PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ
1.2. Mối quan hệgiữa VHDN và sựcam kết gắn bó của nhân viên và đềxuất mơ
đềxuất mơ hình nghiên cứu.
1.2.1. Mối quan hệgiữa VH D N và sựcam kết gắn bó của nhân viên
- DN có văn hóa tốt sẽcó cơ hội thu hút được những con người có cùng hướng nhìn, tin tưởng lẫn nhau, cùng chấp nhận thách thức và cống hiến vì mục tiêu lâu dài của tổchức. VHDN là nơi tạo ra môi trường làm việc tốt, tạo nên sựphấn khởi trong cơng việc. Một mơi trường văn hóa tốt,ở đó đồng nghiệp ln vui vẻ, lãnhđạo ln
tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên thìđó cũng là một điểm nhấn đểngười lao động có thểtồn tại lâu cùng doanh nghiệp.
- Trong các nghiên cứu trước đây, có một sốnhận thức chung là xem xét đặc tính của các giá trịvăn hóa cơng ty và những hành động mà đóng góp vào sựphát triển của “DN xuất sắc”. Các giá trịvăn hóa tích cực phản ánh một hìnhảnh tốt đẹp của DN và mơi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực nhất là những nhân viên giỏi, tài năng vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏtổchức của nhân viên. Đồng thời thu hút lực lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên ngồi bởi vì người lao động ngồi xem xét những yếu tốnhư lương bổng, tính chất cơng việc,… thì họcịn quan tâmđến yếu tốvăn hóa trước khi bắt đầu gia nhập một tổchức mới.Văn hóa tốt, mang tính tích cực sẽlàm gia tăng lịng trung thành, sựcam kết gắn bó và hợp tác của đội ngũ nhân viên. Kết quảlà nâng cao sựhiệu quảcủa tổchức, sựnhất quán quan tâm đến các định hướng chiến lược, gia tăng năng suất lao động. Bên cạnh đó cịn giúp cho việc ra quyết định đúng đắn, rõ ràng hơn và đặc biệt là trởthành một lợi thếcạnh tranh so với các công ty trong ngành, công ty đối thủ.
1.2.2. Tổng quan các mơ hình nghiên cứu
1.2.2.1. Mơ hình nghiên cứu của Cameron và Quinn năm 2006
Theo nghiên cứu của Cameron và Quinn (2006) VHDN được phân loại theo 4 tiêu chí khác nhau. Phương thức đánh giá theo 4 tiêu chí dưới đây cung cấp một công cụ đánh giá VHDN với mức độtin tưởng cao đã qua kiểm chứng bao gồm:
- Văn hóa hợp tác: Văn hóa cởi mở, mơi trường làm việc thân thiện dễdàng chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội cao. Tập trung vào yếu tốcon người cả ngắn hạn và dài hạn.
- Văn hóa sáng tạo:Văn hóa sáng tạo, năng động và mơi trường làm việc mang tính chủ động cao.Văn hóa thúc đẩy tính sáng tạo, chấp nhận thửthách, tạo sựkhác biệt và rất năng nổkhát khao dẫn đầu. Tập trung cao độvào kết quảlâu dài và dẫn đầu thịtrường là giá trịcốt lõi.
- Văn hóa kiểm sốt:Sựnghiêm túc và mơi trường làm việc có tổchức, có ý thức cao trong việc tn thủngun tắc và quy trình. Tính duy trì, thành tích và hoạt
động hiệu quảlà những mục tiêu dài hạn. Sự đảm bảo và tiên đốn ăn chắc mặc bền là giá trịvăn hóa cốt lõi.
- Văn hóa cạnh tranh:Văn hóa hướng tới kết quả, ý thức cao vềtính cạnh tranh và đạt mục tiêu đềra bằng mọi giá. Tập trung vào lợi thếcạnh tranh và đo lường kết quả. Đạt vịthếdẫn đầu trong thịtrường là quan trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng và khẳng định sựthành cơng
Ưu điểm của mơ hình trên là căn cứvào 4 mơ hình văn hóa, DN có thểxác định VHDNởhiện tại, xác định loại hình VHDN mong muốnởtương lai và giúp các DN xây dựng được chiến lược đểduy trì,định hướng và thay đổi VHDN sao cho phù hợp. Sửdụng 4 khía cạnh văn hóa nêu trên là rất hiệu quả đểnắm bắt những thếmạnh và điểm yếu của VHDN hiện tại, phục vụcho việc lên kếhoạch thay đổi nếu cần nhằm đạt được mục tiêu của tổchức.
1.2.2.2. Mơ hình nghiên cứu của Quin & Mc Grant,năm 1985
Theo Quin & Mc Grant, năm 1985 VHDN được phân loại dựa vào đặc trung của q trình traođổi thơng tin trong tổchức bao gồm:
- Văn hóa kinh tếhay văn hóa thịtrường: Văn hóa này được thiết lập nhằm theo đuổi mục tiêu năng suất hay hiệu quả.
- Văn hóa triết lý hay văn hóa đặc thù: Thểhiện thơng qua những chuẩn mực được ưu tiên trong việc thực hiện một cơng việc. Văn hóa này có tác dụng hỗtrợnhiều mục tiêu đồng thời.
- Văn hóa đồng thuận hay văn hóa phường hội: Thường xuất hiệnởcác tổchức mong muốn duy trì tính tập thể, tìnhđồn kết và tình thân ái.
- Văn hóa thứbậc: Thường xuất hiệnởtổchức muốn đảm bảo thực thi quy chế, duy trì tình trạngổn định và được giám sát chặt chẽ.
1.2.2.3. Mơ hình của ZM Zai, năm 2009
Theo nghiên cứu của nhóm tác giảZM Zain, R.Ishak, EK.Ghani năm 2009 khi nghiên cứu về đềtài“Ảnh hưởng của VHDN đến sựcam kết trong tổchức” đãđưa ra 4 nhân tốcủa VHDN bao gồm:
- Làm việc nhóm; -Đào tạo và phát triển;
- Giao tiếp trong tổchức; - Khen thưởng và sựthừa nhận.
1.2.2.4. Mơ hình nghiên cứu của Recardo và Jolly,năm 1997
Theo hai tác giảRecardo và Jolly (1997), khi nói đến VHDN, người ta thường nói vềhệthống các giá trịvà niềm tin mà được hiểu và chia sẻbởi các thành viên trong một tổchức. Một nền văn hóa giúp để định hình và xácđịnh các hành viứng xử của các thành viên và chính sách trong tổchức. VHDN được đo lường dựa trên tám khía cạnh cụthểnhư sau:
- Giao tiếp: sốlượng và các hình thức giao tiếp, các thơng tin gìđược giao tiếp và bằng cách nào, có phải hệthống giao tiếp mở.
-Đào tạo và phát triển: cam kết của các nhà quản trịcung cấp các cơ hội phát triển và tổchức cho phép các kỹnăng mới để ứng dụng vào công việc. Bên cạnh đó, các nhà quản trịcung cấp các chương trìnhđào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên.
- Phần thưởng và sựcơng nhận: các hành vi nào thìđược thưởng và các hình thức thưởng được sửdụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn đểthăng chức và mức độmà tổchức cung cấp phản hồi vềmức độ hồn thành cơng việc.
- Ra quyết định: liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thếnào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các quyết định nhanh hay chậm. Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao. Và việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền.
- Chấp nhận rủi ro: sựsáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sựrộng mởvới các ý tưởng mới. Mọi người bịtrừng phạt hay khuyến khích đểthửnghiệm các ý tưởng mới.
-Định hướng kếhoạch: hoạch định dài hạn hay ngắn hạn và định hướng kế hoạch tương lai, các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻvới nhân viên. Nhân viên cam kếtởcấp độnào để đạt chiến lược của DN và các mục tiêu khác.
- Làm việc nhóm: khía cạnh này liên quanđến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức và sựhiệu quảcủa làm việc nhóm trong tổchức. Nó bao gồm tầm quan
trọng của sựhợp tác giữa các phòng ban, sựtin tưởng giữa các bộphận chức năng hay các đơn vịkhác nhau và mức độhỗtrợ đối với quá trình thực hiện cơng việc.
- Các chính sách quản trị: khía cạnh này đo lường sựcơng bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độnhà quản trịcung cấp một mơi trường làm việc an tồn.
1.2.2.5. Mơ hình nghiên cứu của David H Maister
Trong nghiên cứu về“Bản sắc văn hóa doanh nghiệp”, ông tiến hành đo lường văn hóa trên 9 khía cạnh cụthểnhư sau:
- Chất lượng và những mối quan hệvới khách hàng: nhân viên và lãnhđạo trong DN hành xửnhưthếnào với khách hàng, DN có đápứng nhu cầu khách hàng hay khơng, cách thức xửlý tình huống, giải quyết vấn đềvới khách hàng,…
-Đào tạo và phát triển: các cơ hội được đào tạo và phát triển kĩ năng trong DN, cách thức nhà quản trịtiến hành hoạt động đào tạo phát triển,…
- Huấn luyện: lãnhđạo hoặc quản lý DN là người huấn luyện tốt hay không, sự chia sẻnhững vấn đềtrong công việc,thực hiện chức năng của nhân viên,…
- Tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng: tinh thần làm việc của nhân viên, bầu khơng khí trong DN, sựtơn trọng, trung thành,…
- Những tiêu chuẩn cao: chất lượng của nhân viên, sự đòi hỏi trong công việc, nhu cầu cá nhân hay nhu cầu chung của doanh nghiệp,…
- Mục tiêu dài hạn: sựcân đối giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, sự đầu tư cho mục tiêu dài hạn, sựthành công của doanh nghiệp trong tương lai,…
- Sựtrao quyền: nhân viên nhận được khuyến khích đóng góp ý kiến, tựdo đưa quyết định phù hợp với cơng việc của mình, bày tỏquan điểm,…
-Đãi ngộcơng bằng: mức tiền thưởng cho nhân viên có cơng bằng hay không. - Thỏa mãn nhân viên: nhân viên hài lịng với cơng việc, vịtrí trong DN, sựtự hào của nhân viên về đóng góp cho DN, các cơng việc nhàm chán hay kích thích,…
1.2.2.6. Một sốnghiên cứu trong nước:
-Đềtài: “Nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệpđối với sự gắn
bó của nhân viên VNPT tại khu vựcĐồng bằng sơng cửu long” của nhóm chun gia
của cơng ty, năm 2015: Trong nghiên cứu này, sựcam kết gắn bó lâu dài được hiểu là
sự đánh giá tồn diện của nhân viên đối với văn hóa của VNPT tại khu vực ĐBSCL được xây dựng trên cơ sởmối quan hệgiữa các yếu chính tạo nên VHDN và sựcam kết gắn bó lâu dài của nhân viên bao gồm: (1) Giao tiếp trong DN, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sựcông nhận, (4) Làm việc đồng đội, (5) Chấp nhận sáng tạo và cải tiến, (6) Công bằng và nhất quán trong các chính sách. Nghiên cứu đã áp dụng mơ hình của Recardo và Jolly nhưng loại bỏ2 yếu tố:Định hướng kếhoạch tương lai và Hiệu quảtrong việc ra quyết địnhđểphù hợp với công ty.
-Đề tài; “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức
của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp tại TP. HCM” củaĐỗ Thụy Lan
Hương, năm 2008: Nghiên cứuđề xuất mơ hình thể hiện mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa với sự cam kết gắn bó của nhân viên dựa trên lý thuyết về VHDN của Reacardo và Jolly (1997) gồm 8 khía canh: Giao tiếp trong tổchức; Đào tạo và phát triển: Phần thưởng và sựcông nhận; Hiệu quảtrong việc ra quyết định; Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến; Định hướng kếhoạch tương lai; Làm việc nhóm; Sựcơng bằng và nhất quán trong chính sách quản trị.
1.2.3. Đ ềxuất mơ hình nghiên cứu
Qua các nghiên cứu trước đây, tác giả đã chọn mơ hình nghiên cứu của Recardo và Jolly, cho thấy rằng mơ hình nàyđược sửdụng khá phổbiến.
Bên cạnhđó, qua q trình nghiên cứu sơ bộ và tiếp thu ý kiếnđóng góp của các anh/chị nhân viên tại công ty Scavi Huế, tơi nhận thấy mơ hình nghiên cứu của Recardo và Jolly năm 1997 với 8 khía cạnh của VHDN phù hợp với văn hóa và mơi trường làm việc tại cơng ty,đồng thời tácđộngđến vấnđề cần nghiên cứu. Các khía cạnhđó là: Giao tiếp trong tổ chức;Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Hiệu quả trong việc ra quyếtđịnh; Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến;Định hướng về kế hoạch trong tương lai; Làm việc nhóm; Sự cơng bằng và nhất qn trong các chính sách chính trị.
Giao tiếp trong tổchức Đào tạo và phát triển Phần thưởng và sựcông nhận Hiệu quảtrong việc ra quyếtđịnh
Sựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên
Sựcơng b ằng và nhất qn trong các chính sách quản trị Làm việc nhóm
Định hướng về kế hoạch trong tương lai Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến
Sơ đồ1: Mơ hình nghiên cứu tương quan giữa các khía cạnh của VHDN và sự cam kết gắn bó với tổchức của nhân viên
Với mơ hình nghiên cứuđược xây dựng như trên các giảthuyết nghiên cứu bao gồm:
H1: Giao tiếp trong tổchức có mối quan hệthuận chiều với sựcam kết gắn bó của nhân viên
H2: Đào tạo và phát triển có mối quan hệthuận chiều với sựcam kết gắn bó của nhân viên
H3: Phần thưởng và sựcơng nhận có mối quan hệthuận chiều với sựcam kết gắn bó của nhân viên
H4: Hiệu quảtrong việc ra quyết định có mối quan hệthuận chiều với sự cam kết gắn bó của nhân viên
H5: Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến có mối quan hệthuận chiều với sựcam kết gắn bó của nhân viên
H6: Định hướng kếhoạch trong tương lai có mối quan hệthuận chiều với sự cam kết gắn bó của nhân viên
H7: Làm việc nhóm có mối quan hệthuận chiều với sựcam kết gắn bó của nhân viên
H8: Sựcông bằng và nhất quán các chính sách quản trịcó mối quan hệ thuận chiều với sựcam kết gắn bó của nhân viên
1.3. Kinh nghiệm xây dựng, phát triển VHDN và gia tăng sựcam kết gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệpởmột sốdoanh nghiệp trên thế gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệpởmột sốdoanh nghiệp trên thế giới vàởViệt Nam.
1.3.1. Một sốdoanh nghiệp trên thếgiới
1.3.1.1. Tậpđoàn Nordstrom
Tậpđoàn Nordstrom là nhà bán lẻthời trang hàngđầu của Mỹ, với hơn 260 cửa hàng bán lẻtại 35 quốc gia. Năm 2012 Tậpđoàn bán lẻthời trang Nordstrom bất chấp sự suy thối tồn cầu vàđược xếp hạng thứ34 trong Top 100 tại Mỹvềdoanh thu,đạt 10,497 tỷUSD, mức tăng trưởng 12,7% so với cùng kỳ năm trước. Theo tạp chí Online Stores.org, (2012).Để được thành cơng như vậy, chắc chắn phải có sự đóng góp của văn hóa Nordstrom. Nordstrom xây dựng văn hóa cho mình theo hình “Tam giác ngược”. Nordstromđịnh hướng khách hàngưu tiên lớn nhất, thứ 2 họ định hướng vào nhân viên, thứ3 tới ban lãnhđạo cấp trung và cuối cùng mới là Hộiđồng quản trị. Chúng ta thấy rằng chính văn hóa tam giác ngược này mà Nordstrom đã xây dựng sẽ đem lại sựthành công và tồn tại từnăm 1901đến nay
1.3.1.2. Công ty Apple
- Apple được xem là một nơi có mơi trường làm việc được nhân viên rất yêu thích khơng chỉbởi tiền lương, mà theo họ,ở đó họhọc được rất nhiều điều từcác nhà quản lý, cũng cóđược mơi trường đểtựdo phát triển, thểhiện bản thân mình.
- Cơng ty có 11 quy tắc dành cho nhân viên với dòng trên cùng “JB’s Rules for Success” theo Huxley Dunsany giải thích – JB là tên viết tắt của John Brandon, Phó Chủtịch phụtrách bán hàng của Apple khu vực Bắc Mỹvà Châu Á Thái Bình Dương.
- Apple cịn nhắc nhởnhân viên: “Always tell the truth, we want to hear the bad news than later” – Hãy ln ln nói sựthật – và chúng tôi muốn nghe những tin xấu trước”. Đối mặt với sựthật, dù là sựthật xấu nhất vẫn là cách làm của những doanh nghiệp lớn. Đối mặt và tìm cách vượt qua dù là tin xấu.
- Bên cạnh đó, việc chia sẻkinh nghiệm cùng tiến với các đồng nghiệp cũng là một trong những nền văn hóa mà nhân viên Apple ln ghi nhớ.
1.3.2. Một sốdoanh nghiệp trong nước
1.3.2.1. Công ty hệthống thông tin FPT
- Công ty Hệthống Thông tin FPT là thành viên của tập đồn FPT, được thành lập ngày 31/12/1994. Sứmệnh của cơng ty FPT-IS là trởthành cơng ty tồn cầu, dẫn đầu ASEAN vềphát triển phần mềmứng dụng, dịch vụCNTT và tích hợp hệthống, góp phần nâng sản phẩm phần mềm và dịch vụCNTT Việt Nam lên tầm quốc tế.
- Xuất phát từtầm nhìn Cơng ty, FPT-IS đã tạo ra một tổchức đểmọi thành viên an tâm vềvật chất, phát triển toàn diện vềtinh thần. Do đó, FPT-IS là nơi các thành viên được tạo điều kiện tốt nhất đểtựdo cống hiến hết năng lực của mình. Người lao động được làm việc độc lập và tựchủra quyết định. Triết lý khá nổi tiếng mà mỗi người nhân viên mới gia nhập vào FPT-IS đều biết là“ Chúng tôi sẽném các
bạn ra giữa biển và tựcác bạn tìm cách bơi vào bờ”.Điều này địi hỏi nhân viên phải
có tinh thần làm việc độc lập cao, tựdo quyết định hướng giải quyết cơng việc của mình. Trong FPT-IS, tất cảnhân viên rất được khuyến khích chỉra vấn đềtồn tại trong công việc và phải đưa luôn ra hướng giải quyết. Mặt khác, các chiến lược lớn của công ty được truyền thơng rộng rãi trong tồn bộnhân viên, sau đó tất cảnhân viên đều được tựdo đóng góp ý kiến qua một diễn đàn. Trong cơng việc thường ngày, những vấn đềphát sinh phải được bàn bạc, tham gia, khơng phân biệt là người mới vào hay người có thâm niên cơng tác. Ngồi ra, hiện nay có một chương trìnhđang