(II) (I) ? (III) COW (IV) DOG
Một khái niệm cần đề cập khi s dụử ng mơ hình phân tích BCG là khái ni m ệ
v ề đơn vị kinh doanh chiến lược SBU. Nó có thể được quan niệm là những phân
đ ạo n th trường riêng bi t c a doanh nghi p, ho c m t s n ph m, m t đơn v ch c ị ệ ủ ệ ặ ộ ả ẩ ộ ị ứ
năng riêng biệt có chức năng kinh doanh mà ở đó người ta có thể xác định được
thành tích kinh doanh của nó một cách riêng biệt như doanh số, lỗ lãi... Có thể coi các SBU là những trung tâm làm ra lợi nhuận cho doanh nghi p. ệ
Trong ma trận BCG, ô số I được đặt tên là “?” với hàm ý là nghi vấn, tức cần phải cân nhắc. Các SBU định vị ở ô này có đặc đ ểi m là: tốc độ tăng trưởng th ị
trường cao, nhưng doanh số của SBU này còn quá nh . Các SBU này thường ho t ỏ ạ động chưa có hi u qu , vì ch a có u thế ủệ ả ư ư c a hi u ng s n xu t kh i lượng l n. Tuy ệ ứ ả ấ ố ớ
nhiên cũng c n phân biầ ệt hai trường hợp là: Với SBU khơng có tri n vọng phát triển ể
thì cần thực hiện các chiến lược suy giảm, với SBU có triển vọng phát triển tốt thì
có thể áp dụng các chi n lược t ng trưởng. ế ă
Ô số II của ma trận được đặt tên là “ngôi sao” với hàm ý có rất nhi u l i th , ề ợ ế
10% 0% 20% T ỷ l ệ t ă n g tr ư ở n g th ị t r ư ờ n g MA TRẬN BCG
Thị phần tương đối của SBU C D A B E 0,1 1,0 10
triển vọng tốt, các đ ềi u kiện bên trong và bên ngoài đều thuận lợi. Các SBU được
định vị ở đấy có đặc đ ểi m là: có t c tăố độ ng trưởng th trường cao (doanh s của ị ố
toàn thị trường tăng nhanh) đồng th i doanh s c a chính SBU này c ng r t l n, th ờ ố ủ ũ ấ ớ ể
hiện ở thị phần tương đối cao của nó (>1), vị thế cạnh tranh c a SBU này m nh. Vì ủ ạ
có những lợi thế như vậy cho nên các SBU này c n được coi tr ng, ph i phát triển ầ ọ ả
nhanh và mạnh vì hiệu quả kinh doanh của nó sẽ càng cao khi quy mơ và tốc độ phát triển của nó càng lớn.
Ơ số III, được đặt tên là “COW”, với hàm ý là có khả ă n ng sinh lợi cao, đó là nơi làm ra tiền cho doanh nghiệp. Tuy nhiên SBU được định vị ở đây ở trong thị trường mà sản phẩm đang ở giai đ ạo n bão hoà (hoặc suy thoái), nhưng thị phần tương đối rất cao, doanh số lớn, hi u qu kinh doanh cao nh nó ang đỉnh cao ệ ả ờ đ ở
của đường cong kinh nghiệm. Cần duy trì SBU này để khai thác khả năng sinh l i ợ
của nó nhưng khơng nên đầu tư phát triển.
Ô số IV của ma trận được đặt tên là “DOG”, v i hàm ý là nơi phát sinh ra ớ
những khó khăn, tốn kém, gây ra thua lỗ. Tốt hơn hết là nên xố nó khỏi danh sách
đầu tư ủ c a doanh nghi p. ệ
Từ việc định vị các SBU ở trên ã dẫđ n đến 3 chi n lược liên quan nh sau: ế ư
- Chiến lược xây dựng: áp dụng cho nh ng SBU nào ô s I mà có tri n ữ ở ố ể
vọng phát triển thuận lợi và áp dụng cho t t c nh ng SBU ơ s II vì các SBU này ấ ả ữ ở ố
có nhiều tiềm năng nhất, lại có thời cơ tốt để phát tri n có hi u qu cao. M c tiêu ể ệ ả ụ
cao nhất của chiến lược này là chiếm lĩnh vị trí thống lĩnh trên thị trường càng nhanh càng tốt. Dùng toàn bộ tiền do các SBU này làm ra để đầu tư lại cho chính
nó, ngồi ra cịn lấy tiề ởn các SBU thuộc số III làm ra và cả tiền bán thanh lý các SBU ở ô số IV để đầu tư thêm cho nó nữa.
- Chiến lược giữ vững: sử ụ d ng cho các SBU ô s III. Ý đồ chi n lược này ở ố ế
là bảo vệ vị trí hi n t i củệ ạ a các SBU ó, tranh th th i gian khai thác t i a kh đ ủ ờ ố đ ả
năng làm ra lợi nhuận của chúng.
- Chiến lược thu hoạch: áp dụng cho các SBU ở ô số IV và một số SBU ở ô số I mà khơng thấy có triển vọng phát triển thuận lợi. Nếu duy trì các SBU này thì doanh nghiệp phải tiếp tục chịu thua lỗ. Mục đích của chiến lược này là nhanh
chóng chấm dứt những kho n thua lỗ, tố đả i a hố lượng tiền mặt có thể thu lại được từ các SBU yếu kém trong m t thời gian ngắn, để rồi sau đó bán thanh lý các SBU này. ộ
Ma trận BCG đơn giản, có lợi cho việc k ho ch hoá ế ạ đầu t các doanh ư ở
nghiệp đa doanh, song lại có hạn chế như sau:
- Việc phân tích với gi thi t r ng có th phân chia doanh nghi p ra thành các ả ế ằ ể ệ đơn vị kinh doanh chi n lược riêng biệt. Nói thì giản đơn như ậế v y, nhưng việc phân chia sao cho hợp lý là rất khó khăn. Nếu định hình các SBU này quá nhỏ hay quá lớn hơn mức hợp lý thì đều đưa đến kết quả phân tích khơng đúng vì xuất phát từ
việc định vị các SBU không đúng trên ma trận BCG.
- Những ranh giới phân chia giữa mức thấp và mức cao c a t c ủ ố độ tăng
trưởng thị trường được lấy một cách linh hoạt theo nhận thức c a các nhà chi n ủ ế
lược. Cho nên, việc người ta lấy 10% làm ranh giới giữa m c thấứ p và m c cao c ng ứ ũ
chỉ đại diện cho một số ngành nhất định mà thôi.
- Trong thực tế qu n trả ị chiến lược, các SBU mới xuất hiện cần được đưa
thêm vào ma trận, tuy khi phân tích chúng ta khơng đề cập đến.
Mơ hình Mc. Kinsey
Mơ hình Mc. Kinsey cũng là một cơng cụ để phân tích danh mục đầu tư do nhóm tư vấn Boston và Mc. Kinsey được m rộở ng ng d ng l n đầu công ty GE ứ ụ ầ ở
(General Electric), nó cho ta nhìn một cách tổng qt hơn các tình huống để có thể
đưa ra các chiến lược đầu tư ợ h p lý.
Ma trận Mc. Kinsey gồm 9 ơ hình thành từ:
- Trục tung: Biểu thị sức h p d n c a th trường ho c ngành, thường do các ấ ẫ ủ ị ặ
yếu tố sau đây quyết định:
+ Quy mô thị trường: thị trường càng rộng lớn, sức hấp dẫn càng lớn + Tốc độ t ng trưởng th trường: càng cao s c h p d n càng l n ă ị ứ ấ ẫ ớ
+ Lợi nhuận: tỷ suất lợi nhuận càng cao càng hấp dẫn + Cường độ cạnh tranh càng cao sức hấp dẫn càng kém + Ảnh hưởng của tính thời vụ càng nhi u càng kém h p d n ề ấ ẫ
càng lớn
+ Hiệu quả của quy mô sản xuất càng nhiều (đường cong kinh nghiệm càng dốc) sức hấp dẫn càng lớn.
- Trục hoành: Biểu thị sức mạnh trong c nh tranh c a doanh nghi p hay c a ạ ủ ệ ủ
các SBU, thường do các yếu tố sau đây quyết định:
+ Thị phần hoặc thị phần tương đối của doanh nghiệp
+ Khả ă n ng cạnh tranh về giá
+ Chất lượng sản phẩm dịch vụ ủ c a doanh nghiệp
+ Sự am hiểu về thị trường, khách hàng của doanh nghiệp + Hiệu quả ủ c a các hoạt động marketing.