1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.2.3 Lựa chọn các phương án chiến lược
a) Các loại phương án chiến lược
Khi hoạch định chiến lược nhà quản trị phải vạch ra mục tiêu lâu dài c a doanh ủ nghiệp. Mục tiêu định hướng lâu dài người ta thường gọi là mục tiêu chiến lược tổng quát hay gọi tắt là chiến lược t ng quát. Chiếổ n lược t ng quát c a doanh nghi p bao ổ ủ ệ gồm các nội dung sau:
- Tăng khả năng sinh lợi của đồng vốn.
- Tạo được uy tín, thế lực, thương hiệu trên thị trường - Bảo đảm an toàn trong kinh doanh
Mục tiêu tỷ lệ sinh l i c a đồng v n và l i nhu n càng cao càng t t là m c tiêu ợ ủ ố ợ ậ ố ụ
tổng quát của mọi doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian. Cũng có thể chỉ đặt m t hay hai trong ba m c tiêu ó. ộ ụ đ
Để đạt được mục tiêu chiến lược t ng quát có th vạổ ể ch ra và t chức thực hiện ổ các chiến lược bộ phận. Chi n lược b ph n l i bao g m nhi u lo i chi n lược d a vào ế ộ ậ ạ ồ ề ạ ế ự bản thân doanh nghiệp, chiến lược dựa vào khách hàng hoặc chiến lược Marketing.
• Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra 3 loại chi n lược bộ phận: ế - Chiến lược d a vào khách hàng ự
- Chiến lược d a vào đối th c nh tranh ự ủ ạ - Chiến lược d a vào th m nh c a công ty ự ế ạ ủ
• Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra: - Chiến lược khai thác các kh n ng ti m tàng ả ă ề - Chiến lược t p trung vào các y u t then ch t ậ ế ố ố - Chiến lược t o ra các ưạ u th tương đối ế - Chiến lược sáng t o t n công ạ ấ
Hoạch định Chiến lược Kinh doanh Tổng Cơng ty Khí Việt Nam đến năm 2020
- Chiến lược s n ph m ả ẩ - Chiến lược giá - Chiến lược phân ph i ố
- Chiến lược giao ti p khuy ch trương ế ế
Phạm vi nghiên c u c a đề tài là chi n lược t ng quát c p công ty ứ ủ ế ổ ấ
Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược t p trung ngu n l c vào phát ậ ồ ự triển một ho c một vài đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc lĩnh v c kinh doanh chiặ ự ến lược mà ở đó doanh nghiệp tự chủ về cơng ngh sảệ n xu t có u th vềấ ư ế ngu n l c l i ồ ự ợ thế về cạnh tranh.
• Ư đ ểu i m c a chi n lược t ng trưởng t p trung: ủ ế ă ậ
Phát huy thế mạnh c a doanh nghi p; tính chun mơn hóa cao, do v y ch t lượng s n ủ ệ ậ ấ ả phảm dịch vụ cao, năng suất lao động cao, giá có ưu thế để cạnh tranh; doanh nghi p ệ có tính tự chủ cao trong sản xuất kinh doanh; doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh do sản xuất quy mô lớn, thị phần cao, quyền lực trên thương trường lớn.
• Nhược đ ểi m:
Tính thích ứng với sự thay đổi của th trường thấp; ị độ rủi ro cao; quyền lực trên thương trường tập trung.
• Các hình thức c a chi n lược tăủ ế ng trưởng t p trung g m có: ậ ồ
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Chiến lược này nhằm mở rộng th ph n trong ị ầ những miền thị trường hiện có của doanh nghiệp hoặc tăng dung lượng của thị trường.
- Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược mở rộng th trường sang nh ng khúc ị ữ thị trường mới nh từ trong nước ra nước ngoài, từư khu v c này sang khu v c khác, từ ự ự cung cấp cho người giàu sang cung cấp thêm cho cả người nghèo…
Các cách để phát triển, mở rộng th trường g m: M rộị ồ ở ng địa lý, m rộng vào phân ở khúc thị trường mới.
- Chiến lược cải tiến sản phẩm: Là chiến lược mà trong đó vẫn trên lĩnh vực kinh doanh đã lựa chọn, doanh nghiệp hoàn thiện sản phẩm, mở rộng nhi u m u mã s n ề ẫ ả phẩm.
Doanh nghiệp có thể đưa ra các cánh như sau: + Thêm nét đặc trưng cho s n ph m; ả ẩ + Đưa ra thế ệ ả h s n phẩm mới.
Chiến lược tăng trưởng hội nhập: bao gồm:
- Liên kết hội nh p d c ngược chiều ậ ọ - Liên kết hội nh p thu n chi u ậ ậ ề - Liên kết hội nh p ngang. ậ
Chiến lược suy gi m: Khi ngành khơng cịn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền ả
kinh tế khơng ổn định hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ ộ h i khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp:
- Chiến lược cắt giảm chi phí. - Chiến lược thu lại vốn đầu tư. - Chiến lược giải thể.
b) Phương pháp lựa chọn chi n lế ược kinh doanh
Để lựa ch n chi n lược kinh doanh có th sử dụọ ế ể ng nhi u lo i mơ hình ma tr n ề ạ ậ như: SWOT, BCG, MCKINSEY, ADL,…Có nhiều phương pháp lựa chọn chiến lược, mỗi phương pháp (mơ hình) có ưu nhược đ ểi m khác nhau và ph m vi áp d ng khác ạ ụ nhau. Trong giới hạn của luận văn này tác giả trình bày hai phương pháp quan trọng đó là phương pháp ma tr n SWOT và mơ hình BCG. ậ
Phương pháp ma trận SWOT
Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chi n lế ược kinh doanh của một doanh nghiệp, nó khơng chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà cịn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. M t khi ộ doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và b n v ng thì phân tích SWOT là một khâu khơng thểề ữ thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu t mơi trường bên ngoài mà ố doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ ộ h i, nguy cơ) cũng như các yế ố thuộc môi trường u t nội bộ doanh nghiệp (các đ ểm mi ạnh, iđ ểm yếu). Ma trận SWOT là công cụ kết h p ợ các Đ ểi m mạnh (Strengths-S), Đ ểi m y u (Weaknesses-W), C hội (Opportunities-O) ế ơ và Nguy cơ (Threats-T) để hình thành 4 loại chiến lược :
- Chiến lược SO: sử dụng nh ng i m m nh trong nộữ đ ể ạ i b doanh nghi p ộ ệ để khai thác các cơ ộ h i của môi trường bên ngoài.
Hoạch định Chiến lược Kinh doanh Tổng Cơng ty Khí Việt Nam đến năm 2020
- Chiến lược WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thi n nh ng i m y u ệ ữ đ ể ế bên trong. Những i m yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hộđ ể i, do ó đ doanh nghiệp cần khắc phụ đ ểc i m yếu càng nhanh càng tốt.
- Chiến lược ST: sử dụng những i m m nh c a doanh nghi p đểđ ể ạ ủ ệ tránh hay giảm các mố đi e d a từ mơi trường bên ngồi. ọ
- Chiến lược WT: đây là nh ng chi n lược phòng th nh m làm gi m i những ữ ế ủ ằ ả đ đ ểi m y u bên trong và tránh nh ng m i e d a t bên ngoài. M t doanh nghi p g p ế ữ ố đ ọ ừ ộ ệ ặ phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp v i các i m y u n i t i ang đứng trước ớ đ ể ế ộ ạ đ những rủi ro rất lớn, có khả năng ph i liên k t, sáp nh p, hả ế ậ ạn ch chi tiêu, hay th m ế ậ chí phải phá sản.
• Để lập ma tr n SWOT c n th c hi n qua 8 bước sau: ậ ầ ự ệ - Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính
- Bước 2: Liệt kê các mố đi e d a chủ ếọ y u bên ngồi cơng ty - Bước 3: Liệt kê những đ ểm mạnh chủ yếu i
- Bước 4: Liệt kê những đ ểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp i
- Bước 5: Kết hợ đ ểp i m m nh bên trong v i c hộạ ớ ơ i bên ngoài và đề xu t phương án ấ chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy đ ểi m mạnh để tận dụng cơ ội h - Bước 6: Kết hợp đ ểm yếu bên trong với cơ hội i bên ngoài và đề xu t phương án ấ
chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phụ đ ểc i m yếu bằng cách tận dụng cơ hội
- Bước 7: Kết hợp đ ểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngồi và đề xuất phương án i ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh c a mình để đối phó v i nguy c ủ ớ ơ đe d a từ bên ngoài ọ
- Bước 8: Kết hợp đ ểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương i án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng củ đ ểa i m yếu và phòng thủ trước các mố đe dọa từ bên ngoài. i
T ỷ ệ l t ă ng tr ư ở ng do anh số c ủ a th ị trườ ng T h ấp T ru ng b ìn h C ao Bảng 1.1 : Ma trận SWOT S
Liệt kê những đ ểi m m nh ạ Liệt kê những đ ểW i m yếu
O
Liệt kê các cơ hội
Các chiến lược S - O Các chiến lược W - O T
Liệt kê các mối đe dọa Các chiến lược S - T Các chiến lược W - T
Mơ hình BCG (Boston Consulting Group)
Ma trận BCG giúp cho ban giám đốc của các công ty lớ đn ánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU) để sau đó ra các quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được tình hình tài chính tồn cơng ty.
Hình 1.3: Ma trận BCG
Mức thị phần tương đối trong ngành
Cao Trung bình Thấp
Trục X : biểu th m c th ph n tương đối trong ngành ị ứ ị ầ
Trục Y : biểu th t lệ ăị ỷ t ng trưởng v doanh s bán hàng trong ngành ề ố
Question marks: các bộ phận nằm trong vùng này có thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao. Doanh nghiệp phải đặt dấu hỏi để quyế định xem có nên củng cố bột ph n này b ng các chi n lược tập trung ậ ằ ế hay là bán bộ phận này i. đ
II
Những ngôi sao (Star)
I Những câu hỏi (Question Marks) III Những con bị (Cash Cows) IV Những con chó (Dogs)
Hoạch định Chiến lược Kinh doanh Tổng Cơng ty Khí Việt Nam đến năm 2020
Stars: các bộ ph n này có th ph n tương ậ ị ầ đối cao và m c t ng trưởng trong ứ ă ngành cũng cao. Các chiến lược thích hợp là: kết hợp về phía trước, phía sau, chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh.
Cash cows: các bộ phận này có thị phần cao nhưng ngành lại có mức tăng trưởng thấp. Gọi là Cash cows vì các bộ phận này đẻ ra tiền và có lưu lượng tiền mặt dương. Chiến lược phát tri n s n ph m hay a d ng hoá t p trung là phù h p. Tuy ể ả ẩ đ ạ ậ ợ nhiên, khi bộ phận Cash cows yế đu i thì chiến lược giảm bớt chi tiêu hay loại bỏ bớt lại là phù hợp.
Dogs: bộ ph n này có th ph n th p và c nh tranh trong ngành có m c t ng ậ ị ầ ấ ạ ứ ă trưởng thấp hay khơng có thị trường. Chúng yếu cả bên trong lẫn bên ngoài nên các chiến lược phù hợp là thanh lý, gạt bỏ hay giảm bớt chi tiêu.
Các SBU của nhiều doanh nghiệp phát tri n tu n t theo th i gian : t Dogs – ể ầ ự ờ ừ Question marks – Stars – Cash cows – Dogs ... Chuyển động ngược chiều kim đồng hồ nh ng trên thự ếư c t không nh t thi t lúc nào c ng nh v y. ấ ế ũ ư ậ
Mục tiêu của doanh nghi p là c n n l c để bi n các SBU thành các Stars. ệ ầ ỗ ự ế