Có thể đi vào phân tích chi tiêt theo từng hình thức phân phối của An Bình:
2.3.1.1. Kênh trực tiếp - Showroom:
Hình 2.15: Kênh khơng cấp của Cơng ty TNHH Viễn Thơng An Bình
Đây là loại kênh phân phối mà hàng hoá đ−ợc bán trực tiếp cho ng−ời tiêu dùng thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty và các lần tham gia quảng cáo tại các trung tâm th−ơng mại nh− Tràng Tiền Plaza, và các siêu thị nh− Nguyễn Kim, Pico, Trần Anh,…
Hiện tại An Bình mới chỉ đầu t− mở một showroom thử nghiệm tại văn phịng cơng tytại thành phố Hồ Chí Minh.
Người tiờu dựng Cụng ty An Bỡnh
Luận văn thạc sỹ Nguyễn Quang Việt 56 – 11AQTKD.CHE
Đối t−ợng của loại kênh này là các khách hàng mua lẻ và nhân viên các đại lý đến xem và liên hệ mua hàng. Khi khách hàng mua hàng tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm, họ luôn đ−ợc đảm bảo về chất l−ợng uy tín, giá cả. Đây là một trong những −u điểm của kênh phân phối này.
Ưu điểm thứ hai của kênh là: nhân viên bán hàng tại các cửa hàng giới thiệu
sản phẩm - lực l−ợng bán hàng t− của Công ty, họ đ−ợc h−ởng l−ơng của Cơng ty nên rất có trách nhiệm trong việc làm cho kênh hoạt động hiệu quả. Bên cạnh đó, những nhân viên này đ−ợc đào tạo và h−ớng dẫn chi tiết về kỹ thuật về sản phẩm để có thể trực tiếp t− vấn cũng nh− giải đáp thắc mắc của khách hàng.
Ưu điểm thứ ba là giá bán tại cửa hàng đ−ợc niêm yết nên khách hàng mua sản phẩm ở đây cũng rất n tâm về giá cả, nó giúp cho việc bình ổn giá tại các đại lý, các điểm bán lẻ của các trung gian.
Cửa hàng giới thiệu sản phẩm thực hiện các chức năng cơ bản nh−: Quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và bán hàng. Nó có vai trò quan trọng trong việc khai thác nhu cầu và sự gia nhập của sản phẩm mới. Tổ chức địa điểm bán là một vấn đề không kém phần quan trọng đối với cửa hàng giới thiệu sản phẩm, nhằm gây thiện cảm với khách hàng nó khơng chỉ dừng lại ở mẫu mã hàng hố mà cịn ở cách tr−ng bày, trang trí nội thất và thái độ phục vụ của ng−ời bán.
Bên cạnh đó, thơng qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm, ng−ời tiêu dùng có thể phản ánh ý kiến về sản phẩm, cách thức phục vụ để từ đó Cơng ty có h−ớng khắc phục và hoàn thiện nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn.
Luận văn thạc sỹ Nguyễn Quang Việt 57 – 11AQTKD.CHE
Nh−ợc điểm bán hàng qua kênh này là mặc dù khối l−ợng sản phẩm tiêu thụ qua kênh này chiếm số l−ợng nhỏ, chỉ từ 0,5%- 1% nh−ng nó tốn chi phí đầu t− xây dựng cửa hàng, chi phí đào tạo lực l−ợng bán hàng, chi phí về trang bị cơ sở vật chất cho cửa hàng. Mặt khác, do việc mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm không phân bố rộng khắp tại tất cả thị tr−ờng mà chỉ phục vụ một nhóm khách hàng lân cận nên thơng tin về khách hàng, về ng−ời tiêu dùng chỉ trong phạm vi hẹp, phạm vi khai thác thị tr−ờng nhỏ.
2.3.1.2. Kênh phân phối một cấp – Hệ thống siêu thị bán lẻ
Hình 2.16: Hệ thống kênh một cấp của Cơng ty An Bình
Đây là loại kênh phân phối mà sản phẩm đến tay ng−ời tiêu dùng thông qua hệ thống bán lẻ ở các siêu thị và các đại lý bán lẻ có doanh số lớn, các đại lý mua đứt bán đoạn và ký gửi. Sử dụng hình thức phân phối này giúp cho Công ty không phải chia nhỏ phần lợi nhuận cho các kênh dài hơn.
Trong giai đoạn đầu hình thành kênh, hệ thống siêu thị chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trên tổng doanh thu hàng năm của An Bình. Tuy nhiên trong giai đoạn gần đây, cùng với việc mở rộng thêm nhiều điểm bán lẻ của các kênh siêu thị lớn, doanh thu của kênh đã có sự tăng tr−ởng rất lớn. Cụ thể:
Cụng ty An Bỡnh
Đại lý
Cửa hàng bỏn lẻ
Luận văn thạc sỹ Nguyễn Quang Việt 58 – 11AQTKD.CHE
Hình 2.17: So sánh doanh thu kênh bán lẻ 2010 & 2013 (Nguồn: Báo cáo kinh doanh Cơng ty TNHH Viễn Thơng An Bình)
Hiện tại, mặc dù số l−ợng các siêu thị bán lẻ nhập hàng trực tiếp từ An Bình chỉ chiếm 13% tuy nhiên doanh thu lại chiếm tới 71%. Và các cửa hàng bán lẻ không chỉ tập trung ở Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh nh− tr−ớc đây mà đã mở rộng ra cả các tỉnh thành khác. Có thể theo dõi chi tiết thông qua doanh thu của kênh từ năm 2010 đến nay:
(Đơn vị tính: Tỷ đồng)
Hình 2.18: Doanh thu kênh bán lẻ từ năm 2010 – 9 tháng đầu năm 2013 (Nguồn: Báo cáo kinh doanh công ty TNHH Viễn thơng An Bình) (Nguồn: Báo cáo kinh doanh cơng ty TNHH Viễn thơng An Bình)
Luận văn thạc sỹ Nguyễn Quang Việt 59 – 11AQTKD.CHE
Sau hai năm doanh thu sụt giảm so với đỉnh cao năm 2010 do những tác động từ môi tr−ờng kinh doanh cũng nh− sự bão hòa của thị tr−ờng điện thoại di động. Năm 2013 kênh bán lẻ đã tăng tr−ởng 140% về doanh thu so với doanh thu 2012 thậm chí cịn cao hơn mức doanh thu năm 2010. Lý giải cho sự tăng tr−ởng này, một phần là do việc mở rộng của hệ thống các siêu thị bán lẻ, một phần là từ năm 2013 An Bình đẩy mạnh các sản phẩm smartphone mức giá tầm trung ra thị tr−ờng. Tới nay, hệ thống siêu thị là một trong những kênh chủ lực trong kế hoạch phát triển của An Bình.
Tuy nhiên, nh−ợc điểm của kênh phân phối này là An Bình khơng kiểm sốt đ−ợc giá bán của các đại lý. Lực l−ợng đại lý này không phải là lực l−ợng bán hàng của Cơng ty nên họ khơng có trách nhiệm trong việc quảng cáo và nâng cao uy tín sản phẩm. Mặt khác, họ còn kinh doanh rất nhiều sản phẩm của các hãng khác nên nhiều khi vì lợi ích riêng mà họ có thể làm giảm uy tín sản phẩm của Công ty, chẳng hạn nh− quảng cáo, t− vấn, khuyến khích khách hàng mua những loại sản phẩm mang lại cho họ nhiều lợi nhuận.
2.3.1.3. Kênh phân phối đa cấp – Hệ thống Master bán bn:
Hình 2.19: Hệ thống kênh đa cấp của Cơng ty An Bình
Kênh này là loại kênh chính đ−ợc áp dụng chủ yếu ở Cơng ty. Hàng hố của Công ty sẽ đ−ợc đ−a tới các đại lý, các nhà bán buôn tại các tỉnh rồi đ−ợc phân phối đến tay ng−ời bán lẻ và ng−ời tiêu dùng cuối cùng. Việc tổ chức kênh này t−ơng đối chặt chẽ, đáp ứng đ−ợc nhu cầu thị tr−ờng lớn. Với lợi thế này có những thời điểm sản phẩm của Cơng ty phân phối qua kênh này chiếm khoảng 70% l−ợng sản phẩm tiêu thụ. Sử dụng kênh này Công ty có đ−ợc những −u điểm: tổ chức kênh t−ơng đối chặt chẽ, vòng quay vốn nhanh, khả năng thoả mãn thị tr−ờng lớn hơn so với loại kênh trên. Đại lý Nhà bỏn buụn Cụng ty An Bỡnh Người tiờu dựng Nhà bỏn lẻ
Luận văn thạc sỹ Nguyễn Quang Việt 60 – 11AQTKD.CHE
Hình thức cấu trúc kênh này đ−ợc An Bình áp dụng ở hầu khắp các khu vực tỉnh. Theo số liệu báo cáo thị tr−ờng tháng 02/2013, An Bình có 174 đại lý bán bn với trên 10.400 đại lý tuyến 2. Đây là kết quả của một quá trình dài gây dựng.
Mặc dù trong hệ thống phân phối theo hình thức liên kết dọc, các đại lý hoàn toàn chịu sự chi phối của nhà sản xuất, và đây là một công cụ hữu hiệu để một công ty sử dụng để điều tiết thị tr−ờng. Tuy nhiên, trong kênh phân phối này của ABTEL, các đại lý và nhà bán bn khơng hồn tồn chịu sự chi phối của công ty. Nên trên thực tế, Công ty vẫn ch−a khai thác hết −u điểm của hình thức phân phối này, làm giảm khả năng bao quát thị tr−ờng của Cơng ty. Do đó, khi hệ thống bán lẻ phát triển hơn tr−ớc, kênh này bị thu gọn đi đáng kể và ch−a hoạt động hiệu quả.
Nh− đã phân tích ở hình 2.20 , mặc dù hiện nay hệ thống đại lý bán buôn chiếm tới 87% nh−ng doanh thu đóng góp chỉ ở mức 27% giảm sút rất nhiều so với doanh thu trong năm 2010.
(Đơn vị tính: Tỷ đồng)
Hình 2.20: Doanh thu kênh bán buôn từ năm 2010 – 9 tháng đầu năm 2013 (Nguồn: Báo cáo kinh doanh công ty TNHH Viễn thơng An Bình) (Nguồn: Báo cáo kinh doanh cơng ty TNHH Viễn thơng An Bình)
Nếu nh− kênh bán lẻ từ năm 2012 đến nay có sự tăng tr−ởng về doanh thu, thì kênh bán bn lại sụt giảm liên tục trong 3 năm liền. Đây chính là bài tốn đặt ra đối với Cơng ty An Bình trong việc tái hoạch định và ổn định kênh trong giai đoạn này.
Luận văn thạc sỹ Nguyễn Quang Việt 61 – 11AQTKD.CHE 2.3.2. Chính sách quản lý các thành viên phân phối
2.3.2.1. Quản lý lực l−ợng bán hàng
Hiện nay Công ty có trên 300 đại lý trong toàn quốc. hệ thống quản lý lực l−ợng bán hàng từ trên xuống d−ới, đứng đầu là tổng giám đốc, sau đó là giám đốc phụ trách khu vực miền Bắc và miền Trung, giám đốc phụ trách khu vực miền Nam, tiếp đến là đội ngũ phụ trách nhân viên bán hàng.
Hình 2.21: Mơ hình quản trị bán hàng của cơng ty TNHH Viễn Thơng An Bình
(Nguồn: Phịng hành chính nhân sự cơng ty TNHH viễn thơng An Bình) Cơng ty yêu cầu nhân viên gửi báo cáo hàng tuần và hàng tháng về số l−ợng hàng thực bán, về báo cáo và những nhận xét về tiềm lực thị tr−ờng. Từ đó đánh giá hoạt động của các đại lý cũng nh− của cả hệ thống kênh phân phối. Đây là một nguồn thông tin định l−ợng đ−ợc, giúp Công ty đánh giá đúng tình hình của hệ thống kênh hiện tại.Việc đánh giá này rất cần thiết, bởi vì thong qua những đánh giá này, cơng ty mới nắm đ−ợc tình hình hoạt động của đại lý, đánh giá tính hiệu quả và từ đó có các biện pháp khuyến khích cũng nh− can thiệp kịp thời để đảm bảo cho các đại lý hoạt động tốt hơn. Tuy nhiên trên thực tế Công ty ch−a xây dựng đ ợc các − chính sách quản lý phân phối hiệu quả cho lực l−ợng bán hàng cơ hữu. Nhân viên kinh doanh vẫn đơn thuần thực hiện những nghiệp vụ cơ bản nh−: nắm sản phẩm, mức giá và chính sách bán hàng từ đó gặp gỡ hoặc gọi điện chào bán sản phẩm, đi thực tế thị tr−ờng, hoàn thành các báo cáo và đề xuất theo h−ớng xử lý các sự vụ thay vì lập kế hoạch kinh doanh, phân tích thực tế thị tr−ờng, đ a ra các giải pháp và −
Luận văn thạc sỹ Nguyễn Quang Việt 62 – 11AQTKD.CHE
định h−ớng phát triển địa bàn mình phụ trách. An Bình ch−a xây dựng các chuẩn mực về quy trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển lực l−ợng bán hàng. Hiện nay, sau quá trình tuyển dụng nhân viên kinh doanh đ−ợc đào tạo các kiến thức cơ bản về sản phẩm, chính sách bán hàng và các cơng cụ bán hàng của Cơng ty. Từ đó nhân viên kinh doanh thực thi công việc chủ yếu theo các chỉ đạo từ trên xuống, các phản hồi, báo cáo thị tr−ờng gửi lên ch−a đ−ợc sử dụng một cách thật sự hiệu quả. Đối với lực l−ợng bán hàng có năng lực, Cơng ty ch−a xây dựng đ ợc các chế độ động viên, − bồi d−ỡng và khuyến khích để họ có thể phát triển lên các vị trí cao hơn. Vì vậy, lực l−ợng bán hàng hiện nay của An Bình đủ về l−ợng nh−ng ch−a thực sự tinh nhuệ.
Hiện nay, Công ty đánh giá các đại lý chủ yếu dựa vào doanh số bán hàng, tức là xem họ có bán đạt hay v−ợt mức chỉ tiêu hay không. Công ty xem xét các đại lý có doanh số thấp, nếu chỉ đạt khoảng 25%- 30% chỉ tiêu doanh số bán và trong vòng 3 tháng nếu khơng cải thiện tình hình thì Cơng ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý đó để tìm đại lý khác có đủ điều kiện Cơng ty đặt ra.
Ngồi ra Cơng ty cũng có sử dụng một số tiêu chuẩn khác nh−: hoạt động thanh tốn của đại lý đối với Cơng ty, có báo cáo tồn kho, kí nhận nợ hàng tháng đúng thời gian đầy đủ và chính xác… Tuy nhiên cơng tác đánh giá của An Bình đối với các thành viên kênh cịn ch−a có hệ thống tức là ch−a cho hình thành một cách chính thức các tiêu chuẩn đánh giá và cho điểm các tiêu chuẩn ấy theo mức độ quan trọng mà Công ty lựa chọn. Công ty ch−a có biện pháp khai thác hiệu quả nguồn thông tin từ đại lý một cách có hệ thống và mang tính kế thừa mà chủ yếu chỉ nhằm mục đích giải quyết các vấn đề trong ngắn hạn. Ngồi ra An Bình cũng ch−a xây dựng đ−ợc các chính sách quản lý phân phối nhằm xây dựng các mối ràng buộc, nâng cao mức độ hợp tác và kế hoạch phát triển dài hạn với các đại lý, nhất là các đại lý trong kênh bán buôn.
2.3.2.2. Quyết định thị tr−ờng mục tiêu
Giai đoạn này, An Bình vẫn đang tập trung khai thác ở hai thị tr−ờng lớn là Hà Nội và Hồ Chí Minh – nơi tập trung dân c− đông đúc và là trung tâm phát triển về văn hóa kinh tế của cả n−ớc, nên tiềm năng của hai thị tr−ờng này không phải là
Luận văn thạc sỹ Nguyễn Quang Việt 63 – 11AQTKD.CHE
nhỏ. Ước tính trên địa bàn Hà Nội có khoảng trên d−ới 900 cửa hàng lớn nhỏ và đại lý điện thoại các loại, tại Hồ Chí Minh con số này lên tới hơn 1,300 cửa hàng.
Khơng chỉ dừng lại ở đó, Cơng ty tiếp tục mở rộng hệ thống đại lý ra các khu vực miền núi và vùng xa để tiếp cận nhiều hơn tới các khu vực ch−a khai thác. Thời gian qua, Cơng ty An Bình đã thiết lập đ−ợc một số tổng đại lý và đại lý bán lẻ các thành phố khác nh− Hải Phòng, Quảng Ninh , Lạng Sơn, Nha Trang, Vũng Tàu, Hồ Bình. Trong thời gian tới mục tiêu của Công ty là củng cố các thị tr−ờng này và mở rộng thị tr−ờng sang các thành phố, thị xã của các tỉnh khác.
Tuy nhiên với thực tế tình hình khó khăn thị tr−ờng, nền kinh tế đang suy thối và sự bão hịa của thị tr−ờng điện thoại, An Bình cần có các giải pháp nhằm hỗ trợ các thị tr−ờng xa, tổ chức quảng bá th−ơng hiệu đến từng thơn xóm nhằm mở rộng hơn địa bàn cũng nh− phát triển thị phần tại các khu vực này.
2.3.2.3. Quyết định chủng loại sản phẩm và dịch vụ
Với sự cạnh tranh khốc liệt về điện thoại th−ơng hiệu Việt trên thị tr−ờng hiện nay, Công ty TNHH Viễn thơng An Bình vẫn đánh giá, phân tích tình hình thị tr−ờng và quyết định sản phẩm theo từng phân khúc thị tr−ờng nh−: Q-pop, Q- music, Q-Tech, Q-fashion hay Q-Smart.
Tuy nhiên với sức mua ảm đạm của thị tr−ờng hiện nay, Theo thông tin từ Bộ Cơng th−ơng, tình hình nhập khẩu ĐTDĐ 7 tháng đầu năm 2012 của Việt Nam chỉ đạt hơn 9,5 triệu chiếc, kim ngạch 412,9 triệu USD. Con số này cho thấy thực tế nhập khẩu đã giảm 10,7% về l−ợng và giảm 9,6% về trị giá so với cùng kỳ năm 2011. Năm 2009 và 2010 đ−ợc coi là thời kỳ đỉnh cao của các nhà sản xuất điện thoại di động th−ơng hiệu Việt khi họ chiếm tới 40% thị phần. Tuy nhiên, tiếp b−ớc mạch trầm lắng từ năm 2011 cho đến giữa năm 2012, thị tr−ờng điện thoại di động đã bão hịa, tình hình kinh tế khó khăn cộng với sự cạnh tranh từ những th−ơng hiệu lớn khiến điện thoại th−ơng hiệu Việt ngày càng lao đao.
Sau khi một số th−ơng hiệu "mất tích" trên thị tr−ờng thì đến tháng 8/2012 HiPT đã chính thức bỏ th−ơng hiệu điện thoại Hi- Mobile sau hơn 1 năm nhảy vào lĩnh vực thiết bị di động, cịn Tập đồn CMC dù khơng cơng khai nh−ng cũng đang âm thầm "khai tử" th−ơng hiệu BlueFone.
Luận văn thạc sỹ Nguyễn Quang Việt 64 – 11AQTKD.CHE
Với tình hình đó, Cơng ty An Bình đã có b−ớc chuyển mình đáng kể bằng việc sản xuất điện thoại thông minh giá rẻ (smartphone giá rẻ).
Tp.HCM - ngày 21 tháng 9 năm 2012, tại khách sạn Park Hyatt, Công ty TNHH Viễn Thơng An Bình chính thức giới thiệu 3 model mới S12, S18 và S22