PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
1.3. Văn hóa doanh nghiệp
1.3.7. Nguồn gốc của văn hóa doanh nghiệp
Có thểnguồn gốc của văn hố DNđược hội tụvà kết tinh từcác nguồn gốc sau:
1.3.7.1. Tác động của văn hóa dân tộc
DN thuộc một quốc gia nào thì nó cũng sẽmang đặc điểm văn hố chung nhất của quốc gia đó. DNđược hình thành từnhững cá thểkhác nhau. Những cá thểnày đều đã mang sẵn trong mình một truyền thống dân tộc nào đó. Các giá trị tinh thần đó được hun đúc trau dồi và tạo nên một hệthống giá trịtinh thần dân tộc của mọi con người. Ví dụ, nước Mỹlà một quốc gia theo chủnghĩa tựdo và luôn nhất mạnh tới tựdo của mỗi cá nhân, thếnên trong văn hoá DN, hầu như
các chuẩn mực được xây dựng ít khi có ràng buộc đối với sựtựdo cá nhân. Điều đó thểhiện rằng nếu anh khơng muốn làm việc cho tơi nữa thì anh cũng sẽ dễdàng được tạo điều kiện cho sựra đi mà không gặp sựcản trởlớn nào từphía những nhà quản lí.
Con người là sản phẩm tinh tuý với những đặc điểm cô đọng nhất tiêu biểu cho văn hoá của mỗi quốc gia. Với nhiều nước Tây Âu, khi một người đã trưởng thành, họcó quyền quyết định những việc hệtrọng của cuộc đời mà khơng chịu sựáp đặt của gia đình. Trong quan hệcơng tác cũng vậy,ởmột vịtrí nhất định, khi một trưởng phòng xuất nhập khẩu được giám đốc uỷquyền thực hiện một hợp đồng với một đối tác khác, anh ta có tồn quyền quyết định và chịu trách nhiệm vềviệc làm của mình. Nhưngởmột sốnước châu Á, đặc biệt làở Việt Nam, do quan hệràng buộc và mang tính truyền thống khá cao nên trong cơng việc mọi vấn đềphải do người có vịtrí cao nhất quyết định, các thủtục phải theo những trình tựbắt buộc từthấp tới cao. Thường thì một người muốn phát biểu, trước tiên anh ta phải thăm dò tháiđộcủa những ngươì lớn tuổi hơn hoặc phải có ý kiến từcấp trên của anh ta. Tư tưởng “ tôn ti trật tự” là khá phổ biến trong tâm lý của những thành viên trong nhiều DN châu Á.
1.3.7.2. Tácđộng của những người sáng lập
Bên cạnh những tác động của yếu tốdân tộc, văn hố của một DN cịn in đậm giá trịquan điểm và tư tưởng của người sáng lập ra nó. Người sáng lập xây dựng nên những ý tưởng ban đầu vềmơ hình tổchức mà họlà người đứng đầu, sau đó tìm mọi cách truyền bá các ý tưởng đó. Do là lớp người đầu tiên, họ không bịtác động bởi bất kỳthành kiến nào và chịu sựsắp đặt nào, họcó quyền tựdo lựa chọn khn mẫu, cơ cấu tổchức, mục đích hoạt động của DN mình và xây dựng hệthống các qui tắc chuẩn mực sao cho phù hợp với cỏcấu và mục đích đó. Mọi thành viên sẽchấp thuận và thực hiện theo sựdẫn dắt của người lãnhđạo.
Tại 2 tập đoàn nổi tiếng là IBM và BODY SHOP, văn hoá nơi đây mang đậm tư tưởng của người sáng lập. Ông Thomas Watson của IBM, chủtrương nhấn mạnh đến qúa trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm, tạo ra sản phẩm với chất lượng cao. Đối với quản lý nhân sự, để đảm bảo quyền lợi và tạo ra sựan tâm cho người lao động, ông đã ban hành các chính sách bảo hiểm chặt chẽ, đồng thời đưa ra các nội qui rõ ràng vềtác phong ăn mặc tại nơi làm việc. Mặc dù ông mất cách đây khá lâu, năm 1956, nhưng cho đến nay mục tiêu hoạt động, các đường lối và qui tắc trên vẫn được coi là những nội dung cơ bản của hãng. Còn bà Roddic, người sáng lập ra “Body Shop”thìđềra các nguyên tắc kinh
doanh như sau: kinh doanh phải dựa trên nền tảng đạo đức, ý thức vềmôi trường và quan tâm tới các yếu tốxã hội. Khi đến đây, mọi người nhanh chóng nhận ra nét đặc trưng này thông qua các hoạt động của hãng và các thành viên.
Theo thời gian, văn hố trởnên thống nhất và phát triển do có sựtiếp nối và đồng hoá của những thếhệsau. Những người đến sau cũng đóng vai trị lớn cho việc tạo dựng văn hố DN, họlà lớp người suy tơn, kết nối, bồi đắp cho hiện tại và tương lai. Tập đoàn AT & T của Mỹsau này đãảnh hưởng rất nhiều và đã thay đổi văn hoá cũ sang kiểu văn hố mang tính thịtrường là do sựtruyền bá của ơng Archie Mr. Gill nguyên là giám đốc điều hành của hãng IBM trướcđây.
DN duy trì văn hố của mình bằng cách nào? Thứnhất, thơng qua qúa trình chọn lọc. Các thành viên mới sẽhọc tập và kếthừa giá trịtừthếhệ đi trước. Thứ hai, quan điểm và hành vi cụthểcủa những người đứng đầu DN tác động mạnh mẽtới qúa trình hoạt động của các thành viên và kiểm soát hành vi của họ. Họ được biết rằng họ được phép làm gì và khơngđược phép làm gì. Một ơng giám đốc ban lệnh các người lao động phải đi làm đúng giờ, như vậy ông sẽphải là người đầu tiên thực hiện tốt qui định này, khơng có lý do gì mà ơng ta có thể đến muộn hơn những người bình thường và thường xuyên bê trễgiờgiấc đối với các cuộc hẹn hoặc các buổi họp được. Và cuối cùng, văn hoá sẽ được truyền bá và phát triển thơng qua các chương trình tư vấn, đào tạo và hỗtrợngười lao động hoặc các phong trào thi đua, thi chun mơn giỏi, thậm chí cảnhững buổi thăm quan hoặc vui chơi giải trí khác nhau được tổchức trong nội bộDN
1.3.8. Sự khác biệt về văn hóa trong DN
Mỗi con người đều có tính cách khơng giống nhau. Người rụt rè, người sơi nổi, người gia trưởng và người thì dân chủ.Đối với văn hố DN cũng vậy, mỗi DN lại có một hệthống qui tắc và chuẩn mực khác nhau, tức là văn hoá khác nhau. Nhiều khi sựkhác biệt trởnên hoàn toàn đối lập. Ta hãy bắt đầu bằng so sánh giữa các DN phương Tây với các DN Châu Á.Ởcác DN phương tây mối quan hệchủthợlà cảmột khoảng cách lớn, công nhân hiếm khi được gặp giám đốc, các chỉthịgiữa người quản lý và người lao động thực hiện bằng cách mệnh lệnh văn bản hơn là sựgần gũi với quần chúng. Ngược lại, nhiều DNởNhật Bản, giữa chủvà thợcó mối quan hệrất gần gũi. Giám đốc nhiều khi xuống tận phân xưởng đểhỏi han tình hình cơng nhân và traođổi trực tiếp với họvềmục tiêu, cải tiến hoặc khen thưởng.Việc đánh giá năng lực và hiệu quảcông việc cũng rất khác nhau, giữa một bên đánh giá theo thành tích và một bên là đánh giá theo
Khóa luâ ̣ n tt nghiê ̣ p
GVHD: ThS. Bùi Văn 20 SVTH: Trương ThịThiên qúa trình song song với kết quảcơng việc.
1.3.9. Q trình thíchứng của cá nhân đối với VHDN.
Một cá nhân với nhữngảnh hưởng văn hoá từmột quốc gia này, khi đến một quốc gia khác để định cư hoặc làm việc, chắc chắn anh ta phải làm quen với một mơi trường mới với nhiều tập tục thói quen và truyền thống khác hẳn nơi mà anh ta đã sống. Sựbỡngỡ, xa lạvà ít nhiều chịu áp lực từbên ngồi có thểgây ra mức độsốc khác nhau đối với mỗi người. Đối với những người lao động khi làm việc tại một đơn vịhay tổchức mới cũng vậy, cho dù cơ quan mới đã giới thiệu khá đầy đủvềcác nội qui, qui tắc cho anh ta ngay từkhi anh ta được nhận vào làm, song anh ta vẫn phải cốgắng rất nhiều để điều chỉnh và thích nghi một môi trường mới. Những xung đột và phảnứng sẽdiễn ra. Kết quảlà, anh ta có thể thíchứng được hoặc là khơng thíchứng được. Q trình thíchứng và là qúa trình xã hội hố được biểu đạt qua sơ đồsau:
Sơ đồ 1.3.q trình thích ứng của cá nhân đối với văn hóa doanh nghiệp
Một người phải đối đầu với hồn cảnh mới thì trạng thái lo âu và sựcăng thẳng sẽthểhiệnởcác cấp độkhác nhau. Nếu thửtháchởmôi trường mới khác biệt với kinh nghiệm của anh ta trước đây thì sựlo âu căng thẳng là rất lớn. Cịn nếu có sựtương đồng do giống những kinh nghiệm trước đây của anh ta thì trạng thái bất an là rất ít. Ví dụmột cơng nhân người Việt namđược làm việc trong một DN của Mỹ, bên cạnh khác biệt vềngơn ngữthì anh ta phải làm quen với thói quen trongứng xử, các qui tắc làm việc kiểu Mỹ, sựxa lạvềcác chuẩn mực hành vi cho đến việc sửdụng thời gian theo “ kiểu người Mỹ”. Đã có rất nhiều người đành chịu từbỏmức lương béo bởtại những DN nước ngồi
vì một lý do là không quen với môi trường làm việc và không chịu được các áp lực tại đây.
Nếu một cá nhân thíchứng được các điều kiện tại mơi trường văn hố mới, ởanh ta sẽcó một cam kết hành động. Bằng không, anh ta sẽphải rút lui hoặc bị đào thải ra khỏi các hoạt động của DN. Vậy làm gìđểcó thểthíchứng với văn Người lao
động mới với Tiếp cận VHDN Q trình điều chỉnh thích nghi Kết quả •Tiếp nhận VHDN •Mức độcam kết thực hiện •Trởthành thành viên chính thức •Khơng được kết nạp (nếu khơng thíchứ
Khóa ḷn tt nghiệp
GVHD: ThS. Bùi Văn 21 SVTH: Trương ThịThiên hố tại một mơi trường hoàn toàn xa lạ. Trong nội dung chương III, chúng ta sẽ đềcập đến một sốgiải pháp cho các cá nhân và các DN khi muốn làm việc hoặc hợp tác với DN khác.
1.3.10. Vai trị của văn hóa doanh nghiệp
Cơ sở vật chất và trang thiết bị là “phần xác” của DN, cịn văn hóa DN là “phần hồn” của DN. Văn hóa DN là tài sản vơ hình của DN, góp phần tạo nên sức mạnh lớn lao của DN.
Văn hóa là một cơng cụ quan trọng và khơng thể thiếu trong quản lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một DN hay một cơ quan. Người ta không thể quản lý điều hành tốt mà không sử dụng công cụ văn hóa
1.3.10.1. Đ ối với người lao độngDN
Văn hóa doanh nghiệp tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị bản thân
họ đối với DN: Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họ đang đi đâu? Họ đang làm gì? Và vai trò của họ đến đâu? Với những mục tiêu rất cụ thể, họ được sống trong một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được ghi nhận khi thành công… tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần không thể thiếu của DN. Họ là một mắt xích trong một chuỗi dây truyền đang hoạt động. Và nếu mắt xích đó ngừng hoạt động, tồn bộ hệ thống cũng phải ngừng theo.
Văn hóa doanh nghiệp tạo cho tất cả mọi người trong cùng DN cùng
chung thân làm việc, vượt qua giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của DN: Một sự đoàn kết, một khí thế làm việc của DN cần thiết nhất khi DNấy đangở trong thời kỳ khó khăn, thử thách, đặc biệt là những DNđang trên bờ vực của sựphá sản. Tất cả mọi thành viên của DN cần tinh thần đồn kết và hy sinh. DN có cấp độ càng cao, có ảnh hưởng lớn thì các thành viên càng cần phải hy sinh nhiều hơn. Để vượt qua những tình thế khó khăn, DN cần một sức mạnh tổng lực để chống đỡ và sức mạnh ấy chỉ đạt được khi nó có một Văn hóa Doanh nghiêp – văn hóa của sự hy sinh, văn hố của sự đồn kết.
Văn hóa doanh nghiệp tạo được sự khích lệ, động lực cho mọi người và
trên hết tạo nên khí thế cho một tập thể: Trong một thế giới, khi những chuẩn mực của xã hội về sự thành cơng khơng cịnđược đo bằng sự thành cơng của một cá nhân nữa, mà nó được đẩy lên tầm tập thể. Và cho dù trên góc độ cá nhân, thì cá nhân đó sẽ khơng bao giờ được coi là thành công, nếu tập thể của anh ta không thành công. Một quan niệm mới cho lãnh đạo hôm nay là, “team work is dream work,” tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành cơng của ta mới
thành hiện thực. Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo được đo bằng khả năng lãnhđạo một tập thể. Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo càng cao, và một cơng việc càng có nhiều người cùng tham gia thì cơng việc đó càng sớm được hồn thành.
1.3.10.2. Đ ối với doanh nghiệp
Định hình tính cách của doanh nghiệp: Bất cứ một DN nào cũng đều
xem việc xây dựng và quảng bá thương hiệu là nhân tố hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh, tạo nên sự khác biệt giữa các DN. Thương hiệu không chỉ đơn giản là các hệ thống và vật phẩm nhận diện như logo, poster, bao bì, nhãn mác, catalog,... hay các phương tiện truyền thông như website, mạng xã hội; mà nó cịn phải chứa đựng cái hồn của DN trong việc thể hiện hình ảnh, màu sắc, ngôn từ… Cái hồn ấy xuất phát từ những giá trị, niềm tin, tư tưởng, nguyên tắc trong văn hóa của DN. Đó chính là bản sắc riêng của DN, mang tính độc đáo và thể hiện tình cách DN, tầm nhìn và sứ mệnh của DN. Khơng bao giờ có hai DN cùng một bản sắc văn hóa.
Tạo môi trường làm việc hiệu quả, chế độ nhân sự rõ ràng: Giữ chân và thu hút nhân tài
Phát huy chiến lược phục vụ tầm nhìn
1.3.10.3. Đ ối với khách hàng, cộng đồng
Tạo dựng lòng tin và thu hút khách hàng và đối tác
VHDN giúp doanh nghiệp xây dựng một hình ảnh tốt trong tâm trí
khách hàng, cộng đồng
1.3.11. Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp cũng là một tiểu văn hóa, nên nó cũng có đẩy đủ các đặc trưng của văn hóa
Tính hệ thống: thể hiện tính tổ chức của doanh nghiệp
Tính giá trị: thể hiện sự khác biết giữa doanh nghiệp có văn hóa và
doanh nghiệp phi văn hóa. Giá trị cốt lõi hình thành nên hành vi
Tính nhân sinh: tức là gắn với con người. Tập hợp nhóm người cũng làm
việc với nhau trong một tổ chức sẽ hình thành nên thói quen, đặc trưng trong đơn vị đó.
Tính lịch sử: q trình hoạt động kinh doanh, khơng gian văn hóa, dân
Khóa luâ ̣ n tt nghiê ̣ p
GVHD: ThS. Bùi Văn 23 SVTH: Trương ThịThiên
Ngoài ra văn hố kinh doanh cịn có tính ổn định: văn hóa doanh nghiệp
khi đã được định hình thì khó thay đổi. Sự tích lũy giá trị tạo nên tính ổn định về văn hóa.
1.3.12. Các chức năng của văn hóa doanh nghiệp
Bảng 1.1.các chức năng của VHDN
Đặc trưng văn hóa Chức năng văn hóa Chức năng VHDN
Tính hệ thống Tổ chức xã hội Tổ chức doanh nghiệp Tính giá trị Điều chỉnh xã hội Điểu chỉnh doanh nghiệp
Tính nhân sinh Giao tiếp Làm cơ sở giao tiếp trong và ngoài doanh nghiệp
Tính lịch sửGiáo dục Giáo dục –đào tạo doanh nghiệp Là cơ cở cho sự tồn
tại, ổn định và bền vững của dân tộc
Là cơ sở cho sự thành công, bền vững của doanh nghiệp
1.3.13. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một trong nững yếu tố giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi trong mơi trường bên ngồi. Những thay đổi về chính trị, kinh tế, xã hội, cơng nghệ thơng tin… đang tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, trước hết, doanh nghiệp phải có những cơng cụ tìm kiếm các dữ liệu và phân tích đọc được những dữliệu cần thiết để nhận diện được đúng điểm mạnh, điểm yếu của văn hóa đang tồn tại trong doanh nghiệp và phải hình dung được văn hóa mà doanh nghiệp muốn hướng đến. Vậy cấu văn hóa doanh nghiệp như kết cấu của một tịa nhà, có các các tiếp cận về cấu trúc VNDH như sau:
Quan điểm tiếp cận theo biểu trưng trực quan và phi trực quan:
Các biểu trưng trực quan của VHDN
Các biểu trưng phi trực quan của VHDN
Kiến trúc đặc trưng Cơ cấu phịng ban Biểu tượng Màu sắc chủ đạo Ngơn ngữ Nghi lễ Đồng phục Ấn phẩm điển hình Các văn bản quy định Logo, slogan,… Lý tưởng Giá trị Chuẩn mực
Được thiết kế và quy định như là dấu hiệu để nhận biết về doanh nghiệp hay tổ chức
Trong đó
lý tưởng, triết lý hành động:là khái niệm thể hiện niềm tin ở mức
độ rất cao. Con người sẵn sàng xả thân, hy sinh, cống hiến cho lý tưởng của mình (cho niềm tin mãnh liệt đã được xác định). Triết Lý của một DN sẽ là kim chỉ nam cho hành động của DN ấy
giá trị cốt lõi (core values):là quan điểm của doanh nghiệp về đúng
hay sai, tốt hay xấu, quan trọng hay không quan trọng trước các sự việc. Các giá trị cốt lõi là những giá trị đặc trưng nhất thể hiện quan điểm của DN trước các vấn đề có liên quan, từ đó hình thành nên chuẩn mực ứng xử của họ
chuẩn mực:được hiểu như là một hệ thống các quy tắc, các tiêu
chuẩn, quy định… được thể hiện bằng văn bản hay bằng sự ngầm hiểu giữa các cá nhân. Những chuẩn mực bất thành văn (tập quán, thói quen, truyền thống,…)