PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
1.3. Văn hóa doanh nghiệp
1.3.13. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một trong nững yếu tố giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi trong mơi trường bên ngồi. Những thay đổi về chính trị, kinh tế, xã hội, cơng nghệ thơng tin… đang tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, trước hết, doanh nghiệp phải có những cơng cụ tìm kiếm các dữ liệu và phân tích đọc được những dữliệu cần thiết để nhận diện được đúng điểm mạnh, điểm yếu của văn hóa đang tồn tại trong doanh nghiệp và phải hình dung được văn hóa mà doanh nghiệp muốn hướng đến. Vậy cấu văn hóa doanh nghiệp như kết cấu của một tịa nhà, có các các tiếp cận về cấu trúc VNDH như sau:
Quan điểm tiếp cận theo biểu trưng trực quan và phi trực quan:
Các biểu trưng trực quan của VHDN
Các biểu trưng phi trực quan của VHDN
Kiến trúc đặc trưng Cơ cấu phịng ban Biểu tượng Màu sắc chủ đạo Ngơn ngữ Nghi lễ Đồng phục Ấn phẩm điển hình Các văn bản quy định Logo, slogan,… Lý tưởng Giá trị Chuẩn mực
Được thiết kế và quy định như là dấu hiệu để nhận biết về doanh nghiệp hay tổ chức
Trong đó
lý tưởng, triết lý hành động:là khái niệm thể hiện niềm tin ở mức
độ rất cao. Con người sẵn sàng xả thân, hy sinh, cống hiến cho lý tưởng của mình (cho niềm tin mãnh liệt đã được xác định). Triết Lý của một DN sẽ là kim chỉ nam cho hành động của DN ấy
giá trị cốt lõi (core values):là quan điểm của doanh nghiệp về đúng
hay sai, tốt hay xấu, quan trọng hay không quan trọng trước các sự việc. Các giá trị cốt lõi là những giá trị đặc trưng nhất thể hiện quan điểm của DN trước các vấn đề có liên quan, từ đó hình thành nên chuẩn mực ứng xử của họ
chuẩn mực:được hiểu như là một hệ thống các quy tắc, các tiêu
chuẩn, quy định… được thể hiện bằng văn bản hay bằng sự ngầm hiểu giữa các cá nhân. Những chuẩn mực bất thành văn (tập quán, thói quen, truyền thống,…) đơi khi chưa rõ ràng nhưng lại có tác dụng ràng buộc sự tuân thủ để được chấp nhận là thành viên của tổ chức.
Ví dụ như văn hóa P&G các chuẩn mực khơng thành văn như là khuyến khích tính sáng tạo, ln tương trợ lẫn nhau, quyết đốn và tự tin trong cơng việc,… hay các chuẩn mực thành văn như ln phải có tính bảo mật cao, khơng nhận tiền hối lộ, an tồn sức khỏe, bảo vệ mơi trường,…
Quan điểm tiếp cận theo lát cắt lõi của khúc gỗ
Chuẩn mực
Giá trị, niềm tin, ý tưởng, động cơ (bền vững khó thay đổi) Kiến trúc, trụ sở, logo, nghi lễ, ngôn ngữ sử dụng (để tác động thay đổi) Phong cách quản ký, khơng khí tổ chức
Sơ đồ 1.4.cấu trúc VNDH theo lát cắt khúc gỗ
Khóa luận tt nghiệp
GVHD: ThS. Bùi Văn 25 SVTH: Trương ThịThiên
Biểu tượng (những dấu hiệu bên ngoài của VHDN): kiến trục, màu sắc, logo, slogan, đồng phục,…
Chuẩn mực (quy định về hành vi): quy chế, luật lệ, tập quán,…
Những giá trị (quan niệm của DN đối với các sự việc)
Niềm tin, triết ký (là gốc rễ của VNDH)
1.3.14. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự phát triển của doanh nghiệp:Văn hóa doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới
sự phát triển của doanh nghiệp.
Ảnh hưởng tích cực:
Xét về sự ảnh hưởng tích cực thì đầu tiên văn hóa tạo nên nét đặc trưng riêng cho từng doanh nghiêp, quy tụ được sức mạnh của doanh nghiệp và khích lệ được sự đổi mới sáng tạo:
Tạo nên nét đặc trưng, nét riêng cho doanh nghiệp: mỗi doanh nghiệp có một đặc trưng riêng và chính bản thân doanh nghiệp đã tạo nên nét khác biệt đó. Các giá trị cốt lõi, các tập tục, nghi lễ. Thói quen,đào tạo, đồng phục, giao tiếp,… đã tạo nên phong cách riêng biệt, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác
Quy tụ được sức mạnh của doanh nghiệp: nền văn hóa tốt giúp cho doanh nghiệp thu hút được nhân tài, củng cố lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp.
Tạo động lực làm việc, Khích lệ sự đổi mới và tính sáng tạo: tổng những doanh nghiệp có mơi trường văn hóa làm việc tốt, mọi người lao động ln đượ khuyến khích đưa ra những sáng kiến ý tưởng giúp cho người lao động trở nên năng động, sáng tạo hơn
Giúp điều chỉnh hành vi: Điều chỉnh hành vi cá nhân bằng các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc, các câu chuyện,…
Tạo nên lợi thế cạnh tranh cho DN: xây dựng đội ngũngười lao động mạnh, tăng hiệu quả hoạt động làm việc và tạo nên sự khác biệt trên thị trường
Ảnh hưởng tiêu cực:Những doanh nghiệp có nền văn hóa chuyên
quyền, độc đốn, hệ thống quản lý cứng nhắc, khơng khí làm việc thụ động, thiếu đi sự sáng tạo của người lao động, thì sẽ khiến họ có thái độ thờ ơ với tổ chức và âm thầm chống đối lãnhđạo. Những tổ chức này khơng khiến người lao động có ý định gắn kết lâu dài, và chỉ coi người lao động như một cơng cụ trong sản xuất
– dịch vụ.
Khóa ḷn tt nghiệp
GVHD: ThS. Bùi Văn 26 SVTH: Trương ThịThiên Khi thành lập DN, lãnhđạo thường vay mượn ý tưởng các mơ hình có sẵn. Thực tế, mỗi DN có cơ cấu tổchức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc
điểm văn hóa. Vì thếmuốn tạo ra cơ cấu DN thì những người chủphải có kiến thức vềcác mơ hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của DN.
1.3.15.1. M ơ hình Văn hóa gia đình
Là mơ hình nhân văn, mối quan hệtrực tiếp gần gũi nhưng có thứbậc trên dưới như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng cịn nhỏ. Kết quảlà sựhình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người ãnhđạo đóng vai trị như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mơ hình văn hóa gia đình có nhiệm vụmang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình.Điển hình của mơ hình giađình là các DN Nhật Bản.
Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mơ hình văn hóa DN gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Với mơ hình văn hóa DN gia đình, sự hài lịng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnhđạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người lãnhđạo khéo léo đóng vai trị là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnhđạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.
Quyền lực trong mơ hình văn hóa gia đìnhđược thực thi thơng qua sự hịa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là khơng cịn được mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ khơng phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mơ hình giađình khơng thể tranh giành được vì nó khơng phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.
Văn hóa DN theo mơ hình giađình có xu hướng trở thành mơi trường khép kín. Lượng thơng tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, mơi trường càng khép kín thì người ngồi càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.
Nhiều tập đoàn theo mơ hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật
đã xây dựng DN có tổ chức như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm thương u giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thìđược nâng niu, chiều chuộng, cịn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng. Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói buộc nào. Quan hệ gia đình trong DN rất bền lâu và tận tụy. Các DN Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho người lao động, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹngười lao độngốm đích thân lãnhđạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các ơng chủ Nhật Bản tin tưởng rằng DN càng làm nhiều cho gia đình, giađình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho DN.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
DN theo mơ hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trìnhđộ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện.
Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trị quan trọng trong q trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ khơng phải xuất phát từ bản thân họ. Mơ hình giađình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của mơi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.
Khích l ệ, khen thưởng, giải quyết xung đột
Vì các thành viên trong giađình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ khơng hợp với hình thức trả cơng hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khơn khéo của người lãnhđạo. Ít khi họ phê phán cơng khai vì nếu họ làm nhưvậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt.
Mơ hình giađình ít quan tâmđến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách).
chất lượng hành động và quyết định là thước đo năng lực của họ
điểm mạnh:rất thích hợp cho các tổ chức hoạt động trong các điều
kiện bất trắc, môi trường khơng ổn định, địi hỏi sự linh hoạt, nhanh nhạy. Văn hóa gia đình đánh giá cao tính quyết đốn, niềm tin
điểm hạn chế:thiếu khả năng hợp tác giữa các thành viên, mặc dù đạt
được năng suất cá nhân cao nhưng khó hình thành một văn hóa tổ chức mạnh và gắn bó mật thiết với nhau
1.3.15.2. M ơ hình văn hóa tháp Eiffel
Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mơ hình văn hóa này vì tháp cóđộ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Đặc trưng của mơ hình tháp Eiffel là phân chia laođộng hướng vai trị và chức năng. Mỗi vai tròđược phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.
Hệ thống cấp bậc trong mơ hình hình tháp khác xa so với mơ hình giađình. Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Người lao động tn lệnh ơng chủ vì họ có vai trị chỉ đạo. Ơng chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho người lao động, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc người lao động phải làm việc theo sự chỉ đạo của ơng ta. Ơng chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trị. Nếu người lãnhđạo này khơng đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà khơng có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện cơng việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hồn thành cơng việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.
Trong mơ hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng khơng thích như thế. Hệ thống cấp bậc trong mơ hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của DN và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.
Mỗi vai tròở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mơ tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tươngứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó. Trong q trình tuyển dụng, phịng nhân sự sẽ lựa chọn một cách cơng bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ
năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu cơng việc và từ đó phân việc hợp lý. Q trìnhđánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những DN theo mơ hình tháp khác hẳn những DN theo mơ hình giađình.Đối với nhân cơng theo mơ hình hình tháp, mơ hình giađình là chun quyền độc đốn, vơ lý, khó hiểu. Thay vì tn thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mơ hình giađình ln thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.
Học hỏi trong mơ hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trị và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là người lao động và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phịng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm cơng việc ở vị trí đó. Đối với DN theo mơ hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phịng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xácđịnh.
Thay đổi theo mơ hình tháp diễn ra thơng qua sự thay đổi về điều lệ, quy định. Cùng với sự thay đổi về mục đích, DN phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra cho nhân cơng. Vì thế văn hóa DN theo mơ hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi của mơi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn cơng việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mơ hình hình tháp.
Khích l ệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Nhân cơng theo mơ hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với người lao động hướng vai trị.
Mâu thuẫn được xem như sự vơ lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.
Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mơ hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi người
đều biết rõ cơng việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế.
Lãnhđạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Mơ hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dựán đảm