Xây dựng văn hoá tổ chức

3.5 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC

3.5.5 Xây dựng văn hoá tổ chức

Văn hóa của tổ chức đƣợc xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ không phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức, có khuynh hƣớng hiển thị văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách hoặc ít nhất có một mẫu số chung.

Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngồi tổ chức đó.

Đồng thời, văn hóa của tổ chức chính là sự hiện diện sinh động và cụ thể nhất của tổ chức đó mà mọi ngƣời có thể dễ dàng nhận ra. Hình ảnh đó có thể do nhiều yếu tố cấu thành nên. Vì thế, chỉ cần một yếu tố có sự thay đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đó sẽ bị khác đi. Do đó, trên phƣơng diện lý thuyết, sẽ khơng có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm.

Muốn xây dựng văn hoá tổ chức, Vietinbank – CN TPHCM cần phải thực hiện:

- Lấy khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động của Vietinbank – CN TPHCM, hoạt động chuyên nghiệp, xử lý cơng việc nhanh chóng, có hiệu quả để đáp ứng tốt nhất từng nhu cầu của khách hàng.

- Đảm bảo tính thống nhất về văn hoá làm việc của Vietinbank – CN TPHCM ở từng cấp và toàn chi nhánh.

- Từng bƣớc tạo lập văn hoá ngân hàng thân thiện, phong cách làm việc năng động, có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau, tạo ra môi trƣờng làm việc thân thiện, mọi nhân viên đều phát huy hết khả năng của mình.

- Minh bạch và cơng khai tất cả các chính sách hoạt động của mình từ giai đoạn tuyển dụng cho đến khen thƣởng trong q trình cơng tác.

biết, tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ tổ chức, đó cũng chính là động lực thúc đẩy tổ chức ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn.

- Bên cạnh trang bị cho nhân viên của mình kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp phải luôn đƣợc cập nhật. Vietinbank – CN TPHCM còn phải hƣớng nhân viên của mình có ý thức kỷ luật và đạo đức nghề nghiệp.

- Song song với việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân viên cần phải tạo điều kiện cho họ hồn thành tốt cơng việc đƣợc giao và phải xây dựng chính sách lƣơng thƣởng, hệ thống đánh giá cơng việc rõ ràng, cơng nhận thành tích của các nhân viên nhằm động viên khuyến khích để họ tự giác thực hiện cơng việc một cách u thích và hết lịng cống hiến cho sự phát triển của tổ chức. - Vietinbank – CN TPHCM cần hƣớng nhân viên của mình nhận thức rằng đồng

nghiệp của mình là khách hàng nội bộ, xem đồng nghiệp thực hiện giai đoạn tiếp theo của công việc là khách hàng của mình, có nhƣ thế mới có thể tạo ra môi trƣờng lành mạnh, thân thiện.

- Xây dựng mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với nhân viên là mối quan hệ hợp tác vì mục tiêu hoạt động của ngân hàng chứ khơng phải chỉ thực hiện nhiệm vụ cho xong để khỏi bị khiển trách, cụ thể là:

+ Chia sẻ với nhân viên về mục tiêu làm việc để hiểu và có biện pháp giúp cho họ thực hiện mục tiêu.

+ Chia sẻ với nhân viên kiến thức và kỹ năng giúp nâng cao năng lực của nhân viên và cũng tạo niềm tin, sự tận tuỵ của nhân viên với cấp quản lý. + Không xem nhân viên là ngƣời tầm thƣờng, dựa vào ý kiến của nhân viên

trong việc ra quyết định.

Nhƣ vậy, bài luận văn này đã phân tích và kết hợp các yếu tố: cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu trong mối tƣơng quan so sánh lực lƣợng giữa Vietinbank – CN TPHCM và các đối thủ cạnh tranh trong ngành để xây dựng các chiến luợc có khả năng thay thế và đƣa ra những chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho Vietinbank – CN TPHCM trong giai đoạn hiện nay. Những giải pháp đã đƣợc đƣa ra cần phải thực hiện đồng bộ ngay từ thời điểm này để Vietinbank – CN TPHCM xác lập cho mình một vị thế nhất định trong tƣơng lai.

KIẾN NGHỊ

 Đối với Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam

Ngân hàng Nhà nƣớc cần xem xét kỹ điều kiện cần và đủ để đƣợc cấp phép thành lập ngân hàng thƣơng mại mới. Bởi vì nền kinh tế Việt Nam hiện nay không thiếu ngân hàng mà thiếu chất lƣợng dịch vụ, thiếu văn hoá phục vụ, thiếu con ngƣời có năng lực trong quản trị và điều hành hoạt động ngân hàng, thiếu các dịch vụ ngân hàng hiện đại…Khi ngân hàng mới thành lập sẽ xảy ra hiện tƣợng giành giật nhân lực, thị phần gây xáo trộn chiến lƣợc kinh doanh của các ngân hàng cũ, “miếng bánh” thị phần vừa bị cắt vụn, vừa phải nuôi một tổng số các “cổ máy” ngân hàng nhiều hơn sẽ dẫn đến tình trạng hỗn loạn, khó kiểm sốt đƣợc rủi ro. Nhất là việc các tập đồn kinh tế cơng nghiệp tham gia thành lập ngân hàng dễ cho vay chéo giữa các tập đoàn đồng sở hữu ngân hàng, làm cho rủi ro tín dụng ln trong tình trạng nguy cơ cao.

Ngồi ra theo thống kê hiện nay cho thấy có nhiều liên minh thẻ: Liên minh thẻ Vietcombank, liên minh thẻ Ngân hàng Đông Á, liên minh thẻ BIDV… cạnh tranh và không kết nối với nhau, điều này chƣa thuận lợi nhiều cho công tác hạn chế thanh toán bằng tiền mặt trong nƣớc. Theo kinh nghiệm từ các nƣớc trên thế giới nhƣ: Nhật, Trung Quốc, Philipine…cho thấy mỗi quốc gia có một hệ thống thanh tốn thống nhất và có ba hƣớng sáp nhập: Cách một, NHNN đứng ra đầu tƣ một hệ thống công nghệ duy nhất và bắt buộc các ngân hàng phải hoà nhập. Cách hai, NHNN sẽ chọn mạng tốt nhất trong các mạng thanh tốn hiện hành và các mạng khác phải hồ nhập. Cách ba, NHNN chọn một mạng có sẵn trên thế giới để các ngân hàng hoà nhập (nhƣ trƣờng hợp Philipine chọn mạng Master Card). Nhƣ vậy muốn chọn đƣợc mạng thống nhất thì NHNN phải là cơ quan đứng ra làm đầu mối thực hiện. Nếu làm đƣợc việc này, tình hình thanh tốn tiền mặt sẽ giảm theo xu hƣớng thời đại, việc cho vay, kiểm soát của Ngân hàng sẽ thuận lợi hơn, chi phí giao dịch và đầu tƣ thấp hơn, tránh lãnh phí đầu tƣ cơng nghệ đại trà nhƣ hiện nay.

Tóm lại, vấn đề cơ cấu lại nghiệp vụ, hiện đại và hợp lý hoá cơng nghệ, nhất thể hố mạng thanh toán thành mạng thanh toán quốc gia, cân đối lại mạng lƣới chi nhánh của các ngân hàng hiện hữu, sáp nhập các ngân hàng nhỏ và xúc tiến nhanh

việc cổ phần hố các NHTMQD, làm cơ sở để hình thành một vài tập đồn tài chính mạnh mới là việc cần làm ngay.

 Đối với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam

Hiệp hội ngân hàng Việt Nam (VBA) cần phát huy hơn nữa vai trò liên kết các ngân hàng trong nƣớc nhằm tăng cƣờng khả năng cạnh tranh so với các đối thủ nƣớc ngoài. Các chính sách lãi suất, tỷ giá, đầu tƣ cơng nghệ hiện đại, sản phẩm mới… phụ thuộc vào chiến lƣợc riêng từng ngân hàng nên đƣợc nằm trong khuôn khổ các thoả thuận chung của VBA, tránh những cuộc chiến cạnh tranh giá không cần thiết nhƣ cuộc chiến lãi suất diễn ra trong các năm gần đây.

 Đối với Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam

Hiện nay theo quy định, các tổ chức tham gia bảo hiểm tiền gửi có nghĩa vụ nộp phí bảo hiểm tiền gửi bốn kỳ trong năm, định kỳ hàng quý với mức phí 0,15%/năm tính trên tồn bộ số dƣ bình qn đƣợc bảo hiểm. Cơng ty Bảo hiểm tiền gởi Việt Nam (DIV) cần phải thực hiện chính sách phí bảo hiểm khác nhau dựa trên đánh giá thực trạng tài chính của từng ngân hàng, ngân hàng có tình hình tài chính tốt áp dụng mức phí thấp, ngân hàng có tình hình tài chính chƣa tốt sẽ áp dụng mức phí cao hơn để các ngân hàng hƣớng tới hoạt động chuẩn mực hơn.

KẾT LUẬN

Trong bối cảnh nền kinh tế đang gặp khó khăn, trƣớc khá nhiều tác động bất lợi từ trong và ngoài nƣớc, lạm phát và bất ổn tỷ giá nổi lên nhƣ là 2 thách thức lớn nhất đối với nền kinh tế Việt Nam. Và năm 2011 kết thúc với áp lực phải tái cơ cấu, cải tổ mạnh mẽ đƣợc đặt ra cho tồn hệ thống ngân hàng Việt Nam. Điều đó dẫn đến nhiều thách thức cho các ngân hàng về các vấn đề nhƣ xử lý nợ xấu, tìm kiếm đối tác sáp nhập để nâng cao năng lực tài chính, khó khăn đến từ chính sách tiền tệ chặt chẽ và quy mơ tăng trƣởng tín dụng hạn hẹp. Tuy nhiên, trong những khó khăn thì vẫn cịn rất nhiều cơ hội dành cho những ngân hàng có tiềm lực tài chính và nhận thức rõ đƣợc vị thế của mình trong hệ thống tài chính ngân hàng cũng nhƣ trong nền kinh tế trong đó có Vietinbank – CN TPHCM. Theo đó, Vietinbank – CN TPHCM cần có những chính sách, chiến lƣợc, giải pháp điều chỉnh kịp thời đủ sức đứng vững và phát triển trong vịng xốy của ngành ngân hàng. Chính vì vậy, Vietinbank – CN TPHCM cần xây dựng một thực lực đủ mạnh, một định hƣớng đúng đắn để hịa nhập trong mơi trƣờng chung.

Trên cơ sở phân tích điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ của Vietinbank – CN TPHCM, đề tài đã đƣa ra 4 chiến lƣợc kinh doanh cho Vietinbank – CN TPHCM: chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung, dẫn đầu chi phí thấp, phát triển thƣơng hiệu và mạng lƣới phân phối, tái cấu trúc bộ máy tổ chức và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, do nguồn lực của Chi nhánh là có hạn, do đó đề tài đề nghị Vietinbank – CN TP.HCM thực hiện chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung. Để thực hiện chiến lƣợc này, Vietinbank – CN TPHCM cần tập trung vào các nhóm giải pháp: giải pháp phát triển nguồn nhân lực, về Marketing, về cơng nghệ, và xây dựng văn hóa tổ chức. Tuy nhiên, mơi trƣờng kinh doanh ln có những thay đổi, vì thế Vietinbank – CN TPHCM cần phải thƣờng xuyên kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện các giải pháp để có sự điều chỉnh thích hợp. Bên cạnh những giải pháp đƣa ra, đề tài cũng có những kiến nghị đối với NHNN, Hiệp hội ngân hàng Việt Nam, Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam về cơ chế, chính sách nhằm tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa cho hoạt động của ngành ngân hàng nói chung và Vietinbank – CN TPHCM nói riêng trong thời gian tới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt

1. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, NXB Lao động- Xã hội, TP.HCM.

2. Nguyễn Trọng Nghĩa (2006), Bồi dƣỡng kiến thức hội nhập kinh tế quốc tế, Trung tâm đào tạo Hiệp hội ngân hàng, Hà Nội.

3. Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam, Báo cáo thường niên của các năm

2007, 2008, 2009, 2010 và năm 2011.

4. VietcomBank, BIDV, AgriBank, Báo cáo thường niên của các năm 2007, 2008, 2009, 2010 và năm 2011.

5. Quyết định 112/2006/QĐ-TTg ngày 24/05/2006 của Thủ tƣớng Chính phủ về việc phê duyệt đề án phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hƣớng đến năm 2020.

6. Quyết định số 912/NHNN-CLPT ngày 19/08/2005 của Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam về Chiến lƣợc phát triển dịch vụ Ngân hàng giai đọan 2006-2010. 7. Tạp chí Ngân hàng các năm 2008, 2009, 2010, 2011.

8. Fredr.David, Khái luận về quản trị chiến lƣợc, NXB Thống kê, Hà Nội.

Website

1. http://voer.edu.vn

2. http://vi.wikipedia.org

3. Tra cứu thông tin trên các Website Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam, Tổng cục Thống kê, Website các ngân hàng, các trang thông tin điện tử, ...

DANH MỤC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

PHỤ LỤC 2: PHƢƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN EFE PHỤ LỤC 3: PHƢƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN IFE

PHỤ LỤC 4: PHƢƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

PHỤ LỤC 5: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HẤP DẪN CỦA CÁC CHIẾN LƢỢC THÔNG QUA MA TRẬN QSPM

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Kính chào Q Ơng/Bà,

Tơi tên Quách Hoa Thiên Vũ, hiện đang là học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học Kinh Tế TPHCM. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Tp.Hồ Chí Minh từ nay đến năm 2020”.

Phiếu thu thập dữ liệu này là một phần quan trọng của đề tài nghiên cứu trên đây nhằm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Ngân hàng. Tơi rất mong Ơng/Bà sẽ dành chút thời gian để chia sẻ những kinh nghiệm quý báu của mình để hỗ trợ tơi hồn thành đề tài nghiên cứu này. Những thơng tin mà Ơng/Bà cung cấp sẽ đƣợc giữ bí mật và chỉ đƣợc dùng cho mục đích nghiên cứu của đề tài này.

Trân trọng cảm ơn sự hợp tác của Ông/Bà. Quách Hoa Thiên Vũ

Điện thoại: 0989605886 Email: vuqht@vietinbank.vn

Câu 1: Ông/Bà vui lòng cho biết mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố sau đến năng lực cạnh tranh và sự phát triển của Ngân hàng trong giai đoạn hiện nay.

(Hƣớng dẫn: đánh dấu chéo X cho mỗi câu hỏi để thể hiện sự lựa chọn: 1: hoàn tồn khơng quan trọng; 2: ít quan trọng; 3: quan trọng trung bình; 4: khá quan trọng; 5: rất quan trọng).

Các yếu tố ảnh hƣởng Mức độ ảnh hƣởng

1 2 3 4 5

A1. Khuynh hƣớng khơng dùng tiền mặt tăng A2. Mơi trƣờng chính trị ổn định

A3. Sự phát triển khoa học công nghệ

A4. Mở cửa thị trƣờng tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình

A5. Tốc độ lạm phát của nền kinh tế

A6. Sự xâm nhập thị trƣờng của các Ngân hàng nƣớc ngoài

A7. Sản phẩm thay thế

A8. Hệ thống các ngân hàng quá nhiều

A9. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập

A10. Sự thay đổi lãi suất trên thị trƣờng B1. Tổng tài sản có

B2. Tỷ lệ nợ khó địi

B3. Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm và tƣ duy chiến lƣợc B4. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, thái độ phục vụ nhiệt tình.

B5. Chiến lƣợc Marketing và chăm sóc khách hàng B6. Uy tín thƣơng hiệu, cơ sỏ vật chất, vị trí thuận lợi. B7. Sự thống nhất ý chí, hành động trong chi nhánh. B8. Tình hình nhân sự

B9. Mạng lƣới điểm giao dịch C1. Vốn điều lệ

C2. Chất lƣợng dịch vụ

C3. Sự nổi tiếng của thƣơng hiệu

C4. Mức độ quan tâm đến quản trị chiến lƣợc C5. Sự đa dạng dịch vụ

C6. Kinh doanh đối ngoại

Câu 2: Ơng/Bà vui lịng cho biết mức độ phản ứng của Vietinbank – CN TPHCM trƣớc sự tác động của các yếu tố từ mơi trƣờng bên ngồi.

(Hƣớng dẫn: đánh dấu chéo X cho mỗi câu hỏi để thể hiện: 1: phản ứng ít; 2: phản ứng trung bình; 3: phản ứng trên trung bình; 4: phản ứng tốt)

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ phản ứng

1 2 3 4

1. Khuynh hƣớng không dùng tiền mặt tăng 2. Môi trƣờng chính trị ổn định

3. Sự phát triển khoa học cơng nghệ

4. Mở cửa thị trƣờng tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình

5. Tốc độ lạm phát của nền kinh tế

6. Sự xâm nhập thị trƣờng của các Ngân hàng nƣớc ngoài 7. Sản phẩm thay thế

8. Hệ thống các ngân hàng quá nhiều

9. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập 10. Sự thay đổi lãi suất trên thị trƣờng

Câu 3: Ông/Bà vui lòng cho biết mức độ tác động của các yếu tố từ môi trƣờng bên trong đến tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank – CN TPHCM.

(Hƣớng dẫn: đánh dấu chéo X cho mỗi câu hỏi để thể hiện: 1: tác động ít; 2: tác