- Đa dạng hoá mẫu mã và phát triển sản phẩm cao cấp thích hợp với nhiều thị phần. - ổn định, nâng cao chất lợng và tạo ra chất lợng định hớng ngời tiêu dùng.
Biện pháp:
- Lựa chọn giữ khách hàng truyền thống, có hiệu quả và giàu tiềm năng. - Liên tục cải tiến và đầu t đổi mới thiết bị công nghệ sản xuất.
- Nghiên cứu thị trờng để tìm hiểu nhu cầu của ngời tiêu dùng.
- Phát huy năng lực của các phơng tiện kiểm tra (các thiết bị trong sản xuất và máy tính).
- Tạo ra nhiều sản phẩm mới với mẫu mã phong phú đa dạng, giá cả phù hợp với ngời tiêu dùng.
Triển khai:
- Tăng cờng khảo sát, thăm dò ý kiến của khách hàng.
- Nghiên cứu các đặc tính thụ cảm của sản phẩm để thoả mãn nhu cầu tiềm ẩn của ngời tiêu dùng.
- Bố trí các điểm kiểm tra phù hợp và kiểm soát chặt chẽ các quá trình sản xuất. - Hớng dẫn, tạo thói quen tiêu dùng mới cho khách hàng.
- Tiếp tục nghiên cứu áp dụng công nghệ thông tin tiên tiến vào công tác quản lý nội bộ phát triển ổn định, đào tạo bồi dỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. - Đẩy mạnh công tác quảng cáo.
- Tăng cờng khâu quản lý điều hành tổ chức, sản xuất, đầu t thiết bị chuyên dùng, đẩy mạnh áp dụng sáng kiến cải tiến để nâng cao chất lợng sản phẩm.
- Tăng cờng việc phối hợp thờng xuyên trong các tổ chức Đảng chính quyền, công đoàn. Đẩy mạnh công tác thi đua phong trào sâu rộng trong đội ngũ cán bộ công nhân viên.
3.2. Một số biên pháp nhằm đảm bảo và nâng cao chất lợng sản phẩm ở công ty cổ phần may Lê Trực.
3.2.1. Các giải pháp chủ yếu nâng cao chất lợng sản phẩm ở công ty cổ phần may Lê Trực. may Lê Trực.
3.2.1.1. Cơ cấu lại bộ máy quản lý chất lợng.
Hiện nay, lực lợng làm công tác quản lý nói chung và quản lý chất lợng nói riêng trong công ty còn khá mỏng, những ngời có trình độ đại học và trên đại học cũng chiếm tỷ lệ rất nhỏ trong khi đó có nhiều công việc phải cần đến nhà quản trị có trình độ, kinh nghiệm. Vì vậy công ty nên tạo điều kiện cho các nhà quản trị tham gia các khoá học đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, sắp xếp lại bộ máy quản lý sao cho phù hợp nhất với qui mô sản xuất của mình.
Riêng bộ phận quản lý chất lợng, công tác kiểm tra chủ yếu bằng phơng pháp trực quan và chọn mẫu ngẫu nhiên nên nhiều khi vẫn để lọt những sản phẩm không
đạt tiêu chuẩn chất lợng đề ra, mà nếu kiểm tra đủ 100% sản phẩm thì lại rất tốn thời gian. Hơn nữa, số lợng ngời làm ở bộ phận này rất ít và nghiệp vụ chuyên môn còn khiêm tốn nên khó có thể sử dụng những phơng pháp khác thay thế. Trong tình hình hiện nay khi mà công ty đã áp dụng ISO 9002 cho phân xởng áo Jacket và triển khai ISO 9002 cho các phân xởng còn lại, tiến tới xây dựng tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000 thì cần phải cơ cấu lại bộ máy cán bộ quản trị chất lợng để đảm bảo nguồn nhân lực cho quá trình triển khai và theo dõi quá trình thực hiện. Công ty nên bổ sung thêm các nhà quản trị có năng lực, trình độ và nghiệp vụ cao nhng số lợng ở mức tối thiểu cần thiết sao cho phù hợp với tình hình chung của công việc đồng thời khuyến khích, động viên các nhà quản trị hiện có tham gia các khoá học nâng cao trình độ và nghiệp vụ chuyên môn để đảm bảo cho cơ cấu bộ máy quản lý chất lợng của công ty luôn ổn định, chất lợng sản phẩm luôn đạt tiêu chuẩn cao nhng vẫn tiết kiệm đợc chi phí. Cụ thể là ở các bộ phận phòng ban nh : Ban chỉ đạo ISO, Phòng chất lợng và KCS phân xởng cùng với việc đề ra những nhiệm vụ chủ yếu đảm bảo hoàn thiện tiêu chuẩn ISO 9002 để có cơ sở xây dựng và áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001: 2000.
- Ban chỉ đạo ISO 9000 bao gồm các cán bộ chủ chốt, trởng các phòng ban và các tổ trởng kỹ thuật. Ban chỉ đạo ISO 9000 chịu trách nhiệm biên soạn tài liệu, thủ tục, hớng dẫn các công việc và giao cho các phòng ban thực hiện.
- Phòng chất lợng: Có chức năng phối hợp tất cả các hoạt động có liên quan đến chất lợng. Phòng chất lợng sẽ tham mu cho đại diện lãnh đạo trong việc soạn thảo tài liệu và nhất là trong các hoạt động triển khai chất lợng. Để thực hiện đợc điều này phòng chất lợng phải bao gồm các cán bộ có trình độ, có hiểu biết chuyên môn trong quản trị chất lợng, nắm vững các phơng pháp thống kê.
Công ty có thể chọn lọc từ bộ phận KCS của công ty và đào tạo các cán bộ KCS thành các cán bộ quản lý chất lợng.
Quản trị chất lợng đòi hỏi phải có sự tham gia của mọi ngời vào quá trình với ph- ơng châm phòng ngừa là chính. Cán bộ quản trị chất lợng sẽ là ngời hớng dẫn công nhân làm theo các thủ tục và giúp họ phát hiện nguyên nhân, cải tiến công nghệ.
Nguyên nhân đợc phát hiện ngay từ đầu sẽ tạo điều kiện để hệ thống hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên, trong điều kiện hiện tại vẫn cần phải có các tổ kiểm tra chất l- ợng (KCS) để theo dõi tình hình chất lợng ở cuối mỗi dây chuyền ở từng phân xởng. Các tổ kiểm tra chất lợng phải hoạt động độc lập với các phân xởng và chịu sự quản lý của phòng chất lợng.
Ngoài ra, khi cơ cấu lại bộ máy quản lý chất lợng cần xem xét về mối quan hệ giữa các phòng ban, “Quản trị chức năng chéo” là một phơng pháp tốt để các phòng ban có thể theo dõi lẫn nhau bởi chất lợng không thể đợc tạo ra bởi ngời công nhân sản xuất trực tiếp. Mr Deming – chuyên gia quản trị chất lợng ngời Mỹ đã chỉ ra rằng việc quản trị chất lợng cần phải đợc xoá bỏ hàng rào ngăn cách giữa các phòng ban và thực hiện quản trị chức năng chéo.
3.2.1.2. Tiếp tục đào tạo các kiến thức về quản trị chất lợng cho cán bộ công nhân viên trong công ty.
Đào tạo, bồi dỡng kiến thức chuyên môn về chất lợng cho cán bộ công nhân viên là vấn đề quan trọng hàng đầu trong quản trị chất lợng. Đây là công việc mà công ty đã thực hiện ngay từ những bớc đầu tiên khi tiến hành xây dựng hệ thống quản lý chất lợng ISO 9002. Sau khi đã đợc cấp giấy chứng nhận rồi, công việc đào tạo bồi d- ỡng kiến thức về ISO 9000 vẫn rất quan trọng. Nó không chỉ còn là tuyên truyền, đào tạo những kiến thức cơ bản, những hiểu biết chung về ISO 9000 nữa mà là đào tạo, bồi dỡng để nâng cao sự hiểu biết chung, khả năng áp dụng sáng tạo, cải tiến và dần dần hoàn thiện hệ thống đã đợc chứng nhận và mở rộng áp dụng cho toàn công ty. Có thể nói, đây chính là một khâu có ý nghĩa quyết định đảm bảo cho sự thành công của công ty khi xây dựng hệ thống ISO 9000. Theo tiến sĩ Karou Ishikawa- chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị chất lợng Nhật Bản đã viết “Quản lý chất lợng bắt đầu từ đào tạo và kết thúc cũng bằng đào tạo”.
Một khi đã có sự cam kết về chính sách cải tiến chất lợng thì đào tạo và huấn luyện là một yếu tố hết sức quan trọng để thực hiện cải tiến chất lợng.
Chính sách mục tiêu chất lượng
Đào tạo
Phân công trách nhiệm
Nhu cầu đào tạo về chất lượng Xây dựng tổ chức đào tạo
Đánh giá kết quả Xác định mục tiêu
Chương trình và tư liệu Kiểm định tính hiệu lực
Theo Jonhs Okaland - giáơ s quản lý chất lợng Anh, chu kỳ đào tạo về chất lợng có thể đợc biểu diễn bằng sơ đồ sauBiểu đồ 3.2: Chu trình đào tạo chất lợng.
Thực thi và theo dõi
Đào tạo chất lợng xuất phát từ chính sách, mục tiêu chất lợng và thực hiện theo vòng tròn khép kín.
Trong thực tế, trình độ tay nghề, lý luận cũng nh hiểu biết về quản trị chất lợng, triết lý cơ bản của hệ thống quản trị theo ISO 9000 ở công ty cổ phần may Lê Trực vẫn cha thống nhất và hoàn thiện. Vì vậy, để thực hiện quản trị chất lợng tốt hơn, đáp ứng đợc những yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO thì công ty phải thờng xuyên tổ chức giáo dục và đào tạo cập nhật những kiến thức về tiêu chuẩn ISO.
Để triển khai, đẩy mạnh đào tạo đảm bảo thực hiện đợc những mục tiêu đã đề ra thì công ty nên thực hiện theo tiến trình sau:
- Đào tạo cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo cấp cao. ở đây cần tập trung đào tạo về những vấn đề có tính chất chiến lợc nh xây dựng chính sách chiến lợc, các kế hoạch chất lợng, các mục tiêu chiến lợc dài hạn và trung hạn cho doanh nghiệp, các nguyên lý cơ bản cho hệ thống quản trị chất lợng. Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 vai trò của lãnh đạo cấp cao đợc đặc biệt nhấn mạnh và chú trọng. Để quá trình thực hiện diễn ra có hiệu quả thì lãnh đạo cấp cao phải thấu hiểu những yêu cầu của tiêu chuẩn ISO từ đó đa ra những cam kết cũng nh những bớc đi cụ thể đồng thời đảm bảo đầy đủ các nguồn lực cần thiết cho việc áp dụng thành công bộ tiêu chuẩn ISO 9000.
- Công ty có thể mời chuyên gia của BVQI đến để đào tạo thêm cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao, thời gian để thực hiện có thể kéo dài từ 1- 3 ngày.
- Đào tạo, đào tạo lại cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung gian (bao gồm các phòng ban, các quản đốc, giám sát viên ở công ty) trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lợng. Họ phải đợc đào tạo cụ thể về những yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO, những kiến thức tác nghiệp về quản trị chất lợng, đặc biệt là các công cụ thống kê trong kiểm soát chất l- ợng, họ là những ngời quản lý có liên quan trực tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh và chất lợng sản phẩm của công ty. Do vậy, họ phải hiểu thấu đáo cụ thể về nội dung và phơng pháp làm việc theo các yêu cầu của bộ tiêu chuẩn.
Nh vậy, việc áp dụng và vận hành hệ thống quản trị chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9000 mới đạt hiệu quả.
Đối với việc đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung gian này, công ty có thể tiến hành theo hai cách sau:
+ Thứ nhất, mời chuyên gia của BVQI về đào tạo tại công ty trong thời gian từ 1-3 ngày.
+ Thứ hai, cứ một nhóm từ 2-3 ngời tham gia vào chơng trình đào tạo cập nhật ISO 9000 tại trung tâm chứng nhận chất lợng thuộc Tổng cục đo lờng chất lợng. Sau đó về công ty để đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung gian.
Việc thực hiện theo cách nào tuỳ thuộc vào khả năng về tài chính cũng nh chủ trơng của lãnh đạo công ty.
- Đào tạo cho đội ngũ công nhân trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh. Họ phải đánh giá đợc một cách đúng đắn về vai trò thực hiện các mục tiêu, chính sách chất l- ợng của công ty. Hơn nữa, đây là lực lợng chủ yếu của công ty, là ngời trực tiếp tạo ra các chỉ tiêu chất lợng do vậy họ phải đợc đào tạo, huấn luyện để thực hiện tốt các nhiệm vụ đợc giao.
Mặt khác, các cấp lãnh đạo phải giúp họ thấy đợc ý thức trách nhiệm, tinh thần tự giác và tính tập thể cùng nhau hoạt động vì mục tiêu chung của công ty. Gắn quyền lợi và trách nhiệm của họ với công việc đợc giao.
3.2.1.3. Thực hiện chính sách khuyến khích vật chất, tinh thần nhân viên.
Để khuyến khích việc thiết lập ý thức tự giác về thực hiện, áp dụng, duy trì và chuyển đổi mở rộng hệ thống quản trị chất lợng đã xây dựng, công ty cần đề ra các biện pháp thởng, phạt về vật chất rõ ràng, phân minh bởi ngời lao động tạo ra sản phẩm có chất lợng, chịu khó làm việc có trách nhiệm mà không đợc thởng trong khi ngời lời làm việc ẩu lại đợc thởng hoặc ngời có công, có thành tích cũng nh ngời không có thành tích đều đợc thởng nh nhau ... sẽ làm nản lòng ngời lao động dẫn đến làm việc không có trách nhiệm nữa, không có ý chí phấn đấu. Cho nên đây là biện pháp có tính hiệu quả, không chỉ động viên kịp thời những bộ phận, cá nhân làm tốt chất lợng theo yêu cầu đã qui định của hệ thống chất lợng, phát huy tính sáng tạo và khả năng tiềm ẩn trong mỗi cá nhân ngời lao động mà còn ngăn chặn ngay các hành động cố ý hay sơ suất vi phạm các yêu cầu.
Để khoản tiền thởng kích thích ngời lao động trong sản xuất tuân thủ đúng các yêu cầu đã đặt ra của hệ thống, công ty nên xem xét lại hệ số thởng, phạt dựa vào mức độ quan trọng của từng bộ phận có ảnh hởng trực tiếp đến năng suất chất lợng của sản phẩm cũng nh trách nhiệm của mỗi cấp trong việc áp dụng hệ thống quản lý chất lợng ISO 9000.
Nội dung tiêu chuẩn bình bầu nh sau: - Tiêu chuẩn A, B, C theo tháng:
* Loại A:
+ Hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao.
+ Đảm bảo đủ ngày công chế độ trong tháng (nếu nghỉ ốm, nghỉ không lơng 1 ngày đều bị xuống loại). Riêng nghỉ phép 2 ngày trong tháng vẫn đạt loại A. + Chấp hành tốt mọi nội qui, qui chế của công ty, phân xởng; không vi phạm bất kỳ khuyết điểm nào.
*Loại B:
+ Hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ đợc giao.
+ Đảm bảo đủ 18 ngày công chế độ trong tháng. + Vi phạm một khuyết điểm.
+ Những ngày nghỉ phải có lý do chính đáng, phải có đơn xin nghỉ và báo trớc một hôm để công ty bố trí ngời khác thay.
* Loại C:
+ Ngày công đạt từ 8 đến 18 ngày trong tháng. + Vi phạm từ 2 khuyết điểm trở lên.
+ Nghỉ 1 ngày không có lý do trở lên.
- Tiêu chuẩn bình bầu lao động tiên tiến: + Hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ đợc giao.
+ Đạt tiêu chuẩn bình bầu loại A đủ 12 tháng/ năm. + Không vi phạm bất kỳ khuyết điểm nào.
+ Năng động, sáng tạo trong công việc. + Đợc mọi ngời suy tôn, bình chọn.
- Tiêu chuẩn lao động xuất sắc:
+ Đạt tiêu chuẩn lao động tiên tiến trong quá trình sản xuất kinh doanh. + Có nhiều đóng góp cho mọi hoạt động phong trào.
+ Luôn đạt đợc những thành tích vợt trội.
+ Thực sự gơng mẫu đợc mọi ngời trong công ty ghi nhận. + Đợc mọi ngời suy tôn, bình chọn.
Khuyến khích vật chất và tinh thần đối với ngời lao động là một nguyên tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho ngời lao động trong quá trình làm việc trong thực tiễn. Không nên quá coi trọng một phía khuyến khích vật chất hoặc tinh thần mà phải kết hợp chặt chẽ giữa hai loại khuyến khích này, kết hợp chặt chẽ giữa thởng, phạt nghiêm minh thì động lực tạo ra mới mạnh mẽ và đạt hiệu quả.
Một trong các biện pháp để thúc đẩy chất lợng đi lên là cải tiến chất lợng. Trong điều kiện hiện nay, cải tiến là một phơng pháp quan trọng để nâng cao năng suất lao động. Công ty cần có các chế độ khen thởng đối với các sáng kiến, đề tài nhằm thúc đẩy tiến bộ kỹ thuật, cải tiến và hợp lý hoá sản xuất mang lại hiệu quả kinh tế, góp phần nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty.