7. Kết cấu của luận văn
1.5. Bài học kinh nghiệm trong và ngoài nước:
1.5.1. Bài học kinh nghiệm trong nước:
Năm 2006, Chính phủ Đức đã thực hiện chương trình tài trợ nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ công nhân viên chức tại một số tỉnh của Việt Nam thông qua Chương trình hợp tác Việt - Đức về Phát triển Doanh nghiệp Nhỏ và Vừa(SMEDP) nhằm giúp tăng cường môi trường đầu tư tại địa phương cho doanh nghiệp. Một trong các mục tiêu cơ bản của Chương trình là tác động vào việc tăng cường khả năng cạnh tranh cấp tỉnh cho địa phương, với ít nhất ba yếu tố có liên quan tới các hoạt động sản xuất kinh doanh được cải thiện theo các yếu tố theo Chỉ số Năng lực Cạnh tranh do USAID xây dựng.Đề án Phát triển Khung năng lực trong khuôn khổ cấu phần Phát triểnkinh tế địa phương cuar SMEDP được tiến hành tại 4 tỉnh Quảng Nam,Hưng yên, An Giang và Đắc Lắc. Về bản chất, đây là một đề án xây dựng quy trình và cơng cụ quản lý các hoạt động nâng cao năng lực một cách hiệu quả, do đó sẽ là một cơng cụ để xác định đúng các hoạt động nângcao năng lực tại địa phương của Chương trình và đảm bảo tác động của những hoạt động này cho các đối tác thực hiện chính của Chương trình tại địa phương. Đề án này sẽ giúp cơ quan điều phối kinh tế chính là Sở Kếhoạch Đầu tư các tỉnh phân tích tổ chức để tạo tiền đề cho dự án xây dựng Hệ thống Quản lý Chất lượng trong tương lai. Kết quả cuối cùng của đềán này là một quy trình quản lý đào tạo dựa trên năng lực với các cơng cụ đắc lực nhằm quản lý các chương trình nâng cao năng lực một cách hiệu quả cho các cán bộ trong các cơ quan quản lý kinh tế tại địa phương(là đối tác của chương trình này). Theo đó, cụ thể tại tỉnh Hưng Yên và Quảng Nam, đã triển khai xây dựng chương trình phát triển khung năng lực và quản lý đào tạo theo năng lực đã triển khai.
Lê Quân (2015) tại cuốn Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt Nam đã đưa ra các vấn đề liên quan đến xây dựng các chương trình đào tạo phát triển đối với vị trí là lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp Việt Nam. Theo đó, TS Lê Qn đã đưa ra chương trình đào tạo, bồi dưỡng lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam với cụ thể chương trình đào tạo, thiết kế khung chương trình đào tạo tương ứng với các cấp độ dựa trên kết quả khảo sát thực tế. Nội dung chương trình đào tạo được chia làm 2 cấu phần: Cấu phần chung gồm các module đào tạo, bồi dưỡng phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý chung và Cấu phần đặc thù với các module đào tạo, bồi dưỡng gắn với chức danh lãnh đạo, quản lý.
1.5.2. Bài học kinh nghiệm nước ngoài:
Trên thế giới đã có những nghiên cứu về đo lường và kiểm tra đánh giá kết quả học tập trong giáo dục bao gồm đánh giá và công nhận năng lực.
Một số tài liệu gần đây của Bộ Giáo dục Úc trình bày những kinh nghiệm điển hình của nước này về hướng dẫn đánh giá theo năng lực, về thiết kế công cụ đánh giá áp dụng cho mơ hình gói đào tạo và các cơ sở đào tạo đã được kiểm định công nhận. Mặc dù mục đích của các tài liệu này chỉ nhằm cung cấp thơng tin về các chính sách và quy trình đánh giá cho các nhà thực hành và các bên liên quan trong giáo dục và đào tạo nghề ở bang Tây Úc nhưng đã giới thiệu sử dụng cơng cụ đánh giá năng lực rất hữu ích. [12; 65]
Về kinh nghiệm thực tiễn, các nước phát triển như Anh, Úc, Niu Zi Lân, Mỹ,... đều đã triển khai thành công đào tạo theo năng lực (competency based training - CBT) và nha khoa, du lịch và lữ hành đều định hướng phát triển chương trình đào tạo và đánh giá, cơng nhận văn bằng/trình độ cho người lao động theo TCNL chung trong khu vực.
Tổ chức Lao động Quốc tế đã xuất bản Mơ hình Tiêu chuẩn Năng lực Khu vực Châu Á – Thái Bình Dương cho nhiều nghề. Trong các bộ tiêu chuẩn
này đều có hướng dẫn về các phương pháp đánh giá nên được sử dụng, các chứng cứ kiến thức và kỹ năng cần thu thập cho việc đánh giá mỗi đơn vị năng lực. Các nước Tiểu vùng Sông Mê Công đã sử dụng các bộ tiêu chuẩn này của ILO để thử nghiệm đánh giá cơng nhận lẫn nhau về trình độ và kỹ năng nghề trong khu vực cho một số lĩnh vực nghề như công nghệ ô tô, hàn, phục vụ buồng khách sạn. [69]
Tại Bangladesh, bắt đầu từ năm 2012 đã triển khai áp dụng đào tạo CBT. Theo đó Bangladesh đã triển khai xây dựng các chương trình đào tạo được thiết kế và đưa vào đào tạo theo nhu cầu thực tế của thị trường lao động, nhằm cung cấp cho thị trường lao động những nhân sự được trang bị đầy đủ những năng lực theo yêu cầu. Tại Bangladesh, mỗi ngành đều đưa ra khung tiêu chuẩn năng lực nhân sự theo yêu cầu của ngành, từ đó, triển khai đào tạo CBT tập trung trang bị cho người học các năng lực cần có để thực hiện cơng việc. Sau đào tạo, người học đáp ứng đủ yêu cầu tiêu chuẩn năng lực để làm việc, tham gia vào thị trường lao động. Bangladesh đưa ra 5 bước để áp dụng CBT, gồm: Bước 1 - Chuẩn bị về giảng viên, giáo trình đào tạo, chương trình đào tạo, điều kiện cơ sở vật chất đào tạo; Bước 2 – Tuyển sinh học viên: tuyển sinh và đánh giá trước đào tạo về năng lực CCL của học viên; Bước 3 – Định hướng học viên : thực hiện chương trình định hướng, hướng dẫn về chương trình đào tạo c?ũng như cung cấp các thông tin cho học viên; Bước 4 – Triển khai đào tạo CBT; Bước 5 – Thực hiện các hoạt
động sau đào tạo: gồm đánh giá năng lực học viên sau đào tạo, cấp chứng chỉ.
1.5.3. Bài học kinh nghiệm cho Tổng Công ty VNPT VinaPhone:
Qua nghiên cứu kinh nghiệm triển khai hoạt động đào tạo dựa trên khung năng lực tại Việt Nam cũng như các nước trên thế giới, tác giả nhận định một số bài học có thể tiếp thu và áp dụng tại Tổng Công ty VNPT VinaPhone như sau:
Một là, cần nâng cao nhận thức của lãnh đạo các doanh nghiệp về vai trò
của đào tạo và việc triển khai hoạt động đào tạo dựa trên khung năng lực.
Hai là, để cải thiện năng lực cho đội ngũ nhân viên AM khối KH TCDN
cầm triển khai khảo sát thực tế năng lực nghề nghiệp và phải xác định được khoảng cách năng lực trước khi lập kế hoạch đào tạo dựa trên nhu cầu năng lực cần đào tạo của đội ngũ.
Ba là, bởi Tổng Cơng ty VNPT VinaPhone là doanh nghiệp có quy mơ lớn,
trải dài địa bàn khắp 63 tỉnh/thành phố, do đó, cần thực hiện phân cấp để triển khai đào tạo dựa trên khung năng lực, đồng thời, cần đào tạo nâng cao trình độ các cán bộ phụ trách đào tạo tai các đơn vị và các cán bộ quản lý trực tiếp để hiểu và triển khai đúng hoạt động đào tạo dựa trên khung năng lực.
CHƯƠNG 2 – THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG KHỐI KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC – DOANH NGHIỆP