2.1.2.4 .Tài khoản sử dụng
2.2. Khái quát vềphươngpháptínhgiádựatrên cơ sở hoạt động (ABC)
2.2.5.5. Thiết lập ma trận hoạt động – sản phẩm APD (Activity – Product
Product - Dependence).
Sau khi đã xác định được nguồn phát sinh chi phí, kết hợp với dữ liệu về mức độ tiêu dùng các hoạt động (thực chất là tiêu dùng nguồn phát sinh chi phí) của từng loại sản phẩm, chi phí sản xuất chung đã được tập hợp ở các trung tâm hoạt động sẽ được phân phối cho từng loại sản phẩm, dịch vụ. Trong bước này, các hoạt động được sử dụng cho từng sản phẩm được xác định và ma trận Hoạt động – sản phẩm (APD) được lập. Những hoạt động được biểu diễn theo cột còn các sản phẩm được biểu diễn theo hàng. Nếu sản phẩm i sử dụng hoạt động j, ta đánh dấu vào ô ij.
Những ô đã đánh dấu được thay thế bằng một tỷ lệ được ước lượng bằng cách sử dụng một trong các phương pháp đã đề cập trong phần trước. Tổng các cột của ma trận APD phải bằng 1.
Tính tốn giá trị bằng tiền của các sản phẩm
Tổng chi phí chung cho sản phẩm i ( OCP(i)) được tính bằng cách nhân giá trị bằng tiền của hoạt động j với tỉ lệ ở ô i, j của ma trận APD, theo công thức như sau:
j=1
OCP(i)= ∑ TCA (j) * APD (i,j) M
Trong đó:
OCP (i) : Chi phí chung của sản phẩm i N : Số hoạt động
TCA (j) : Giá trị bằng tiền của hoạt động j APD (i,j) : Tỷ lệ ở ô ij của ma trận APD
Tổng chi phí cho từng sản phẩm (Ci) được tính bằng tổng chi phí trực tiếp của sản phẩm i (Di) với chi phí chung cho sản phẩm i (OCP(i)):
Chi phí ABC cho từng đơn vị sản phẩm được tính bằng cách chia tổng chi phí cho từng loại sản phẩm (Ci) với số lượng đơn vị sản phẩm i được sản xuất trong kỳ.
Tổng chi phí trong kỳ của sản phẩm i Chi phí ABC cho 1 đơn vị sản phẩm i =
Số lượng sản phẩm i
2.2.6. Ƣu và nhƣợc điểm của phƣơng pháp ABC 2.2.6.1. Ƣu điểm
- Việc lựa chọn tiêu thức phân bổ dựa trên mức độ hoạt động - Việc xác định giá thành chính xác hơn
- Cung cấp thơng tin về q trình và nguyên nhân phát sinh chi phí
- Việc áp dụng phương pháp ABC cịn góp phần hỗ trợ hoạt động marketing trong việc xác định cơ cấu sản phẩm cũng như chính sách giá.
2.2.6.2. Nhƣợc điểm
- Tiêu tốn thời gian, chi phí.
- Một số trường hợp khơng tìm được hoặc khó tìm được ngun nhân gây ra chi phí.
- Địi hỏi sự hợp tác của nhiều bộ phận trong doanh nghiệp, sự ủng hộ của lãnh đạo trong doanh nghiệp cũng như nhân viên trong doanh nghiệp.
2.2.7. So sánh phƣơng pháp tính giá ABC và phƣơng pháp truyền thống 2.2.7.1. Điểm giống nhau
- Cách tập hợp chi phí trực tiếp nguyên vật liệu trực tiếp được tập hợp trực tiếp vào đối tượng tính giá.
- Chi phí nhân cơng trực tiếp của hai phương pháp này có giống một phần là tiêu thức phân bổ chi phí ln gắn liền với số lượng sản xuất hoặc kết hợp với định mức thời gian sản xuất sản phẩm.
2.2.7.2. Điểm khác nhau
Nội dung Phƣơng pháp tính giá truyền thống
Phƣơng pháp tính giá ABC
Đối tượng tập hợp chi phí
Chi phí được tập hợp theo cơng việc, nhóm sản phẩm hay nơi phát sinh chi phí: phân xưởng, đội sản xuất…
Tập hợp dựa trên hoạt động
Nguồn sinh phí Có nhiều nguồn sinh phí đối tượng tập hợp chi phí
- Nguồn sinh phí xác định rõ ràng
- Thường có một nguồn sinh phí cho mỗi hoạt động
Tiêu thức phân bổ Dựa vào một trong các tiêu thức phân bổ sau: Dựa trên sản lượng sản phẩm sản xuất ra hoặc chi phí tiền lương của lao động trực tiếp đối với chi phí sản xuất chung, giờ máy…
- Dựa trên nhiều tiêu thức phân bổ
- Tiêu thức lựa chọn là nguồn sinh phí ở mỗi hoạt động
Tính chính xác và hợp lý
Giá thành được tính quá cao hoặc quá thấp
Giá thành được tính với độ chính xác cao, do đó độ tin cậy trong việc ra quyết định lớn
Kiểm sốt chi phí Kiểm soát trên cơ sở trung tâm chi phí: Phân xưởng, phịng ban đơn vị
Kiểm soát chặt chẽ hơn theo từng hoạt động
Chi phí kế tốn Chi phí thấp, đơn giản Khá phức tạp, chi phí khá cao để duy trì phương pháp này
Cung cấp thơng tin cho quản trị
Chỉ cung cấp thơng tin về mức chi phí
Cung cấp thơng tin về q trình và ngun nhân phát sinh chi phí
2.2.8. Mối quan hệ giữa phƣơng pháp tính giá ABC với quản trị dựa trên cơ sở hoạt động ( ABM)
Quản trị dựa trên hoạt động (ABM) được định nghĩa bởi CAM – I (Consortium for Advanced Management International) như sau: “Đó là một quy
tắc tập trung vào việc quản trị các hoạt động để cải thiện các giá trị nhận được bởi khách hàng và lợi nhuận nhận được từ việc cung cấp các giá trị đó”. Hai thuật ngữ ABC và ABM không nên được dùng để thay thế cho nhau, đó là hai thuật ngữ riêng biệt. ABC chỉ là một công cụ để xác định chi phí của các hoạt động và các sản phẩm mà các hoạt động đó tạo ra. Trong khi đó, ABM là một triết lý quản trị tập trung vào việc lập kế hoạch, điều hành, đo lường các hoạt động và giúp công ty tồn tại trong một thế giới kinh doanh đầy sự cạnh tranh. ABM sử dụng thơng tin có được từ hệ thống ABC để giảm thiểu hoặc loại trừ các hoạt động không làm gia tăng giá trị, và kết quả là cải tiến tồn bộ q trình. Mối quan hệ giữa ABC và ABM được trình bày theo sơ đồ 2.5. như sau:
Quan điểm của ABC
Quan điểm của ABM
Sơ đồ 2.5: Sơ đồ mối quan hệ giữa ABC và ABM
Các thông tin từ hệ thống ABC chỉ ra các hoạt động có khả năng cắt giảm chi phí cao nhất. sau khi xác định được các hoạt động mục tiêu, nhà quản trị nên xác định các hoạt động tốn nhiều chi phí là do vấn đề về tính hiệu quả hay tính hữu hiệu gây ra, hay cả hai Để giảm bớt chi phí, tính hữu hiệu phải luôn luôn được nhấn mạnh hơn tính hiệu quả. Nếu một cơng việc là một hoạt động khơng tăng giá trị thì nó khơng nên được vận hành dù cho nó vẫn đang vận hành hiệu quả. Nhà quản trị trước tiên phải cân nhắc có cần thiết tiến hành một hoạt động nào đó hay khơng. Chỉ khi nhà điều hành cho rằng hoạt động đó là khơng thể loại trừ thì việc gia tăng hiệu quả mới được tính đến.
Nhà quản trị phải luôn thận trọng trong việc sử dụng các thơng tin có được từ hệ thống ABC bởi vì việc sử dụng nguồn thơng tin này một cách không hợp lý
Tài nguyên Nguồn hoạt động Đo lường hoạt động Đối tượng tính giá Các hoạt động Ra quyết định - Cắt giảm phí - Hồn thiện q trình SX - Loại bỏ lãng phí - Nâng cao chất lượng - Ben chmark - Tính giá sản phẩm - Tính giá mục tiêu
có thể làm cho hệ thống vận hành không tối ưu. Nhà quản trị khơng nên tối ưu hóa từng bộ phận, bởi vì tối ưu hóa từng bộ phận nghĩa là làm cho tồn hệ thống không được tối ưu. Việc cắt giảm chi phí của một q trình này có thể làm tăng chi phí của một q trình khác. Đây là điểm mà hệ thống ABM bị phê bình bởi vì nhà quản lý sử dụng các thông tin từ hệ thống ABC để cải tiến q trình mà khơng cân nhắc đến các hậu quả tiêu cực khác như sự ảnh hưởng đến việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Xác định được chính xác giá thành sản phẩm dựa vào phương pháp ABC giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp:
- Đưa ra các quyết định về cơ cấu sản phẩm, dịch vụ phù hợp.
- Triển khai các biện pháp giảm thiểu chi phí và cải tiến quy trình sản xuất. - Có thể xác định được sản phẩm, dịch vụ nào cần được tiến hành các phương pháp cải thiện chi phí.
- Phân tích tốt hơn thị trường nào cần tập trung phát triển, đối tượng khách hàng nào cần hướng tới để có chính sách thay đổi về giá hoặc cung cấp dịch vụ.
2.2.9. Điều kiện vận dụng phƣơng pháp ABC
- Sản phẩm, dịch vụ được sản xuất đa dạng về chủng loại, mẫu mã phức tạp về kỹ thuật. Quy trình thực hiện sản phẩm dịch vụ trải qua nhiều công đoạn, nhiều hoạt động.
- Các sản phẩm phức tạp, khó sản xuất được báo cáo có lợi nhuận cao, trong khi các sản phẩm đơn giản được xem là có lợi nhuận thấp hoặc bị lỗ.
- Doanh nghiệp chỉ sử dụng 1 hoặc 2 tiêu thức để phân bổ chi phí gian tiếp. - Vài sản phẩm được báo cáo là có lợi nhuận cao trong khi không được cung ứng bời nhà cung cấp khác.
- Chi phí gián tiếp chiếm tỉ trọng lớn trong giá thành và tăng liên tục theo thời gian.
- Hầu hết chi phí gián tiếp được xác định như chi phí cấp đơn vị.
- Giá thành theo phương pháp truyền thống cung cấp không đủ độ tin cậy trong việc định giá sản phẩm, dịch vụ.
2.2.10. Những thuận lợi và khó khăn khi áp dụng phƣơng pháp ABC 2.2.10.1. Thuận lợi
- Hầu hết hệ thống ABC cung cấp một báo cáo tồn diện, dễ hiểu về những cấu trúc chi phí.
- Quản lý các hoạt động sẽ dẫn đến việc tái cấu trúc lại chuỗi giá trị với chi phí thấp nhất.
- Một số quy trình quản lý như: quản lý chất lượng, quản lý thời gian và quản lý năng lực sản xuất được thực hiện một cách dễ dàng hơn bởi một hệ thống ABC.
- Cơ sở phân bổ (cost driver) dựa trên những thủ tục rất chi tiết và hợp lý nên đảm bảo mức độ tin cậy rất cao vào chi phí.
- Thuận lợi quan trọng nhất của hệ thống ABC là sự hấp dẫn của nó với hệ thống xác định chi phí tiến bộ, phản ảnh một cách riêng biệt, duy nhất và tính logic của các quy trình sản xuất kinh doanh.
2.2.10.2. Khó khăn
- Cơ sở lý luận về phương pháp ABC chưa được nhiều người biết đến, các tài liệu liên quan đến phương pháp này muốn tìm hiểu một cách đầy đủ phải đọc các tài liệu tiếng nước ngồi. Do vậy gây khó khăn cho việc nghiên cứu, tìm hiểu của doanh nghiệp.
- Các quy định của báo cáo tài chính về phản ánh báo cáo chi phí theo phương pháp ABC cũng như thơng tư hướng dẫn khác chưa có.
- Tâm lý của người Việt Nam nói chung là khó thay đổi với thói quen nên vẫn muốn theo phương pháp cũ, chưa mạnh dạng trong việc áp dụng phương pháp mới.
- Hệ thống ABC chắc chắn là phức tạp hơn nhiều so với phương pháp truyền thống.
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TÍNH GIÁ THÀNH SẢN PHẨM TRUYỀN THỐNG VÀ VẬN DỤNG PHƢƠNG PHÁP TÍNH
GIÁ ABC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN THỦY SẢN VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CÀ MAU (CAMIMEX)
3.1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh và tổ chức sản xuất tại công ty Cổ Phần Chế Biến Thủy Sản và Xuất Nhập Khẩu Cà Mau (Camimex) Chế Biến Thủy Sản và Xuất Nhập Khẩu Cà Mau (Camimex)
3.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Chế Biến Thủy Sản và Xuất Nhập Khẩu Cà Mau (Camimex) Khẩu Cà Mau (Camimex)
Công ty Cổ Phần Chế Biến Thủy Sản Và Xuất Nhập Khẩu Cà Mau (CAMIMEX) tiền thân là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Ủy Ban Nhân Dân (UBND) Tỉnh Minh Hải, được thành lập vào ngày 13/07/1977 theo quyết định của Sở Thương Mại với tên gọi ban đầu là “ Nhà Máy Chế Biến Đông Lạnh Cà Mau”.
Đến ngày 27/08/1978 Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh Minh Hải ra quyết định số 76QĐ/UB đổi thành “Xí Nghiệp Đơng Lạnh Cà Mau” thuộc Sở Thủy Sản Minh Hải.
Theo tinh thần nghị định 338/HĐBT của hội đồng Bộ trưởng (hiện nay là Thủ tướng Chính phủ) về việc xắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước và nghị định 50/HĐBT về điều lệ xí nghiệp quốc doanh ngày 12/10/1992 đổi thành “ Xí Nghiệp Chế Biến Thủy Sản & XNK Cà Mau” theo quyết định 85/UB của Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh Cà Mau.
Để đáp ứng kịp thời phát triển của nền kinh tế từ cơ chế tập trung chuyển sang cơ chế thị trường, ngày 18/02/1994 “Xí Nghiệp Chế Biến Thủy Sản & XNK Cà Mau” được đổi tên thành “Công Ty Chế Biến Thủy Sản & XNK Cà Mau” (gọi tắt là CAMIMEX).
Theo quyết định số 91/QĐ-UBND ngày 08 tháng 01 năm 2005 của Chủ Tịch Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh Cà Mau về việc phê duyệt phương án và chuyển Công ty “Công Ty Chế Biến Thủy Sản & XNK Cà Mau” thành “Công Ty Cổ Phần Chế Biến Thủy Sản & XNK Cà Mau” cho đến nay. Công ty hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 2000103908 (số cũ là 6103000065) ngày 12 tháng 01 năm 2006 so Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Tỉnh Cà Mau cấp.
+ Tên giao dịch quốc tế là: CAMAU FROZEN SEAFOOD PROCESSING IMPORT EXPORT COPORATION
+ Tên viết tắt là: CAMIMEX
+ Trụ sở chính: 333 đường Cao Thắng, Phường 8, thành phố Cà Mau, tỉnh Cà Mau
+ Điện thoại: 07803 831608 Fax: 07803 580827 + Email: camimex@hcm.vnn.vn
+ Vốn đầu tư ban đầu của Công ty là 16 tỷ đến đầu năm 2012 tổng tài sản của Công ty lên đến 895 tỷ.
Giai đoạn mới thành lập cơng ty chưa có nhiều nhà cung cấp nên sản phẩm sản xuất ra chưa phong phú, số lượng cịn ít. Đồng thời do gấp rút trong khâu tuyển mộ nên đa số công nhân lúc đó tay nghề chưa cao, sản phẩm sản xuất được còn kém chất lượng, thu nhập của người lao động lúc này cịn gặp nhiều khó khăn.Tuy nhiên sau một thời gian nỗ lực, cơng ty đã hồn thiện về nhiều mặt, trong hoạt động kinh doanh XNK công ty luôn chú trọng đến mặt năng suất, chất lượng, đảm bảo quy trình tơm sản xuất đúng nhu cầu nhằm đảm bảo uy tín, quan hệ làm ăn lâu dài trên thị trường. Với mục tiêu đã được xác định, công ty không ngừng đổi mới quy trình sản xuất cơng nghệ. Cụ thể cơng ty đã đầu tư vào nhà xưởng quy trình cấp đơng IQF, cùng trang thiết bị chế biến hiện đại được nhập từ Châu Âu, Nhật Bản và Mỹ, hơn 1.100 công nhân viên của CAMIMEX là những người lành nghề lại thường xuyên có cơ hội tham gia các khóa huấn luyện nâng cao tay nghề, nghiệp vụ ở trong và ngồi nước do cơng ty tổ chức.
Những năm qua thị trường tiêu thụ ngày càng được mở rộng, chủ yếu xuất khẩu trực tiếp qua nước ngoài. Đặc biệt qua các nước Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản, Canada, Úc, các nước Đông Nam Á,...
Hiện nay CAMIMEX được công nhận là một đơn vị đứng đầu ngành thủy sản đông lạnh của Việt Nam. Đồng thời, nhờ nằm ở trung tâm của khu vực sản xuất tôm và các loại thủy sản nên hàng năm CAMIMEX chế biến và xuất khẩu hơn 10.000 tấn thành phẩm, thu về gần 100 triệu USD mỗi năm.
3.1.2. Đặc điểm mặt hàng sản xuất kinh doanh
Công ty chế biến các mặt hàng thủy sản (đặt biệt là tôm, cá, mực) để xuất khẩu là chính, có tiêu thụ nội địa nhưng số lượng không nhiều.
Công ty xây dựng và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, khai thác sử dụng hiệu quả nguồn vốn đảm bảo chi phí đầu tư mở rộng quy mơ sản xuất và làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước. Tuân thủ đúng chính sách chế độ quản lý kinh tế XNK và giao dịch đối ngoại, thực hiện đúng cam kết hợp đồng. Tạo điều kiện thuận lợi khai thác nguồn hàng và giá cả chất lượng sản phẩm.
Quản lý tài sản, đảm bảo nguyên tắc tài chính, giải quyết lợi ích người lao động. Đào tạo, bồi dưỡng và không ngừng nâng cao trình độ, tay nghề cho đội ngũ công nhân viên.
Tạo mối quan hệ với các đối tác trên ngun tắc bình đẳng, hợp tác đơi bên cùng có lợi. Thực hiện tốt vệ sinh mơi trường, an ninh trật tự trong công ty.
3.1.3. Đặc điểm tổ chức công tác quản lý và tổ chức bộ máy kế tốn tại Cơng ty Cổ Phần Chế Biến Thủy Sản và Xuất Nhập Khẩu Cà Mau Cơng ty Cổ Phần Chế Biến Thủy Sản và Xuất Nhập Khẩu Cà Mau (Camimex)
3.1.3.1. Đặc điểm tổ chức công tác quản lý