫn từ Trần và Abraham, 2005). Nhóm tiêu thức “hiệu quả mục tiêu” bao gồm năm biến quan sát: có tầm nhìn xa trông rộng; có hiểu biết sâu sắc; làm việc trên cơ sở khoa học; giàu kinh nghiệm; thận trọng và sáng suốt. Nhóm tiêu thức “phẩm chất đạo đức cá nhân” bao gồm bốn biến quan sát: trung thực;