PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ
PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
1.3. Các mơ hình nghiên cứu liên quan
Nguồn: www.voer.edu.vn
1.3.1. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
CÁC ĐỐI THỦ Quyền thương lượng
của nhà cung ứng TIỀM NĂNG Nguy cơ của người mới nhập cuộc
NHÀ CUNG ỨNG
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH
Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
Nguy cơ của sản phẩm
và dịch vụ thay thế SẢN PHẨM THAY THẾ
Quyền thương lượng của người mua
Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược
Sơ đồ 1: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Potrer 1.3.1.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cơ cấu của ngành và hàng rào lối ra.
Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất tập trung, thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Ngành riêng lẻ bao gồm một số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khơng có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đốn.
Cầu của một ngành là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp khơng có khả năng cạnh tranh.
Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của cạnh tranh giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuất khơng ưa
1.3.1.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại và mức độ cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn. Do đó, các doanh nghiệp hiện tại trong cùng ngành sẽ tạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập, bao gồm:
Thứ nhất, những ưu thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, nguồn nhân lực, v.v. Tiếp đến là khác biệt hóa sản phẩm. Sử dụng ưu thế về quy mô nhằm giảm chi phí đơn vị sản phẩm. Và cuối cùng, duy trì, củng cố các kênh phân phối.
1.3.1.3. Nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng cung ứng để đảm bảo cho các yếu tố đầu vào đủ về số lượng và đúng chất lượng cần thiết.
1.3.1.4. Khách hàng
Người mua được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hộ để tăng giá bán nhằm kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Khách hàng ở đây có thể hiểu là người tiêu dùng cuối cùng, là nhà phân phối hoặc nhà mua cơng nghiệp.
Người mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau mua một khối lượng lớn để có được giá cả hợp lý. Trong trường hợp có nhiều nhà cung ứng họ có quyền lựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnh tranh với nhau.
1.3.1.5. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Ngày nay, sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó và người mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để mua những giá trị đó.
1.3.2. Mơ hình S.W.O.T
O: Những cơ hội T: Những nguy cơ
1. 1.
2. 2.
3.Liệt kê những cơ hội 3. Liệt kê những nguy cơ.
S: Những điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. Liệt kê những điểm 3. Sử dụng các điểm mạnh 3. Vượt qua bắt trắc bằng mạnh để tận dụng cơ hội cánh tận dụng điểm mạnh.
W: Những điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3.Liệt kê những điểm yếu 3. Hạn chế mặt yếu tận 3. Tối thiểu hóa điểm yếu dụng các cơ hội. để tận dụng cơ hội.
1.3.2.1. Điểm mạnh (Strengths)
Điểm mạnh chính là lợi thế của riêng doanh nghiệp, dự án, sản phẩm…của bạn. Đây phải là những đặc điểm nổi trội, độc đáo mà doanh nghiệp đang nắm giữ khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Hãy trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp làm điều gì tốt và tốt nhất? Những nguồn lực nội tại mà doanh nghiệp có là gì? Doanh nghiệp sở hữu lợi thế về con người, kiến thức, danh tiếng, kỹ năng, mối quan hệ, công nghệ như thế nào? Dưới đây là một vài lĩnh vực mà các doanh nghiệp có thể sử dụng làm cơ sở để tìm ra điểm mạnh cho doanh nghiệp của mình như nguồn lực, tài sản, con người, kinh nghiệm; kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu, tài chính, marketing, v.v.
1.3.2.2. Điểm yếu (Weaknesses)
Điểm yếu chính là những việc doanh nghiệp làm chưa tốt, cách tìm ra điểm yếu đơn giản nhất chính là dị lại những lĩnh vực đã gợi ý trên kia như nguồn lực, tài sản, con người, nếu ở khoản nào “vắng bóng” điểm mạnh thì ở đó sẽ tồn tại điểm yếu, kém. Ngồi ra cịn tự hỏi bản thân những câu hỏi sau: Công việc nào doanh nghiệp làm kém, thậm chí tệ nhất? Việc gì doanh nghiệp đang né tránh? Lời nhận xét tiêu cực nào daonh nghiệp nhận được từ người tiêu dùng và thị trường, v.v.
Điểm yếu là những vấn đề đang tồn tại bên trong con người hoặc tổ chức mà chúng cản trợ trên con đường đạt được mục tiêu của mình. Khi nhìn thẳng thắn vào sự thật, nhận ra những giới hạn của doanh nghiệp thì sẽ trả lời được câu hỏi: Đâu là điểm yếu? để từ đó tìm ra giải pháp vượt qua.
1.3.2.3. Cơ hội (Opportunities)
Những tác động từ mơi trường bên ngồi nào sẽ hỗ trợ việc kinh doanh của doanh nghiệp thuận lợi hơn? Tác nhân có thể là sự phát triển, nở rộ của thị trường; đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém; tiếng xấu, xu hướng tồn cầu, cơng nghệ thay đổi; mùa, thời tiết, v.v.
1.3.2.4. Thách thức (Theats)
Yếu tố bên ngoài nào đang gây khó khăn cho bạn trên con đường đi đến thành cơng chính là nguy cơ.
Sau khi tìm ra nguy cơ, điều bạn cần làm là đề ra phương án giải quyết và phương án này thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị những nguy cơ nhấn
chìm hồn tồn. Bạn đã có cách đối phó với những rủi ro tiềm tàng này chưa? Nếu chưa, hãy nhanh chóng vạch ra và triển khai những cách khả thi để giảm bớt độ nghiêm trọng, hoặc né tránh (nếu được) những nguy cơ này.
Sự kết hợp trong ma trận S.O.W.T
Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (SO). Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngồi. Khi cơng ty có những điểm yếu lớn nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó có thể tránh để tập trung cho những cơ hội.
Kết hợp các điểm mạnh bên trong với mối nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (ST). Sử dụng điểm mạnh của công ty để tránh đi hay giảm ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài. Điều này có nghĩa là một tổchức hùng mạnh ln ln phải gặp mối đe doa từ tổ chức bên ngoài.
Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (WO). Nhằm cải thiện bẳng cánh tận dụng cơ hội bên ngồi. Đơi khi là những cơ hội lớn bên ngồi đang tồn tại, những cơng ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản khai khác cơ hội này.
Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (WT). Là những chiến lược phòng thủ giảm đi những yếu điểm bên trong và những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài một doanh nghiệp. Tổ chức mà phải đối đầu với vô số đe dọa bên ngồi và các yếu điểm bên trong có thề lâm vào tình trạng khơng an tồn.
Có thể thấy, mục đích của phân tích S.W.O.T là nhằm xác định thế mạnh mà daonh nghiệp đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục. Nói cách khác, S.W.O.T chỉ ra cho doanh nghiệp đâu là nơi để tấn cơng và đâu là nơi cần phịng thủ. Cuối cùng, kết quả S.W.O.T cần phải được áp dụng một cách hợp lý trong việc đề ra một Kế hoạch hành động (Action plan) thông minh và hiệu quả.