2.3.2 .Các yếu tố bên ngoài đơn vị
2.4. Đánh giá chung công tác quản trị nhân lực
Qua phần phân tích thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác QTNNL tại Viện NCKH đã có những ưu điểm và hạn chế, tồn tại sau:
2.4.1. Ưu điểm
Trong những năm qua, công tác QTNNL của Viện NCKH đã được lãnh
đạo quan tâm, bước đầu công tác QTNNL của Viện NCKH đã đi vào nề nếp,
từng bước hoàn thiện phù hợp với đơn vị và cơ chế thị trường. Ban lãnh đạo
ngày càng phát huy tốt chức năng nhiệm vụ, ý thức kỷ luật và trình độ năng lực
luôn luôn được đánh giá tốt, trực tiếp theo dõi và phát huy được sự hợp tác giữa các nhân viên, giữa cấp trên và cấp dưới, vì vậy chất lượng cơng việc
ngày càng cao, tăng cường cán bộ quản lý có trình độ chun mơn nghiệp vụ
để đạt hiệu quả công tác cao hơn.
Đồng thời, Viện NCKH đã thực hiện rất tốt việc tuyển dụng lao động
thông qua hình thức xét tuyển tận dụng được NNL nội bộ và một ít nguồn ,
tuyển dụng bên ngoài. Chất lượng tuyển dụng cơ bản đã đáp ứng yêu cầu chức
danh công việc, bằng cấp chuyên môn theo quy định của Nhà nước và thực
hiện việc tuyển dụng theo số lượng biên chế được Tập đồn TKV phê duyệt
hàng năm.
Chính vì vậy, trong những năm qua số lượng, chất cán bộ cơ bản đáp
ứng yêu cầu công việc. Công tác biên chế đã được thực hiện rất tốt, công tác
tuyển dụng được công khai đúng quy định. Việc sử dụng cán bộ được bố trí
63
Cơng tác tổ chức đã đưa ra các văn bản nội bộ quy định rõ chức năng,
nhiệm vụ cụ thể của từng lãnh đạo, từng phòng chức năng, từng cá nhân ở từng vị trí cơng việc. Viện NCKH đã xây dựng đề án vị trí việc làm, mơ tả cơng việc cụ thể của từng vị trí, yêu cầu chức danh nghề nghiệp đối với từng vị trí việc làm. Năng lực lãnh đạo điều hành của cán bộ quản lý đã tương xứng, phù hợp với yêu cầu bản đề án đưa ra.
Viện NCKH đã lập được quy hoạch về nguồn cán bộ quản lý chủ chốt đến năm 2021, tiến hành phân tích thực trạng NL của Viện NCKH chủ yếu về N
mặt số lượng, đây là căn cứ cơ sở cho việc bố trí sắp xếp nhân sự tại Viện
NCKH. Trong những năm qua, đơn vị đã thực hiện công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ theo đúng quy định, tiêu chuẩn cán bộ; các cán bộ được bổ
nhiệm đã phát huy tối đa năng lực, sở trường trong công tác quản lý.
Công tác quy hoạch nguồn nhân lực từng giai đoạn đáp ứng yêu cầu công việc; đã bổ nhiệm những cán bộ trẻ, cán bộ nữ có năng lực vào vị trí quản lý. Quy hoạch cán bộ tại Viện NCKH được gắn liền với đào tạo, bồi dưỡng, bổ nhiệm cán bộ. Số CB, CC, VC được bổ nhiệm lần đầu đều có trình độ đại học trở lên về chun mơn, tuổi bổ nhiệm lần đầu đều đảm bảo ít nhất 2 nhiệm kỳ, trong đó có những cán bộ trẻ dưới 30 tuổi.
Việc điều động luân chuyển cán bộ từ vị trí này sang vị trí khác được làm khá nghiêm túc và có bài bản nên đã tạo ra được sự năng động sáng tạo hơn, tránh sức ỳ, chủ quan, khi quá lâu trong … ở một vị trí việc làm, phịng.
Đối với cơng tác tạo động lực cho người lao động: Viện NCKH đã thực
sự quan tâm rất lớn đến vấn đề này, đơn vị đã vận dụng nhiều chế độ, chính
sách nhằm tăng thu nhập và ổn định thu nhập cho người lao động. Mức lương
và cácchế độ chi trả khác cho người lao động đã cơ bản tạo được động lực cho người lao động yên tâm công tác, cống hiến và ngày càng gắn bó với đơn vị.
- Việc đánh giá hàng năm dựa vào hợp đồng, bản phân công nhiệm vụ của từng vị trí cơng việc cùng với những kết quả hồn thành cơng việc đã thực hiện đầy đủ, đúng quy định hướng dẫn của T ậ p đ o à n T K V.
- Việc bình xét khen thưởng đảm bảo quy định, tiêu chuẩn, quy trình bình xét từ các phịng chức năng đưa lên theo tiêu chí đã được quy định trong Luật và các văn bản hướng dẫn về công tác thi đua khen thưởng của Nhà nước đã tác động, động viên kịp thời người lao động làm việc tích cực làm việc (tiền thưởng, được tôn vinh, được xét nâng lương trước thời hạn, ...)
- Tiền lương của đơn vị đã được áp dụng tối đa đối với dự án xây dựng
64
cũng nguồn động lực tạo điều kiện cho người là lao động hăng say làm việc.
Công tác đào tạo và phát triển NNL đã được Viện NCKH quan tâm, nhất
là giai đoạn hiện nay. Cấp ủy, lãnh đạo Viện NCKH luôn coi trọng cơng tác chăm sóc, đào tạo nguồn nhân lực và tuân thủ quy định của Nhà nước, Tập đoàn TKV về chế độ chính sách đối với người lao động. Từ đó khuyến khích, tạo điều kiện nâng cao trình độ chun mơn cán bộ nhân viên yên tâm công tác. Gắn quy hoạch với đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, chủ động xây dựng kế hoạch và có những giải pháp cụ thể đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ. Từ
năm2010 đến nay, Viện NCKH dự án đã cử 120 lượt cán bộ đi học các lớp bồi
dưỡng nâng cao trình độ về lý luận chính trị, quản nhà lý nước, ngoại ngữ và
chun mơn, nghiệpvụ, ninh an quốc phịng.
Đơn vị đã lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng hàng năm cho CB, CC, VC; tính tốn các loại hình đào tạo, bồi dưỡng để cử cán bộ tham gia phù hợp. Công
tác đào tạo bồi dưỡng cho cán bô được tăng cường chú trọng quan tâm hơn, nên đã tạo ra được đội ngũ cán bộ có hiểu biết tổng hợp và chuyên sâu hơn. Chất lượng đào tạo đã được nâng lên đáng kể.
Lao độngcó việc làm phùhợp với ngành nghề đạo tạo đạt tỷ lệ cao. Trình
độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật, kinh tế từng bước được nâng cao. Tỷ lệ lao động trong đơnvị cóchất lượng cao, được đào tạo bài bản và đáp ứng u cầu
cơng việc. Nhìn chung, NNL của Viện NCKH trong thời gian qua được cải
thiện nét rõ về chất lượng và mang lại hiệu quả cơng tác.
Viện NCKH ln có uy tín đối với các đơn vị, được lãnh đạo Tập đoàn
TKV đánh giá cao trong thực hiện nhiệm vụ được giao, hàng năm hoàn thành
xuất sắc nhiệm vụ được giao và thực hiện tốt nghĩa vụ đối với Nhà nước. Điều kiện làm việc cho người lao động dần được cải thiện, thu nhập bình quân ổn định, tạo cho người lao động tận tâm có trách nhiệm với cơng việc; đồng thời
Ban lãnh đạo, các đoàn thể đã quan tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần
cho nhân viên.
2.4.2. Những mặt hạn chế
Viện NCKH đã đạt được những thành tựu đáng kể trong thời gian qua,
nhưng bên cạnh đó Viện NCKH cũng không thể tránh khỏi những hạn chế cần khắc phục trong công tác QTNNL:
Cơ cấu lao động giữa các phòng chức năng còn chưa hợp lý so với từng
giai đoạn phát triển chưa cụ thể, hóa xây dựng áp dụng định biên lao động cho
từng phòng chức năng của Viện NCKH. Mối quan hệ giữa các phịngchức năng
65
cơng việc gây ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả làm việc. Quy trình phối hợp giữa các phịng khơng mang lại hiệu quả cao cịn nhiều rườm hình rà thức.
Một số đội ngũ lao động của Viện NCKH cịn chưa có ý thức, thái độ làm việc, cịn ỷ lại. Cán bộ quảnlý chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, thiếu kỹ năng quản
lý Nhà nước. Chất lượng lao động còn vài trường hợp chưa đáp ứng yêu cầu của
công việc nên năng suất lao động đạt chưa cao.
Công tác hoạch định kế hoạch NL chưa được quan tâm đúng mực nên không làm căn cứ cho hoạt động tuyển dụng, bố trí nhân sự. Cơng tác dự báo nhu cầu phân tích NNL kvà hông được Viện NCKH coi trọng, vì vậy khơng
chủ động trong cơng tác tuyển dụng, bố trí lao động, chủ yếu mang tính chất chắp vá và giải quyết tình huống.
Về cơng tác tuyển dụng chưa có quy trình cụ thể áp dụng cho Viện
NCKH, việc tuyển dụng còn dành nhiều ưu tiên cho mối quan hệ quen biết,
người thân. Việc tuyển dụng thực chất tiếp nhận hồ sơ và bố trí làm việc theo
tiêu chí bằng cấp, chứng chỉ. Còn chất lượng người được tuyển dụng như thế
nào chưa được quan tâm. Sau khi tuyển dụng, Viện NCKH chưa bố trí cán bộ có kinh nghiệm theo dõi, hướng dẫn người mới trong quá trình thử việc.
Đối với cơng tác bố trí, sử dụng NNL: Trong một vài trường hợp việc bố trí, sử dụng lao động cịn mang tính chủ quan xuất phát từ cảm tính của lãnh đạo hoặc bố trí do áp lực cấp trên, bạn bè. Số lượng, quy mơ các phịng cịn chưa phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ. Do đó nẩy sinh các vần đề về phân định trách nhiệm giữa các phịng chức năng khi có nhiệm vụ phát sinh, thay đổi; việc sử dụng lao động cónhững phịng, nhân cơng cá việc chỉ bận trong những khoảng thời gian, giai đoạn nhất định của dự án.
Việc đánh giá dựa vào hợp đồng, bản phân cơng nhiệm vụ của từng vị trí
cơng việc cùng với những kết quả đạt được, mà chưa có tiêu chỉ tiêu đánh giá
cụ thể (quy về điểm, ...) nên việc đánh giá, nhận xét thường mang tính chủ
quan, cào bằng, thiếu thuyết phục, ... Chưa thực sự đánh giá được điểm mạnh,
điểm yếu của đội ngũ CB, CC, VC để có những điều chỉnh nhân sự kịp thời, hợp lý. Do vậy việc đánh giá còn chưa sát với thực tế (người tích cực khơng được khuyến khích, đánh giá cao, người yếu kém không cố gắng vươn lên).
Qua suốt quá trình hoạt động của Viện NCKH từ ngày thành lập đến nay, công tác QTNNL đã chứng tỏ bước đầu những phát triển vững chắc và đạt được những kết quả đáng khích lệ, tuy nhiên vẫn còn nhiều điểm hạn chế. Từ những vấn đề như cải tiến trong tuyển dụng, bất cập trong chi trả tiền lương tăng thêm, những khiếm khuyết trong chính sách đánh giá cán bộ, … là những yếu tố ảnh hưởng đến
66
2.4.3. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của Viện nghiên cứu khoa học
Cũng giống như đặc điểm QTNNL của tổ chức - Công ty, tuy nhiên tùy
thuộc vào tính chất, nhiệm vụ của từng bộ phận nghiên cứu mà công tác
QTNNL cũng triển khai có kế hoạch theo mục tiêu, nhiệm vụ của Viện NCKH
mỏ (hình thành có thời hạn lâu dài hoặc ngắn hạn, nhiệmvụđược giao có tiếnđộ
cấp bách, tính chất trọng điểm phức tạp hay đơn giản, …. ). Các Bộ phận nghiên
cứu làm việc có hiệu quả hay khơng đó chính là kết quả của q trình quản lý con người, kinh tế, vật tư, …. Công tác quản lý này trong điều kiện có cạnh tranh là tìm cách, biết cách tác động đến những người cấp dưới, những người thừa hành để họ tạo ra và duy trì các lợi thế về chất lượng sản phẩm, giá cả, thời hạn, thuận tiện, tín, uy …. Trong điều hành người quản lý thường xuyên phải
quan hệ với con người, phải dùng người để giải quyết các mối quan hệ và các
vấn đề của Viện NCKH thực hiện các mục tiêu, mục đích chung của đơn vị. Đó
chính cơng tác là quản nhân lý lực của các Viện nghiên cứu khoa học. Công tác
quản lý nhân lực thể hiện ở việc Viện nghiên cứu khoa học tổ chức công tác
nghiên cứu, hoạch định từng giai đoạn, tuyển dụng nhân sự; bố trí, sắp xếp nhân
sự; đàotạo vàđãi ngộ nhân sự ... .
Tóm lại, QTNNL tại các Viện nghiên cứu khoa học là quá trình nhà quản trị tác động vào nguồn nhân lực của mình để sử dụng NNL có hiệu quả nhất, đáp ứng tốt các mục tiêu của tổ chức hiện tại và tương lai.
2.4. Các nguyên nhân chính 4. Nguyên nhân khách quan
• Một số văn bản quy định được ban hành q lâu, khơng cịn phù hợp với thực tế nhưng chưa được sửa đổi hoặc có quy định cịn chồng chéo, thiếu tính thực tế nên lúng túng trong thực hiện.
• Tính chất cơng việc ngày càng mới, phức tạp, mơ hình quản lý cán bộ, cơng chức chưa được đổi mới nhiều; quy trình đánh giá cơng việc mang tính truyền thống, các phương pháp hiện đại chưa được triển khai.
Nguyên nhân chủ quan
- Nội dung và hình thức tuyển dụng theo quy định của Viện NCKH còn
nhiều bất cập, dễ nảy sinh tiêu cực. Nguồn nhân lực ở Viện NCKH chủ yếu do tuyển dụng lao động nội bộ, không sử dụng phương pháp tuyển dụng bên ngồi. Tuyển dụng khơng nhất quán, đồng bộ nhiều vị trí cùng một lúc mà lại chia thành nhiều đợt, mỗi đợt chỉ tuyển dụng một vài chỉ tiêu. Khiến công tác tuyển
67
dụng mất nhiều thời gian, kinh phí; cơng tác quản lý đào tạo tập sự viên không đồng bộ hiệu quả.
- Việc kiện toàn tổ chức bộ máy, tinh giản biên chế, sắp xếp và cơ cấu lại đội ngũ cán bộ, cơng chức là cơng việc khó khăn, phức tạp, đụng chạm đến lợi ích của mỗi cá nhân, nên việc thực thi chính sách trên tại Viện NCKH cịn mang nặng tính hình thức, tuy trong giai đoạn gần đây, số phịng ban có giảm thiểu để kiện tồn, chun mơn hóa bộ máy tuy nhiên số biên chế vẫn khơng thay đổi.
- Phân tích cơng việc cơ sở quản lý nguồn nhân lực chưa được tiến hành - -
đồng bộ, toàn diện và chưa được thực hiện nghiêm túc.
- Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương chưa phát huy được vai trị, chưa có tác dụng kích thích mạnh mẽ tinh thần của người lao động. Chế độ tiền lương còn nhiều bất cập, Viện NCKH chưa xây dựng được tiêu chí thanh tốn tiền lương tăng thêm (1,7 lần) trên cơ sở đánh giá năng lực thực hiện và hiệu quả công
việc của từng người lao động. Chưa có quy định rõ ràng về khuyến khích vật chất tiền lương tăng thêm cho người lao động, chính sách tiền lương này cịn mang nặng tính đồng đều, bình qn.
- Trong cơng tác đánh giá, kiểm tra CB, CC, VC hằng năm vẫn còn hiện tượng nể nang, mang tính hình thức.
68
Tóm tắt chƣơng 2
Chương 2 đã trình bày chi tiếtvềhiện trạng công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Viện NCKH trong giai đoạn hiện nay, đồng thời đánh giá, nhận xét về cơng tác tuyển dụng, trình độ học vấn, bố trí, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ, …. thực trạng đội ngũ C , CC, VC của Viện NCKH trong cơng tác QTNNL, từ đó B rút ra
được một số ưu điểm, hạn chế trong công tác QTNNL tại Viện NCKH.
Trong thời gian tới Viện NCKH cần phải có những biện pháp, quy định
rõ ràng hơn, mạnh mẽ hơn để khắc phục những mặt còn nhiều hạn chế. Cũng
như đầu tư cho công tác đào tạo hơn nữa, tập trung đào tạo thêm về kinh tế, quản lý Nhà nước, quản lý dự cho án cán bộ lãnh đạo, quản trình lý độ cao để chất lượng đội ngũ cán bộ đạt trình độ cao hơn, đáp ứng tốt hơn các yêu cầu mới đối với NNL.
69
CHƢƠNG 3
PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG VIỆN
3.1. Định hƣớng phát triển của Viện nghiên cứu khoa học công nghệ mỏ - Vinacomin đến năm 2025
3.1.1. Quan điểm của Viện nghiên cứu khoa học công nghệ mỏ - Vinacomin
i. Dự báo nhu cầu than
Theo dự báo trong Quy hoạch điều chỉnh “Quy hoạch phát triển ngành Than Việt Nam đến 2020, có xét triển vọng đến 2030” (phê duyệt theo Quyết định số 403/2016/QĐ TTg ngày 14/3/2016 của Thủ tướng Chính phủ sau đây viết tắt là - -