2. 5 Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức
5.3.Kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo
Rất nhiều vấn đề chưa được giải quyết trong nghiên cứu cần được tiếp tục thực hiện thông qua các nghiên cứu chuyên sâu nhằm đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn tiền lương; các yếu tổ ảnh hưởng đến lòng tin; các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo thăng tiến;… thực hiện nghiên cứu kiểm định tại công ty cụ thể. Đồng thời cũng cần thực hiện nghiên cứu sự thỏa mãn ở nhiều khía cạnh hơn, địa bàn rộng hơn, trong các ngành nghề cụ thể và các nhóm nhân viên khác nhau.
PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát
BẢNG KHẢO SÁT
Chào Anh/Chị, tôi là Châu Tuấn Huy, sinh viên khóa 2004 khoa Quản lý công nghiệp trường ĐHBK TpHCM. Hiện nay tôi đang làm luận văn với đề tài về SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC CÔNG TY Ở VIỆT NAM.
Tôi trân trọng mời Anh / Chị vui lòng điền vào bảng khảo sát dưới đây.
Trong cuộc khảo sát này, không có quan điểm, thái độ nào là đúng hay sai mà tất cả đều là các thông tin hữu ích cho bài luận của tôi. Do vậy, tôi rất mong nhận được sự cộng tác chân tình nhất của Anh/ Chị.
Mong Anh/ Chị bỏ chút thời gian trả lời các câu hỏi dưới đây bằng cách đánh dấu “X” vào ô thích hợp.
Câu 1: Anh/Chị đã đi làm cho công ty hiện tại được:
Dưới 1 năm Từ 1 đến dưới 2 năm
Từ 2 đến dưới 3 năm Từ 3 đến dưới 5 năm 5 năm trở lên
Câu 2: Công ty Anh/Chị đang làm việc là công ty:
Nhà nước Tư nhân Khác: ……….
Câu 3: Dưới đây là những phát biểu có liên quan đến các đánh giá của Anh/Chị về công việc của mình, xin cho biết MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý của Anh/ Chị bằng cách đánh dấu “X” vào các lựa chọn (nếu không có ý kiến, xin đánh vào ô số 0)
ST T Phát biểu Hoàn toàn không đồng ý Hoàn toàn đồng ý Khôn g có ý kiến
1 Cơ sở vật chất tại công ty (máy tính, vật dụng văn phòng,
phòng ốc..) rất tốt
1 2 3 4 5 0 2 Môi trường làm việc của tôi an toàn (không có những yếu tố
gây ảnh hưởng xấu đến sức khỏe)
1 2 3 4 5 0 3 Tôi có đủ các nguồn lực cần thiết (công cụ, thông tin, …) để
có thể thực hiện công việc hiệu quả.
1 2 3 4 5 0 4 Công việc ổn định, không lo sợ mất việc 1 2 3 4 5 0 5 Tôi được công ty đào tạo để làm việc hiệu quả hơn 1 2 3 4 5 0 6 Công ty tạo cho tôi cơ hội phát triển cá nhân 1 2 3 4 5 0 7 Nếu tôi làm tốt công việc thì tôi sẽ có cơ hội công bằng trong
việc thăng tiến
1 2 3 4 5 0 8 Tại công ty của tôi, cơ hội thăng tiến cũng như ở những công
ty khác
1 2 3 4 5 0
9 Cấp trên của tôi đối xử tôn trọng với tôi 1 2 3 4 5 0 10 Cấp trên của tôi lắng nghe những ý kiến của tôi 1 2 3 4 5 0
11 Đồng nghiệp của tôi đối xử với tôi rất thân thiện 1 2 3 4 5 0 12 Ý kiến và quan điểm của tôi được quan tâm trong công ty 1 2 3 4 5 0 13 Đôi lúc tôi thấy công việc của tôi là vô nghĩa 1 2 3 4 5 0 14 Công việc của tôi rất thú vị 1 2 3 4 5 0 15 Hoàn thành tốt công việc khiến cho tôi có cảm giác rất thỏa
mãn
1 2 3 4 5 0 16 Tôi hiểu được tầm quan trọng tương đối của công việc mình
đang làm so với tổng thể hoạt động của công ty
1 2 3 4 5 0
17 Trong nội bộ công ty, tôi cảm thấy tiền lương được trả công bằng
1 2 3 4 5 0 18 Tiền lương không tương xứng với mức độ làm việc 1 2 3 4 5 0 19 So với mức lương cùng vị trí tại các công ty khác, tôi cảm
thấy hài lòng về mức lương của mình
1 2 3 4 5 0 20 Tôi chưa hài lòng với những phúc lợi tôi nhận được 1 2 3 4 5 0 21 Chúng tôi nhận được những phúc lợi tốt nhất so với các tổ
chức khác
1 2 3 4 5 0 22 Có những phúc lợi chúng tôi không có mà chúng tôi nghĩ
chúng tôi phải có.
1 2 3 4 5 0
23 Khi tôi gặp khó khăn trong công việc, tôi biết chắc là đồng nghiệp của tôi sẽ cố gắng giúp tôi
1 2 3 4 5 0 24 Tôi thấy thoải mái khi chia sẻ ý kiến của tôi với đồng nghiệp 1 2 3 4 5 0 25 Tôi nhận được những phản hồi từ đồng nghiệp giúp cho tôi
nâng cao khả năng làm việc
1 2 3 4 5 0 26 Tôi hoàn toàn tin tưởng đồng nghiệp của mình 1 2 3 4 5 0 27 Tôi tự tin cho rằng tổ chức luôn cố gắng đối xử công bằng
với tôi
1 2 3 4 5 0 28 Tôi có thể phản đối ý kiến của cấp trên mà không sợ bị gặp
rắc rối
1 2 3 4 5 0 29 Lãnh đạo của công ty hiểu rõ những gì họ làm 1 2 3 4 5 0 30 Tôi hoàn toàn tin tưởng lãnh đạo 1 2 3 4 5 0 31 Tôi cảm thấy hài lòng về công việc của mình 1 2 3 4 5 0 32 Tôi yêu thích công việc của mình 1 2 3 4 5 0 33 Tôi tự hào vì đã làm việc trong tổ chức này 1 2 3 4 5 0 34 Tôi kể về công ty mình một cách tích cực khi nói chuyện với
khách hàng
1 2 3 4 5 0 35 Tôi kể về công ty mình một cách tích cực khi nói chuyện với
bạn bè và người thân
1 2 3 4 5 0 36 Tôi sẵn lòng giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của công ty
mình cho người khác
1 2 3 4 5 0 37 Tôi có ý định ở lại lâu dài cùng công ty 1 2 3 4 5 0
Câu 4: Xin vui lòng cho biết đôi nét về bản thân Anh/ Chị:
a. Giới tính: Nam Nữ
b. Trình độ học vấn, chuyên môn:
Thấp hơn Đại học Đại học Trên Đại học
c. Tuổi đời của Anh/Chị: dưới 23 từ 23 - 30
từ 30 – 40 từ 40 - 50 trên 50
Phụ lục 2: Thống kê miêu tả các biến quan sát
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
dklv1 207 1,00 5,00 3,7246 1,03648 dklv2 206 1,00 5,00 3,7427 1,24815 dklv3 205 1,00 5,00 3,7220 1,03647 dklv4 205 1,00 5,00 3,7951 1,20334 dttt1 207 1,00 5,00 3,5169 1,04205 dttt2 206 1,00 5,00 3,5049 1,06724 dttt3 204 1,00 5,00 3,5735 1,16580 dttt4 193 1,00 5,00 3,2280 1,24576 tontr1 207 1,00 5,00 3,8068 1,05727 tontr2 206 1,00 5,00 3,6699 1,00621 tontr3 204 1,00 5,00 3,5294 ,90108 tontr4 204 1,00 5,00 3,5245 ,89022 cvtv1 204 1,00 5,00 3,4657 1,26872 cvtv2 205 1,00 5,00 3,4780 ,98307 cvtv3 205 1,00 5,00 4,1220 ,89648 cvtv4 205 1,00 5,00 3,9561 ,87617 lb1 203 1,00 5,00 2,8966 1,17066 lb2 198 1,00 5,00 2,8788 1,19025 lb3 202 1,00 5,00 2,8515 1,02103 pl1 199 1,00 5,00 2,8744 1,10064 pl2 197 1,00 5,00 2,8071 1,07540 pl3 200 1,00 5,00 2,7400 1,14848 ltdn1 206 1,00 5,00 3,5631 ,97950 ltdn2 207 1,00 5,00 3,7343 ,93577 ltdn3 207 1,00 5,00 3,6280 1,04825 ltdn4 203 1,00 5,00 3,3251 1,02576 ltct1 203 1,00 5,00 3,3153 ,94874 ltct2 205 1,00 5,00 3,2049 ,99852 ltct3 200 1,00 5,00 3,5800 1,05792 ltct4 201 1,00 5,00 3,2786 1,04019 Valid N (listwise) 162
Phụ lục 3: Quá trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị (trích từ vietco.com)
1. Khái niệm
- Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị là sự cố gắng để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của nhà quản trị ở các cấp.
- Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị bao gồm các chương trình hay khố học đào tạo các kiến thức chuyên mơn. Các khố thực tập kèm cặp tai nơi làm việc, luân phiên thay đổi cơng việc, các cuộc hội thảo chuyên đề.
2. Quá trình thực hiện.
Quá trình thực hiện nâng cao năng lực quản trị điển hình có các bước sau:
a. Xây dựng thiết kế tổ chức, thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo các phịng ban dựa trên các yếu tố cơ bản như các hợp đồng kinh tế, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh.
b. Phòng nhân sự xem xét lại các bản hồ sơ tóm tắt năng lực cá nhân để xác định kỹ năng của mỗi nhân viên. Các bản tĩm tắt này có thể thu thập dựa trên các dữ liệu về các vấn đề như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, giấy bảo lãnh, các kết quả đánh giá thực hiện cơng việc.
c. Xây dựng biểu đồ thuyên chuyển.
Xác định tiềm năng phát triển cho các chức vụ quản trị cũng như nhu cầu được tiếp tục đào tạo, nâng cao năng lực quản trị của các nhân viên, các nhà quản trị cấp dưới và cấp trên.
3. Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở cấp quản trị khác nhau.
a. Phân loại các cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp.
+ Cấp 1: Cấp thực hành: Gồm các nhà quản trị hàng đầu phụ trách công tác chỉ đạo đường lối chiến lược, điều hành tổng quát hoạt động của toàn bộ tổ chức.
+ Cấp 2: Cấp trung: Gồm những nhà quản trị trung gian chỉ đạo việc thực hành đường lối do nhà quản trị cấp điều hành đề ra cho một ngành chuyên môn của tổ chức. Chỉ đạo các hoạt động chính trong một ngành chuyên môn nhất định. Quản trị
+ Cấp 3: Cấp thấp: Bao gồm các quản trị gia chỉ đạo thực hiện các công tác cụ thể, được gọi là quản trị gia thực hiện.
Các cấp quản trị khác nhau có các yêu cầu phát triển năng lực khác nhau. Ở cấp dưới và cấp trung cần chú trọng những kỹ năng mang tính chất kỹ thuật. Ở cấp điều hành cần chú trọng các kỹ năng kinh doanh chung.
Cấp điều hành Cấp trung Cấp thấp
1. Quản trị thời gian 2. Họach định, tổ chức 3. Ðánh giá việc thực hiện 4. Giải quyết những khó khăn 5. Hiểu tính cách con người 6. Tự phân tích 7. Khích lệ người khác 8. Quản trị tài chính 9. Dự thảo ngân sách 10. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiên 11. Triệu tập và điều hành các cuộc họp
12. Giao tiếp miệng và viết
13. Quan hệ quản trị 14. Chiến lược và chính sách
1. Ðánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên
2. Khích lệ người khác
3. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiên
4. Giao tiếp (miệng và viết) 5. Họach định và tổ chức 6. Hiểu tính cách con người 7. Quản trị thời gian
8. Xây dựng đội ngũ
9. Thực hiện các cuộc họp có hiệu quả
10. Phát triển và đào tạo cộng sự 11. Chọn lựa nhân viên
12. Khả năng ra quyết định.
1. Khích lệ nhân viên
2. Ðánh gía việc thực hiện công việc của nhân viên
3. Khả năng thủ lĩnh
4. Khả năng giao tiếp miệng 5. Hiểu được tính cách con người
6. Phát triển và đào tạo cộng sự 7. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiên
8. Kỷ luật
9. Họach định và tổ chức 10. Quản trị thời gian 11. Kèm cặp nhân viên 12. Chọn lựa nhân viên 13. Ra quyết định.
Ghi chú: Số thứ tự của các kỹ năng thể hiện vai trị khác nhau.
4. Các phương pháp đào tạo nhà quản trị tại nơi làm việc.
a. Luân phiên thay đổi công việc.
Luân phiên thay đổi công việc là một phương pháp đào tạo nhà quản trị bằng cách chuyển các thực tập viên từ phòng ban này sang phòng ban khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc và xác định những điểm mạnh yếu của họ.
Thực tập viên quản trị là những người sắp tốt nghiệp đại học, có thể lưu giữ lại một thời gian ở mỗi phòng ban của doanh nghiệp. Họ sẽ học được phương pháp kinh doanh, phương pháp thực hiện cơng việc của mỗi phòng ban bằng cách trực tiếp.
Phương pháp này có các ưu điểm:
- Giúp cho thực tập viên tránh được tình trạng trì trệ do thường xuyên được giới thiệu về những điểm mới, những cách nhìn khác nhau của mỗi phòng ban.
- Sự thay đổi công việc theo chu kỳ góp phần phát triển quan hệ hợp tác giữa các phòng ban.
Ðể nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo luân phiên thay đổi công việc cần lưu ý:
- Chương trình đào tạo không phải là mẫu chuẩn để áp dụng thống nhất cho tất cả mọi người, nên thay đổi chương trình thực tập cho phù hợp với khả năng của từng thực tập viên.
- Thời gian thực tập phụ thuộc vào yếu tố chủ yếu là thực tập viên nắm vững được các vấn đề, biết cách giải quyết các vấn đề nhanh hay chậm.
Các nhà quản trị được giao trách nhiệm phụ trách các thực tập viên cần được huấn luyện đặc biệt để có thể thu nhận được các thơng tin phản hồi từ thực tập viên và hướng dẫn thực tập viên một cách hứng thú dễ hiểu.
b. Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc.
Thực tập viên làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế. Người này có trách nhiệm hướng dẫn thực tập viên cách thức giải quyết tất cả các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Ðiều này giúp các nhà quản trị bớt được một số trách nhiệm. Các thực tập viên học được cách giải quyết thực tế. Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi vắng mặt trong những trường hợp nhất định. Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo các nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp.
c. Ðào tạo giám đốc trẻ.
Ðào tạo giám đốc trẻ là phương pháp đào tạo các thực tập viên quản trị cấp trung về các kinh nghiệm trong việc phân tích các vấn đề của công ty bằng cách mời họ vào vị trí của các giám đốc trẻ và đưa ra đường lối chính sách của doanh nghiệp.
Mục đích của phương pháp này giúp các thực tập viên nắm được kinh nghiệm ra quyết định, lập chính sách và phân tích các vấn đề của doanh nghiệp ở cương vị các giám đốc điều hành của doanh nghiệp.
d. Học tập qua hành động.
Ðây là phương pháp đào tạo quản trị, trong đó các thực tập viên được phép giành toàn bộ thời gian cho việc phân tích và giải quyết các vấn đề trong các phòng ban khác hoặc doanh nghiệp khác.
Các thực tập viên sinh hoạt theo nhóm đề tài khoảng từ 4 đến 5 người, họ gặp nhau sau một khoảng thời gian nhất định để thảo luận, đánh giá các kết quả đã đạt được.
Ưu điểm của phương pháp này là:
- Giúp cho các học viên có các kinh nghiệm trong việc giải quyết các vấn đề thực tế, góp phần phát triển năng lực tổ chức, hoạch định và phân tích các vấn đề.
- Có thể tạo nên sự hợp tác tốt đẹp giữa các phòng ban trong doanh nghiệp.
Nhược điểm của phương pháp này là giải phóng thực tập viên, cho phép họ làm việc với các đề án bên ngoài doanh nghiệp, do đó các nhà quản trị thường phải tốn nhiều thời gian làm các công việc mà lẽ ra các thực tập viên có thể giúp họ thực hiện đồng thời, các thực tập viên thường cảm thấy khó khăn khi trở về cương vị công tác cũ của họ./.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Aamodt, M.G. (2004). “Applied Industrial/Organisational Psychology” (4th ed). USA: Thomson/Wadsworth.
[2] Adeyinka Tella, C. O. Ayeni, S.O. Popoola (2007). “Work Motivation, Job Satisfaction, and Organisational Commitment of Library Personnel in Academic and Research Libraries in Oyo State, Nigeria”.
[3] Adebola O. Jaiyeoba and Mukhtari Ado Jibril (2008). “A Study of Job Satisfaction of Secondary School Administrators in Kano State, Nigeria”
[4]Ahmet Gürbüz (2007). “An assesment on the effect of education level on the job satisfaction from the toursim sector point of view”
[5] Alavi, H.R., & Askaripur, M.R. (2003). “The relationship between self-esteem and job satisfaction of personnel in government organisations”. Public Personnel [6] Alderfer, C. (1972). “Existence, relatedness, & growth”. New York: Free Press. [7] Andrew Hale Feinstein (2003). “A study of relationships between job satisfaction
and organizational commitment among restaurant employees”
[8] Benkhoff, B. (1997). “Disentangling organizational commitment.” Personnel Review 26: 114-131.
[9] Berkowitz, L. (1987). “Pay, equity, job gratifications and comparisons in pay satisfaction”. Journal of Applied Psychology 72 (4) : 544-551
[10] Bilgiç (1998), "Rationalization of choice when preferences are vague" , Proceedings of IPMU'98 , July 6-10, La Sorbonne, Paris, pp. 1846-1852.
[11] Carr, M., & Human, P. (1988). “Job satisfaction and its relationship with demographic and work-related variables: A case study in the Western Cape, South Africa”.
[12] Cook, J., & Wall, T. (1980). “New work attitude measures of trust, organizational commitment and personal need non-fulfillment”. Journal of Occupational
[14] Crossman, Bassem Abou-Zaki (2003), “Job satisfaction and employee performance of Lebanese banking staff”, Journal of Managerial Psychology, Vol.18, No. 4
[15] D'elia, G.P. (1979). “Determinants of job satisfaction among beginning librarians.” Library Quarterly 9, 283-302.
[16] DeConinck, J. B. and Stilwell C. D. (2004). “Incoporating organizational justice, role states, pay satisfaction and supervisor satisfaction in a model of turnover intentions”
[17] Dirks, K. T. and Ferrin, D. L. (2001) “ The role of trust in organizational settings” [18] Driscoll, J. W. (1978). “Trust and participation in organizational decision making
as predictors of satisfaction”. Academy of Management Journal, 21, 44-56. [19] Edward, L (2000) "Employee Loyalty in the New Millennium"