6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển văn hóa doanh nghiệp
1.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
● Loại hình doanh nghiệp
Ta có thể thấy trên thực tế VHDN có loại hình cơng ty mẹ - con thường có tác động qua lại lẫn nhau. Các cơng ty con khi tiến hành xây dựng VHDN thường được kế thừa các giá trị văn hóa cốt lõi từ cơng ty Mẹ đồng thời phát huy những giá trị riêng phù hợp với ngành nghề kinh doanh của mình. Nhiều tập đồn lớn thường sử dụng bộ nhận nhận diện thương hiệu của công ty mẹ để áp dụng cho tất cả các cơng ty con ví dụ như kiến trúc logo đồng phục,.... nhằm tối ưu hóa giá trị cơng ty. Các cơng ty con sẽ tận dụng những giá trị thương hiệu mà công ty mẹ và các cơng ty con khác trong tập đồn đã xây dựng từ trước nhằm đến được với khách hàng một cách nhanh nhất và đạt hiệu quả cao nhất. các tập đoàn lớn như thế giới như Honda, Toyota, Apple,.. Có rất nhiều cơng ty con trên tồn thế giới nhưng tất cả các công ty con này đều thể hiện rõ VHDN đến từ cơng ty mẹ bao gồm chất lượng hình thức sản phẩm dịch vụ thái độ ứng xử của doanh nghiệp với khách hàng và cộng đồng. Chính vì vậy các cơng ty con sẽ nhanh chóng được khách hàng đón nhận dựa trên những giá trị mà cả tập đoàn đã gây dựng từ trước được toàn xã hội cơng nhận.
● Văn hóa lãnh đạo
Vai trị của nhà lãnh đạo trong việc phát triển VHDN là rất lớn. Nhà lãnh đạo không chỉ là người sáng tạo tổ chức tạo nên các biểu tượng niềm tin nghi lễ và huyền thoại của doanh nghiệp mà còn là người chỉ huy thực hiện việc phát huy giữ gìn và phát triển các bản sắc văn hóa đó. Q trình quản lý doanh nghiệp hệ tư tưởng và tính cách cũng như hành vi của người lãnh đạo cũng sẽ phản ánh lên văn hóa của tổ chức và làm nên thành tố quan trọng đó. Vì thế trong cùng một doanh nghiệp các thế hệ lãnh đạo khác nhau sẽ tạo ra các giá trị có tính quyết định khác nhau.
Đối với q trình phát triển VHDN nhà lãnh đạo chính là người đầu tiên khởi xướng cũng là người đưa ra quyết định cuối cùng trong việc lựa chọn đường lối hoạt
động xây dựng quy định quy chế và cũng là người truyền lửa tới các thành viên trong tổ chức. Họ sẽ là hình mẫu để mọi thành viên trong doanh nghiệp nhìn nhận và noi theo. Để thực hiện được điều đó, nhà lãnh đạo thường xuyên tuyển chọn những người có chung quan điểm với mình để làm cán bộ quản lý cấp dưới để lan tỏa các giá trị mà họ hướng đến.
Chính vì vậy khi nhà lãnh đạo mới muốn thay đổi VHDN thì cần phải kiên trì thực hiện và xây dựng một lộ trình thay đổi nhằm tránh tình trạng sốc văn hóa đối với nhân viên và tạo nên tư tưởng bảo thủ chống đối.
1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
● Văn hóa dân tộc
Mỗi thành viên trong doanh nghiệp cũng là thành viên của xã hội khi họ tham gia vào doanh nghiệp họ cũng mang vào đó những nét văn hóa dân tộc cụ thể. Tổng hợp những nét văn hóa này sẽ làm nên nét văn hóa dân tộc độc đáo trong bộ phận của VHDN. Thực tế doanh nghiệp cùng một quốc gia sẽ có những nét tương đồng. . Từ đó, khi phát triển VHDN cần chú ý tới các yếu tố bản sắc dân tộc, coi yếu tố này là một thành tố quan trọng của VHDN. Đồng thời với đó cũng cần loại bỏ những yếu tố văn hóa dân tộc mang bản vị cá nhân hẹp hịi các thủ tục mê tín dị đoan lạc hậu khơng phù hợp với xã hội và yêu cầu kinh doanh.
● Những biểu hiện của văn hóa dân tộc
Ảnh hưởng của lối sống trọng tình nghĩa và lối sống cộng đồng. Lối sống này từ lâu đã ăn sâu vào tiềm thức của mỗi con người Việt Nam với truyền thống “tình làng nghĩa xóm”, “uống nước nhớ nguồn”. Vấn đề này có tác động tích cực đến việc phát triển VHDN và xây dựng tình cảm gắn bó giữa người với người tuy nhiên tư tưởng đó nhiều lúc cũng làm cản trở sự phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ như thói quen giải quyết công việc dựa vào mối quan hệ cá nhân, thói quen nâng đỡ dựa vào thân quen. Xuất phát từ tính văn hóa cộng đồng với truyền thống tốt đẹp “lá lành đùm lá rách” chia ngọt sẻ bùi nên người Việt thường bày tỏ lòng quan tâm đến nhau trong cộng
đồng. Điều này ảnh hưởng tích cực đến mục tiêu xây dựng tổ chức thành ngơi nhà chung. Ở đó họ cùng nhau làm việc chăm sóc nhau và quan hệ hòa đồng tương thân tương ái mỗi khi đồng nghiệp và cộng đồng gặp khó khăn tuy nhiên điều này đơi khi cũng tạo nên một sự ỷ lại thiếu tích cực và sáng tạo khi người ta quan tâm và làm giúp nhau quá nhiều.
Ảnh hưởng của ý thức thể hiện diện và lối sống nơng nghiệp: Lịng tự trọng của các cá nhân tổ chức nhiều khi lại là những hành vi đẹp có ý nghĩa tích cực cho xây dựng VHDN. Chẳng hạn để không mất thể diện trước mọi người phải cố gắng làm việc để mình và sản phẩm có hình ảnh trong mắt khách hàng đồng nghiệp và lãnh đạo. Tuy nhiên khi lòng tự trọng quá cao và không đúng lúc sẽ nảy sinh nhiều hành vi khơng đúng. Chẳng hạn vì sợ mất thể diện mà có thể nói dối vịng vo hoặc đổ trách nhiệm cho người khác. Mặt khác Việt Nam vốn có truyền thống là thuần nơng, do đó tư tưởng tác phong nơng nghiệp đã ít nhiều ăn sâu vào nếp nghĩ và hành vi của khơng ít cá nhân. Đó khơng phải là thói quen làm việc nhóm khơng đúng hẹn, thay đổi những điều đã ký trong hợp đồng làm mất lòng đối tác và khách hàng. Những điều này đã làm ảnh hưởng không nhỏ tới việc phát triển VHDN của một tổ chức.
Ảnh hưởng của tư duy ngại thay đổi: Việt Nam là một nước có q trình phát triển chậm nhiều so với thế giới bởi đặc điểm lịch sử cũng như môi trường địa lý. Do đó đã hình thành nên tính cách mang bản sắc văn hóa của người Việt là thích ổn định và ngại thay đổi. Do ảnh hưởng của tư tưởng lại đổi mới đã dẫn đến tư tưởng chống đối, kéo bè, để cản trở việc thay đổi cơng nghệ chiến lược và văn hóa của doanh nghiệp. Thậm chí chính doanh nghiệp nhiều khi cũng không muốn thay đổi văn hóa của mình. Tư tưởng này có thể nói là vấn đề nghiêm trọng là vật cản không chỉ trong phát triển VHDN mà còn kéo lùi lịch sử phát triển của doanh nghiệp. Điều này địi hỏi doanh nghiệp phải có biện pháp đấu tranh lộ trình thay đổi hợp lý mới có thể thành cơng trong việc phát triển VHDN.
Ảnh hưởng của tư tưởng tôn sùng thứ bậc, tổ chức và thủ tiêu vai trò của cá nhân: Khi tổ chức đã quyết định và người lãnh đạo thơng qua có nhiệm vụ thực hiện họ không dám đi ngược lại ý kiến tập thể và quyết định của lãnh đạo. Điều này đã hình
thành “văn hóa phục tùng” và tình trạng “cha chung khơng ai khóc” khiến cho người lao động khơng có tính chủ động sáng tạo trong cơng việc cũng như khó xử lý, khi có sai phạm xảy ra. Do vậy tư tưởng này sẽ gây ra bất lợi cho việc phát triển VHDN hiện nay.
● Văn hóa từ q trình hội nhập
Trong nền kinh tế thị trường, với nhiều thành phần kinh tế tham gia trong đó của các doanh nghiệp quốc tế thì cạnh tranh là ngun tắc có tính nền tảng của nền kinh tế. Từ đó đã đặt ra cho các doanh nghiệp phải ln đổi mới để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đây là yếu tố sống còn, là điều kiện bắt buộc để doanh nghiệp có mặt trên thị trường giữ vị thế và phát triển. Tuy nhiên cũng trong nền kinh tế hội nhập đã làm nảy sinh những vấn đề là vật cản, tác động xấu đến VHDN như khơng ít người đã xa rời bản sắc dân tộc, bản sắc của tổ chức, thương mại hóa hoạt động kinh doanh chỉ nhằm lợi ích kinh tế, cũng như quan hệ con người không lấy chuẩn mực đạo đức làm trọng mà là đồng tiền đã chi phối tất cả.
Tuy vậy, nền kinh tế hội nhập cũng tạo ra cơ hội và điều kiện để doanh nghiệp đi đến hoàn thiện. Với sự phát triển của khoa học - công nghệ mạnh mẽ, đã là cơ sở doanh nghiệp nhanh chóng tạo ra sản phẩm đẹp, hấp dẫn, có chất lượng cao và sử dụng dịch vụ hoàn hảo; sự giao lưu quốc tế là điều kiện để mỗi cá nhân tổ chức nhìn nhận lại mình từ đó có biện pháp tự phấn đấu hay hồn thiện chính mình thơng qua việc học hỏi, rút kinh nghiệm từ các doanh nghiệp khác.
Do có sự giao lưu mọi mặt với thế giới mà mọi kỹ năng, phương pháp, kinh nghiệm hay cảm bí quyết kinh doanh cũng được truyền bá, phổ biến sâu rộng. Vì thế xã hội sẽ tạo ra nhiều chuyên gia, những lao động có tính chun nghiệp cao và hoạt động có hiệu quả. Đây là điều kiện để doanh nghiệp tuyển dụng thu hút nhiều nhân tài đặc biệt là các chuyên gia có trình độ cao đến từ nước ngồi. Bởi lẽ nhân sự của doanh nghiệp chính là yếu tố cốt lõi cho sự thành cơng của doanh nghiệp nói chung và sự phát triển của VHDN nói riêng.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CƠNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ XÂY DỰNG PHÙ LINH
2.1 Khái quát về Cơng ty TNHH Cơ Khí và Xây dựng Phù Linh
2.1.1 Quá trình hình hành và phát triển của doanh nghiệp
Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp
Tên công ty: Cơng ty TNHH Cơ Khí và Xây dựng Phù Linh
Nhận thấy tiềm năng phát triển của ngành xây dựng sẽ phát triển không ngừng nghỉ, nhất là trong thời điểm các cơ sở doanh nghiệp, nhà xưởng, nhà ở, ... được chú trọng ưu tiên đầu tư xây dựng, đây chính là lý do để Cơng ty TNHH Cơ Khí và Xây Dựng Phù Linh ra đời. Công ty trực tiếp sản xuất, cung cấp các nguyên vật liệu xây dựng và nhận thi cơng các hạng mục cơng trình tại địa bàn thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận khác. Với 15 năm kinh nghiệm, bằng những kinh nghiệm thực tế từ các cơng trình, Cơng ty TNHH Cơ Khí và Xây Dựng Phù Linh đảm bảo thực hiện công việc với tinh thần trách nhiệm, uy tín và tận tâm.
Tên giao dịch: PHULINH COME CO.,LTD Đại diện pháp luật: Trần Văn Khoái
Văn phịng: Thơn Phù Mã, Xã Phù Linh, Huyện Sóc Sơn, Hà Nội Mã số thuế: 0102010737
Email: cokhixaydungphulinh@gmail.com
Loại hình doanh nghiệp: Cơng Ty TNHH hai thành viên trở lên
Quá trình hình thành và phát triển
Ngày 04/08/2006, Cơng ty TNHH Cơ Khí và Xây Dựng Phù Linh được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp với mã số doanh nghiệp 2400548611 do Sở kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp.
Ngày 20/9/2010, công ty mở rộng thêm lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng với vốn điều lệ mới là 35 tỷ đồng.
Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
Các lĩnh vực kinh doanh của Cơng ty TNHH Cơ Khí và Xây Dựng Phù Linh là: sản xuất, kinh doanh liệu xây dựng từ đất sét; nghiền các loại bột đá; thi cơng các cơng trình xây dựng; kinh doanh sản phẩm chịu lửa; kinh doanh bê tông và các sản phẩm từ xi măng và thạch cao; rèn, dập, ép và cán kim loại; luyện bột kim loại,…..
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức
Giám đốc: Đại diện pháp luật cho công ty và tập thể người lao động trong công
ty, giữ vững và giải quyết mối quan hệ trong và ngồi cơng ty. Đồng thời quản lý và giám sát tất cả các hoạt động kinh doanh, con người cũng như các hoạt động hợp tác của doanh nghiệp.
Phó Giám đốc: Trợ giúp Giám đốc trong việc quản lý, điều hành doanh nghiệp.
Phó Giám đốc cịn thực hiện phân công, quản lý nhân sự và tham gia phỏng vấn đào tạo nhân viên mới. Ngồi ra, Phó Giám đốc cịn có nhiệm vụ điều phối ngân sách, lập kế hoạch sản xuất và kinh doanh.
Kế toán trưởng: Chịu trách nhiệm quản lý tồn bộ kế tốn viên trong phịng Kế
toán. Lập các kế hoạch và hoạch định tài chính nhằm thực hiện ngân sách hàng năm. Bên cạnh đó là kiểm tra, giám sát việc sử dụng nguồn vốn và lập các báo cáo quyết toán. Quan trọng hơn hết là Kế toán trưởng trực tiếp tham mưu cho Giám đốc về những kế hoạch liên quan tới tài chính.
Phịng Tài chính – Kế tốn: Thu thập và xử lý các số liệu thơng tin kế tốn, quản
lý chi tiêu tài chính và các số liệu kế tốn. Thống kê giúp Giám đốc chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao nhất, đồng thời giám sát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty.
Phịng Hành chính – Nhân sự: Tiếp nhận và xử lý các công việc nội bộ trong
doanh nghiệp. Tiếp khách, xử lý các công văn khách hàng gửi tới. Lưu trữ, phát hành văn bản, con dấu có tính chất pháp lý và chịu trách nhiệm trước BGĐ và pháp luật về tính pháp lý. Lên kế hoạch tuyển dụng và tổ chức tuyển dụng nhân sự. Giải quyết các chế độ cho người lao động theo đúng quy định của công ty và luật lao động.
Phòng Kinh doanh: Phòng Kinh doanh là bộ phận tham mưu, giúp việc cho Phó
Giám đốc về cơng tác bán các sản phẩm của công ty; công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm, phát triển thị trường; công tác xây dựng và phát triển mối quan hệ đối tác và khách hàng. Chịu trách nhiệm trước BGĐ về các hoạt động đó trong nhiệm vụ, thẩm quyền được giao.
Ban Kiểm sốt và nghiệm thu
Gíam sát và đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra theo đúng kế hoạch. Theo dõi, giám sát quá trình và báo cáo tiến độ sản xuất hàng ngày với cấp trên.
Phân xưởng sản xuất
Sản xuất theo đơn hàng của doanh nghiêp. Bám sát kế hoạch sản xuất đảm bảo tiến độ và chất lượng của sản phẩm. Đồng thời, phải thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của giám đốc.
Kho hàng
Kho có chức năng lưu trữ, dự trữ, bảo quản nguyên vật liệu của doanh nghiệp nhằm cung ứng hàng hóa, nguyên liệu cho khách hàng, cho hoạt động xây dựng, sản xuất một cách nhanh chóng và tiết kiệm chi phí nhất.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cơng ty TNHH Cơ Khí và Xây Dựng Phù Linh
Giám đốc
Phó giám đốc
Phịng hành
chính-nhân sự Phịng kinh doanh
Ban kiểm sốt và nghiệm thu
Phân xưởng
sản xuất Kho hàng
Kế tốn trưởng
Nguồn: Phịng Hành chính – Nhân sự
2.1.3. Tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động dựa theo trình độ lao động của Cơng ty TNHH Phù Linh (2018 – 2020)
Nguồn: Ban Nhân sự
Bảng 2.1 cho thấy cơ cấu trình độ chuyên mơn của Cơng ty TNHH Phù Linh. Những vị trí chủ chốt tại cơng ty (Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế tốn trưởng…) đều được những cán bộ có trình độ sau đại học với bề dày về kinh nghiệm quản lý đảm nhiệm. Trình độ đại học được phân bố đều vào các phòng ban và hoạt động rất hiệu quả. Nhân viên trình độ trung cấp và cao đẳng đảm nhiệm các vị trí tại phân xưởng sản xuất. Nhân viên trình độ lao động phổ thơng chủ yếu thực hiện cơng việc thi cơng trình xây dựng, bốc xếp hàng hố, lái xe vận chuyển hồng hố, bảo vệ,...
Nhìn chung, nhân sự của cơng ty đang có xu hướng tăng về cả số lượng lẫn trình độ văn hóa hàng năm. Trong năm 2018 và 2019, số lượng nhân liên trong công ty liên