Nội dung Cách đánh giá (dựa trên các tiêu chí cụ thể)
Mức độ đáp ứng của các phần mềm ERP với các vấn đề cần giải quyết trong quản lý, quan hệ khách hàng.
Mức độ đáp ứng quy trình. Nghiệp vụ chun mơn.
Chi phí triển khai. Thời gian triển khai.
Tính linh hoạt
Mức độ tùy biến khi triển khai ở từng doanh nghiệp cụ thể.
Khả năng nâng cấp và mở rộng. Tính thân thiện với ngƣời dùng.
Kiến trúc.
Bảo mật.
Giao diện.
Sự độc lập của cơ sở dữ liệu. Ngơn ngữ lập trình.
Sự hỗ trợ
Hỗ trợ về cơ sở hạ tầng.
Các hoạt động đào tạo, hƣớng dẫn. Tài liệu đƣợc cung cấp.
Tính liên tục
Minh bạch.
Cập nhật thƣờng xuyên.
Độ trƣởng thành
Trạng thái phát triển.
Danh sách các dự án đƣợc liệt kê trên website.
6.1.4. Những yếu tố ảnh hƣởng tới việc triển khai.
Ngoài các yếu tố quyết định sự thành bại của một dự án ERP nhƣ: chi phí, nguồn nhân lực, sự quyết tâm của ban lãnh đạo... còn một yếu tố khá quan trọng nhƣng ít đƣợc nhắc đến, đó là tâm lý.
Việc triển khai hệ thống ERP thƣờng kéo dài từ 6-12 tháng, trong thời gian này có rất nhiều tác động bên trong lẫn bên ngoài ảnh hƣởng đến tâm lý đội ngũ tiếp nhận hệ thống (bao gồm ngƣời quản lý dự án, ban lãnh đạo và ngƣời sử dụng). Hiểu rõ các diễn tiến tâm lý trong giai đoạn này giúp ích rất nhiều cho ngƣời chủ nhiệm dự án, đồng thời góp phần nâng cao khả năng thành công của việc triển khai.
Các thay đổi tâm lý thƣờng đƣợc chia làm 5 giai đoạn.
6.1.4.1. Giai đoạn tâm lý rối rắm
Tâm lý này thƣờng có trong giai đoạn chuẩn bị và chủ yếu liên quan đến các nhà lãnh đạo, các trƣởng bộ phận, những ngƣời khởi xƣớng dự án. Trong giai đoạn này thƣờng bao gồm các cảm xúc: hƣng phấn khi nghĩ về viễn cảnh tƣơi sáng của doanh nghiệp sau khi ứng dụng hệ thống mới, lo lắng về việc đầu tƣ, chọn nhà cung cấp, chọn nhà tƣ vấn; ƣu tƣ về tính hiệu
quả của hệ thống, sự thay đổi và những ảnh hƣởng do hệ thống mới mang lại... Trong giai đoạn này, sự bất an và các tâm lý rối rắm gây rất nhiều trở ngại và thƣờng làm kéo dài dự án.
Một số phƣơng thức hiệu quả giúp giảm thiểu độ phức tạp của dự án trong giai đoạn này là chia nhỏ và phân loại. Ngƣời giám đốc dự án lập kế hoạch chia nhỏ dự án thành nhiều phần. Ví dụ: Chọn nhà tƣ vấn độc lập; Xác định các yêu cầu của doanh nghiệp; Chọn nhà cung cấp và triển khai giải pháp; Lập kế hoạch tiếp nhận và vận hành hệ thống...
Mỗi phần sẽ lại đƣợc chia thành các phần việc nhỏ hơn với các kế hoạch hành động cụ thể, có thời hạn.
Ngƣời giám đốc dự án cũng có thể phân loại công việc thành các nhóm (dựa theo mục đích hay kết quả cần đạt đƣợc)
Với cách làm này nhà quản lý dự án sẽ tránh đƣợc hiệu ứng phức tạp do việc thu nhận thông tin đa chiều từ các nguồn khác nhau: nhà tƣ vấn, nhà cung cấp giải pháp, công ty triển khai. Việc tiếp xúc với các nguồn thơng tin có các động cơ khác nhau dễ làm ngƣời quản lý rối rắm.
6.1.4.2. Giai đoạn chống chọi
Đây có thể đƣợc xem là giai đoạn khó khăn của việc triển khai. Tâm lý ngại thay đổi công nghệ tồn tại trong mọi dạng dự án. Việc triển khai một dự án công nghệ mới, đồng nghĩa với việc phải học hỏi, phải thay đổi thói quen. Điều này góp phần gia tăng khối lƣợng và áp lực công việc, dẫn đến các diễn tiến tâm lý tiêu cực, bất hợp tác...
Thấu hiểu điều này, khi thuyết trình khởi động dự án, một trong những việc mấu chốt mà ngƣời quản lý dự án cần làm là khơi dậy đƣợc tâm lý cách tân của ngƣời sử dụng. Nhấn mạnh rằng, việc thay đổi thƣờng gây cho ngƣời ta trạng thái tâm lý phản kháng và điều này là rất bình thƣờng, mọi ngƣời hãy hiểu và tập trung nhìn về mặt sáng của sự việc. Đó là những giá trị gia tăng mà hệ thống mới có thể mang lại.
6.1.4.3. Giai đoạn thoải mái
Sẽ thật kỳ lạ nếu nói rằng, trong quá trình triển khai cực kỳ bận rộn, đội triển khai lại có lúc có đƣợc trạng thái thảnh thơi: thoải mái và tận hƣởng. Vâng đúng vậy, tâm lý thoải mái xuất hiện khi mà đội dự án quán triệt đƣợc sự hữu ích của hệ thống, các qui trình đƣợc tích hợp đầy đủ và vận hành trôi chảy, những bản báo cáo cũng đƣợc cải thiện đáng kể.
Trạng thái tâm lý thoải mái này thƣờng làm cho đội dự án không muốn đẩy nhanh tiến trình sang một giai đoạn mới.
Và nhƣ vậy, một lần nữa, hãy nhắc nhở mọi ngƣời rằng đây là lúc họ phải đƣa hệ thống vào ứng dụng thực tiễn. Mỗi ngƣời phải chuẩn bị tinh thần và thể chất để đáp ứng khối lƣợng công việc rất lớn nhằm kiểm tra các lý thuyết trong giai đoạn vận hành thử nghiệm. Và đội ngũ triển khai cũng phải hết sức nỗ lực, tập trung cho việc chuyển đổi dữ liệu sang hệ thống mới và tiến hành triển khai hệ thống chính thức
6.1.4.4. Giai đoạn hoài cổ
Khi ứng dụng mới vận hành, đội dự án sẽ ngập tràn trong những khó khăn, họ sẽ gặp rất nhiều trở ngại ví nhƣ ngƣời lần đầu xỏ đôi giày mới vậy. Đội dự án sẽ phải giải quyết rất nhiều vấn đề và phải hỗ trợ lƣợng lớn ngƣời dùng tham gia vào quá trình vận hành. Lúc này tâm lý hoài cổ sẽ rất phổ biến, mọi ngƣời sẽ tự hỏi "Sao mình lại có thể rời bỏ một hệ thống (môi trƣờng, cách làm) trong quá khứ?".
Sự chán nản hay thất vọng và những mong muốn đƣợc quay về với môi trƣờng trƣớc đây sẽ tồn tại trong vài tháng, cho đến khi ngƣời sử dụng có thể vận hành hệ thống mới thuần thục hơn.
Một lần nữa, đội dự án phải thƣờng xuyên nhắc nhở mọi ngƣời rằng trạng thái này chỉ là tạm thời. Nó giống nhƣ giai đoạn đầu khi bạn chuyển từ việc điều khiển xe 2 bánh sang 4 bánh vậy. Dự án đang trong giai đoạn hoàn thiện, mọi thứ sẽ đƣợc cải thiện, và trong thời gian tới họ sẽ có thể tận hƣởng những lợi ích mang lại từ hệ thống. Một số lợi ích hữu hình cũng nên đƣợc mang ra thảo luận. Ví dụ: bạn có thể nói với nhân viên kế tốn rằng từ
nay họ sẽ rất khó có cơ hội tìm kiếm các số liệu sai sót (hay khơng tƣơng thích) nhƣ trong cách làm thủ cơng trƣớc đây.
6.1.4.5. Giai đoạn hƣng phấn
Sau hàng tháng trời làm việc cực nhọc với hệ thống mới, các quy trình vận hành trở nên quen thuộc, ban lãnh đạo cải thiện đƣợc cách vận hành doanh nghiệp bằng các cơng cụ mới, những trục trặc ít quan trọng mà trƣớc đây chƣa giải quyết xong cũng dần dần đƣợc xử lý.
Khi mọi thứ đã đi vào ổn định, ngƣời chủ nhiệm dự án nên dành thời gian trao đổi với các trƣởng bộ phận xem họ cảm nhận thế nào về các lợi ích của hệ thống mới. Việc này sẽ tạo một trạng thái tâm lý hƣng phấn chung cho toàn doanh nghiệp. Và đây cũng là thời điểm thuận lợi để ngƣời lãnh đạo công nghệ đƣa ra thông báo cho việc sẽ triển khai một hệ thống mới khác
6.1.5. Chi phí cho triển khai
Phƣơng pháp tính chi phí ERP của AZ Solutions dựa trên khái niệm tổng chi phí sở hữu TCO (Total Cost Ownership). Theo đó, TCO đƣợc tính gồm:
Tổng chi phí = Chi phí tối thiểu + Chi phí phát sinh + Chi phí ẩn.
Theo phân tích này, giả sử, tổng chi phí tối thiểu sở hữu ERP là 100% thì tỷ lệ chi phí cho các mục sẽ là: