Về quản trị điều hành

Công tác lập kế hoạch kinh doanh dịch vụ chưa thực hiện đến từng sản phẩm/dịch vụ, vì vậy việc quản lý theo sản phẩm dịch vụ vẫn chưa thực hiện. Các Ban Phòng

tại Hội sở chính hiện nay nặng về tác nghiệp, chưa thực sự đi vào nghiên cứu, phân tích để đưa ra cách thức quản lý sản phẩm hiệu quả. Luồng thông tin báo cáo từ chi nhánh về Hội sở chính về kết quả kinh doanh của từng sản phẩm dịch vụ chưa thực hiện được, báo cáo còn chung chung, thiếu sự phân tích và đánh giá cụ thể.

Công tác quản lý hoạt động dịch vụ gặp rất nhiều khó khăn do thiếu thông tin từ thông tin nội bộ đến thông tin thị trường . Quản lý hoạt động dịch vụ hầu như mới chỉ quản lý theo chiều ngang (theo chi nhánh ). Quản lý theo chiều dọc (theo mảng sản phẩm) mới bắt đầu được thực hiện từ đầu năm 2008.

2.3.2.2. Về quản lý nghiên cứu, phát triển sản phẩm dịch vụ

Các sản phẩm dịch vụ hiện đại chưa có nhiều , tiện ích chưa phong phú : Chưa phát hành thẻ tín dụng , dịch vụ thanh toán tại các điểm chấp nhận thẻ (POS) mới được triển khai và chưa thực sự ổn định ; Chưa triển khai rộng rãi dịch vụ thanh toán hóa

đơn. Đối với các kênh phân phối điện tử mà BIDV đang cung cấp n hư

Internetbanking, Mobilebanking mới chỉ dừng lại được ở chức năng vấn tin , chưa thực hiện được các dịch vụ thanh thanh toán ,..Home banking cung cấp được nhiều dịch vụ nhưng chi phí sử dụng cao.

Chất lượng một số dịch vụ chưa cao , giảm tính cạnh tranh của ngân hàng , chưa thu hút được nhiều khách hàng như việc bảo mật đối với một số dịch vụ còn nhiều bất cập (dịch vụ Homebanking , vấn tin Internet ,..). Đối với chất lượng dịch vụ trên hệ thống ATM còn nhiều bất cập như mạng lưới phân bổ máy chưa hợp lý , công tác chăm sóc máy chưa chuyên nghiệp, máy hết tiền, hết giấy in sao kê, máy tạm ngừng phục vụ không có thông báo trước… ảnh hưởng đến giao dịch của khách hàng . Công tác nghiên cứu, triển khai các sản phẩm dịch vụ mới còn chậm , chưa đúng tiến độ đề ra dẫn đến bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh của BIDV (dự án thẻ Visa).

2.3.2.3. Hạn chế về công nghệ

Hạn chế về công nghệ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng như việc triển khai sản phẩm dịch vụ mới. Một số dự án công nghệ chủ chốt để phát triển dịch vụ triển khai chậm tiến độ (dự án Visa, nâng cấp SIBS…). Nhiều sản phẩm mới triển khai chậm so với kế hoạch hoặc chất lượng chưa đáp ứng được yêu cầu

đề ra. Việc nâng cao tiện ích các sản phẩm dịch vụ cũng như triển khai mở rộng gặp nhiều khó khăn như dịch vụ vấn tin trên Internet, dịch vụ BSMS (thu phí thủ công), thanh toán lương (khả năng chịu tải của hệ thống), thu phí thường niên thẻ (hệ thống chưa áp ứng)…

2.3.2.4. Hoạt động marketing dịch vụ

Hoạt động marketing chưa mang tính chuyên nghiệp và hiệu quả chưa cao , chưa có kế hoạch tổng thể . Xét về danh mục sản phẩm , BIDV có một danh mục sản phẩm tương đối phong phú so với các ngân hàng trong nước , nhưng các sản phẩm n ày mới chỉ được củng cố hoàn chỉnh phục vụ nội bộ mà chưa được quảng bá , quảng cáo để khách hàng biết và sử dụng; Việc lựa chọn đối tác trong việc khuyếch trương quảng bá sản phẩm dịch vụ chưa thống nhất, mất nhiều thời gian và chi phí.

Công tác marketing sản phẩm dịch vụ còn yếu trên cả 2 phương diện marketing nội bộ và marketing với khách hàng; Chưa có đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Tiến độ triển khai nhiều chương trình marketing còn chậm, chưa được thực hiện theo kế hoạch.

Hình ảnh của BIDV thể hiện trên các mặt như quầy giao dịch, phong cách, trang phục của giao dịch viên chưa thống nhất trên toàn hệ thống. Phong cách, thái độ của giao dịch viên ở nhiều chi nhánh, điểm giao dịch còn chưa tốt, chưa chuyên nghiệp…

2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế

2.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan

BIDV chưa thiết lập được hệ thống các quy chế, qui định về chất lượng dịch vụ cũng như chất lượng phục vụ tại các chi nhánh, đồng thời chưa có hệ thống kiểm tra, giám sát đánh giá và đôn đốc thực hiện nghiêm túc nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ khách hàng.

Tại HSC, mô hình tổ chức hiện tại thể hiện rõ sự chồng chéo và quá tải cho các bộ phận. Có bộ phận vừa chịu trách nhiệm tác nghiệp, vừa chịu trách nhiệm phát triển sản phẩm, phát triển kinh doanh dòng sản phẩm mình phụ trách của toàn hệ thống

hoặc công việc báo cáo được thực hiện tại nhiều ban như Ban KHPT, Ban QLCN, Dịch vụ…

Việc triển khai mô hình tổ chức mới từ Hội sở chính đến các chi nhánh theo định hướng khách hàng, sản phẩm dịch vụ vẫn chưa được triển khai. Mô hình tổ chức hiện nay tại chi nhánh thể hiện rõ nhiều bất cập trong công tác bán hàng. Bộ phận bán hàng còn mỏng, đặc biệt là bộ phận cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Cán bộ dịch vụ chưa nhiều, chưa được đào tạo chuyên nghiệp, chi nhánh chưa bố trí được bộ phận chuyên tiếp xúc khách hàng để nắm bắt nhu cầu và hướng dẫn thủ tục cho khách hàng. Việc hiểu biết về sản phẩm dịch vụ của cán bộ chi nhánh còn hạn chế. Việc chủ động tiếp thị giới thiệu sản phẩm bán lẻ qua các phương tiện như gọi điện thoại, gửi mail…chưa thực sự phổ biến.

Lực lượng cán bộ phát triển sản phẩm , dịch vụ còn mỏng , chưa từng được đào tạo bài bản mà phần lớn là những cán bộ trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế.

Công tác đào tạo cán bộ mới dừng lại ở mức độ tổng quát chưa đáp ứng được những yêu cầu của từng công việc, nghiệp vụ cụ thể. Việc đào tạo cán bộ chưa gắn kết với việc sử dụng cán bộ. Vì vậy, chưa phát huy hết năng lực của từng cán bộ trong BIDV

Hiện tượng chẩy máu chất xám trong thời gian qua từ Ngân hàng Đầu tư và Phát triên Việt Nam sang các hệ thống ngân hàng khác khá phổ biến đặc biệt là khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

Cơ chế phối hợp giữa các Bộ phận nghiên cứu sản phẩm (Ban nghiệp vụ), xây dựng chương trình phần mềm (Trung tâm Công nghệ Thông tin, Ban Công nghệ ), marketing sản phẩm (Ban nghiệp vụ ), triển khai sản phẩm (chi nhánh ) chưa thật chặt chẽ nhịp nhàng . Chưa có quy trình thống nhất về nghiên cứu triển khai sản phẩm dịch vụ trong toàn thệ thống.

Thiếu thông tin tổng hợp để thực hiện hoạt động chăm sóc khách hàng cá nhân như thông tin về báo cáo xếp loại khách hàng (theo mức độ sử dụng dịch vụ , số dư tiền gửi bình quân,..) hay những thông tin cơ bản vẫn chưa được chính xác như thông tin về ngày sinh, địa chỉ, điện thoại,...Như vậy sẽ không thể có được chính sách khách

62 hàng thích hợp và hiệu quả.

Hạn chế về năng lực Marketing ngân hàng:Trong thời gian qua, công tác Marketing ngân hàng mới chỉ chú trọng đến các công cụ quảng cao khuếch trương nhằm nâng cao tiếng tăm của ngân hàng, về các hoạt động nhân đạo, từ thiện, hoạt động thể thao, bóng đá, cầu lông… chứ chưa thực sự hướng về đáp ứng nhu cầu khách hàng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

2.3.3.2. Nguyên nhân khách quan

Một là,môi trường pháp lý của Việt Nam: Mặc dù môi trường pháp lý đã có những

thay đổi và chuyển biến tích cực trong những năm vừa qua đối với lĩnh vực tài chính ngân hàng. Tuy nhiên, xét hệ thống luật pháp và các văn bản dưới luật, hướng dẫn thi hành còn thiếu và chưa đồng bộ. Luật ngân hàng và luật các TCTD đã có hiệu lực nhưng còn nhiều văn bản pháp quy quan trọng hướng dẫn thi hành luật chưa được ban hành như quy chế về tổ chức và hoạt động của các NHTM, Chính phủ cũng chưa ban hành Nghị định về bảo lãnh ngân hàng, Nghị định về hoạt động cho vay (điều 131-Luật các TCTD yêu cầu Chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành, rất khó cho NHTM trong triển khai thực hiện nghiệp vụ và chấp hành luật pháp. Mua bán chịu đang trở nên phổ biến trong giao dịch thương mại, nhưng Nhà nước lại chưa có các quy định về lưu thông kỳ phiếu thương mại nên xảy ra tình trạng chiếm dụng vốn, công nợ dây dưa lừa đảo, sử dụng vốn vay ngân hàng sai mục đích, gây khó khăn cho ngân hàng và các cơ quan chức năng trong việc kiểm soát và giám sát.

Các cá nhân và tổ chức nói chung ở Việt Nam chưa thực sự tuân thủ theo các quy định của pháp luật, ý thức chấp hành pháp luật không cao. Thực tế cho thấy, trên 50% khách hàng không thực hiện đúng các quy định của Pháp luật về kế toán thống kê, số liệu kế toán báo cáo vẫn còn xảy ra tình trạng khác nhau ở các nơi nhận báo cáo. Đây cũng là một trong những điểm mà số liệu để làm cơ cở cho ngân hàng thẩm định và quyết định cho vay do vậy có thể làm tăng khả năng rủi ro cho hoạt động ngân hàng.

Những hạn chế về hệ thống pháp luật và thi hành luật pháp nêu trên dẫn đến việc áp dụng và vận hành trong quá trình hoạt động của các NHTM có nhiều khó khăn, chưa khuyến khích các NHTM mở rộng hoạt động.

Hai là, nền kinh tế chuyển đổi theo hướng kinh tế thị trường: Việc chuyển đổi nền

kinh tế từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước đòi hỏi Nhà nước cần sửa đổi, bổ sung và hoàn thiện dần các cơ chế, quản lý điều hành các chính sách kinh tế vĩ mô. Do đó, việc một số doanh nghiệp không kịp điều chỉnh phương án sản xuất kinh doanh, định hướng phát triển tất yếu sẽ dẫn đến hiện tượng giảm hiệu quả kinh doanh, thua lỗ và phá sản kéo theo việc thanh toán nợ vay ngân hàng đến hạn cũng không thể thực hiện được.

Do điểm xuất phát thấp, nền kinh tế thị trường nước ta còn đang ở mức sơ khai: cơ sở hạ tầng yếu kém, công nghệ kỹ thuật lạc hậu, trình độ quản lý, trình độ kỹ thuật chưa cao. Trình độ phát triển của các ngành sản xuất kinh doanh của Việt Nam chưa đòi hỏi phải chuyên môn hoá cao các khâu kinh doanh và dịch vụ ngân hàng. Nhiều tầng lớp dân cư trình độ hiểu biết về các nghiệp vụ ngân hàng còn hạn chế. Do phong tục tập quán, thói quen từ lâu đời của người dân Việt Nam đã ăn sâu vào tiềm thức nên số đông dân cư chưa có thói quen đến ngân hàng giao dịch để giải quyết các nhu cầu thanh toán, chi trả, ký gửi, tư vấn, bảo hiểm. Cơ sở vật chất, thu nhập bình quân của người dân còn rất thấp, chưa đủ điều kiện để thực hiện các dịch vụ ngân hàng hiện đại.

Hoạt động trong cơ chế thị trường đặc biệt trong thời kỳ này nền kinh tế đang chuyển đổi, chứa đựng nhiều rủi ro, tất yếu không tránh khỏi có những doanh nghiệp thua lỗ, phá sản không trả được nợ ngân hàng

Sự gia tăng số lượng các ngân hàng dẫn đến sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt các chi nhánh ngân hàng nước ngoài đã được huy động vốn VNĐ với một tỷ lệ cởi mở hơn theo cam kết thương mại Việt Mỹ, với mô hình gọn nhẹ, phong cách phục vụ chuyên nghịêp, lãi suất huy động hấp dẫn đã ngày càng thu hút được nhiều khách hàng.

Trong bối cảnh đó, hoạt động kinh doanh của BIDV cũng bị ảnh hưởng đáng kể do sự vận hành của thị trường và giới hạn phát triển, tầm hiểu biết và nhận thức của người dân Việt Nam trong việc sử dụng các dịch vụ ngân hàng. Các dịch vụ ngân hàng cung cấp và mong muốn cung cấp vừa chưa đáp ứng được nhu cầu nói chung của các khách hàng nhưng lại vừa không được khách hàng sử dụng và khai thác hết. Đó cũng là hiện tượng ngân hàng đầu tư thì lớn nhưng hiệu quả thu được thì không đáng bao nhiêu.

CHƢƠNG III

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

3.1. ĐỊNH HƢỚNG, MỤC TIÊU CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRIỂN VIỆT NAM

3.1.1. Định hƣớng chung

Phấn đấu trở thành một tập đoàn cung cấp các dịch vụ tài chính tích hợp, trong đó BIDV phải chiếm lĩnh được vị trí hàng đầu tại Việt Nam về cung cấp dịch vụ tài chính trên các phương diện: chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng, đa dạng hoá danh mục sản phẩm và hiệu quả kinh doanh dịch vụ.

Phát triển mạnh hoạt động ngân hàng bán lẻ với hiệu quả cao, cung cấp đa dạng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như thanh toán, tiết kiệm… kết hợp với các sản phẩm bảo hiểm hướng tới thị trường đại chúng là khách hàng cá nhân, các doanh nghiệp, tổ chức thông qua các kênh phân phối của Ngân hàng bao gồm các chi nhánh, các phòng giao dịch, điểm giao dịch, các kênh phân phối mới như Internet banking, Mobile banking, Call Center (click) và tự phục vụ (Auto Service) như ATM, POS hoặc thông qua các kênh phân phối “thứ ba” ở bên trong hoặc bên ngoài Tập đoàn. Xây dựng nền tảng khách hàng ổn định , vững mạnh; Củng cố và đẩy mạnh quan hệ với các khách hàng là doanh nghiệp lớn , các bạn hàng có hợp tác lâu dài ; Nhanh chóng mở rộng nền tảng khách hàng bán lẻ thông qua việc cung cấp các dịch vụ bán lẻ có nhiều tiện ích và chất lượng cao, các dịch vụ trọn gói.. Đến 2010 có nền tảng khách hàng bán lẻ chiếm 10% dân số Việt Nam.

Tạo sự khác biệt về sản phẩm, các điều kiện cung cấp và giá cả nhằm chiếm lĩnh và duy trì các khách hàng mang lại lợi nhuận cao ở mỗi phân đoạn thị trường . Củng cố và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng , tập trung phát triển các dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao , tập trung phát triển các dịch vụ thẻ quốc tế , các dịch vụ cung ứng qua kênh phân phối mới như dịch vụ thanh toán trên hệ thống ATM , POS, thanh toán hóa đơn ,... để thu hút ngày càng nhiều khách hàng tiềm năng hơn,

bán được nhiều sản phẩm hơn trên một khách hàng (share of wallet), đạt được thị phần cao hơn, giảm chi phí hơn trên một khách hàng.

3.1.2. Định hƣớng cụ thể

3.1.2.1. Sản phẩm

Hướng tới việc cung cấp các sản phẩm trọn gói để tăng tiện ích cho khách hàng, đẩy mạnh bán chéo sản phẩm và thiết lập sự trung thành của khách hàng.

Tạo sự phong phú của sản phẩm gồm thanh toán, tích luỹ và các sản phẩm bảo hiểm là yếu tố rất quan trọng để thu hút, giữ khách hàng và đạt được lợi nhuận cao trên một khách hàng. Các sản phẩm sẽ được cung cấp theo gói, bán kèm/bán chéo hoặc đơn lẻ tuỳ theo nhu cầu của khách hàng.

Phát triển và đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở sản phẩm cốt lõi của ngân hàng là tài khoản tiền gửi thanh toán để thiết kế gói sản phẩm cung cấp qua kênh ngân hàng điện tử (e-banking thông qua Internet) hướng tới phân đoạn thị trường là những khách hàng sẵn sàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng qua Internet.

Xác định các sản phẩm tiết kiệm, các sản phẩm cho vay, chiết khấu là phần cốt lõi của các sản phẩm “tích luỹ của cải” (wealth accumulation).

Xác định các sản phẩm tín dụng và thẻ tín dụng như là các sản phẩm cốt lõi của hoạt động tín dụng tiêu dùng bán lẻ và cần đẩy mạnh gia tăng thị phần. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

3.1.2.2. Khách hàng

Khách hàng cá nhân: hướng tới đối tượng khách hàng cấp trung tức những người có thu nhập khá và có trình độ, khách hàng tiềm năng là sinh viên.

Khách hàng doanh nghiệp: Củng cố và đẩy mạnh quan hệ hợp tác với các khách hàng là các doanh nghiệp lớn đồng thời tăng cường thiết lập quan hệ với đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ làm ăn hiệu quả.

3.1.2.2. Kênh phân phối

Duy trì và khai thác có hiệu quả các kênh phân phối hiện có là Chi nhánh, ATM. Hướng tới việc cung cấp dịch vụ qua các kênh Contact Center, Internet Banking,

Mục lục