3.5 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC
3.5.2.2 Đào tạo và đào tạo lại nhân viên
- Khảo sát và phân loại lực lƣợng lao động hiện nay theo 2 nhóm: nhóm đủ tiêu chuẩn, nhóm chƣa đủ tiêu chuẩn. Từ đó đƣa ra kế hoạch đào tạo lại cho nhóm 2 và quy định rõ thời gian tự hoàn thiện các kỹ năng làm việc.
- Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực chú trọng công tác đào tạo tại chỗ, có kế hoạch luân chuyển nhân sự, đảm bảo mỗi nhân viên không chỉ giỏi nghiệp vụ chuyên môn mà còn nâng cao sự hiểu biết tổng quát về ngân hàng.
- Thƣờng xuyên mở các lớp tập huấn ngắn hạn cho các nhân viên về công năng sản phẩm, dịch vụ hiện có. Vì năng lực chun mơn của nhân viên thể hiện ở sự tinh thông các nghiệp vụ ngân hàng.
- Thực hiện thƣờng xuyên công tác đánh giá, qui hoạch, phân loại cán bộ, phân cơng cơng việc phù hợp với năng lực trình độ cán bộ theo quy định từ đó có tham mƣu chính sách cán bộ nhằm phát huy tốt nhất năng lực của từng cán bộ; thu hút và giữ đƣợc nguồn nhân lực tốt.
- Tăng cƣờng cơng tác đào tạo cán bộ; áp dụng hình thức đào tạo cán bộ gắn với phát triển từng lĩnh vực nghiệp vụ, đào tạo cán bộ quản lý, thƣờng xuyên học tập triển khai các văn bản quy định các sản phẩm, nghiệp vụ mới, ngoại ngữ, tin học, kiến thức thị trƣờng... nhằm xây dựng đƣợc đội ngũ cán bộ có phẩm chất chính trị, đạo đức nghề nghiệp và tinh thần trách nhiệm cao, có đủ bản lĩnh và năng lực chun mơn để hồn tốt nhiệm vụ.
- Đẩy mạnh công tác học tập, tự học tập nhằm nâng cao trình độ CBNV và đạt kết quả tốt trong các kỳ thi kiểm tra nghiệp vụ. Đồng thời phát hiện ra những nhân viên giỏi để quy hoạch thành cán bộ quản lý, tránh bị động khi mở thêm phòng giao dịch hay cán bộ hiện nay nghỉ hoặc chuyển công tác sang nơi khác.
3.5.2.3 Chính sách quản lý nhân sự, lương, đãi ngộ
- Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn cơng việc cho từng vị trí cơng tác trong ngân hàng để nhân viên biết mình phải làm gì, biết phải cống hiến, phấn
đấu và học tập đạt trình độ nào thì đƣợc đảm trách chức vụ cao hơn. Đồng thời, qua đó ngân hàng có thể theo dõi, đánh giá cơng tác của từng ngƣời chính xác, bổ nhiệm kịp thời, tránh dịng chất xám chảy qua các ngân hàng khác.
- Tiếp tục quán triệt thực hiện văn hóa doanh nghiệp, quy chế nội quy lao động VietinBank. Đối với CBNV mới tuyển dụng phải đƣợc đào tạo về ý thức trách nhiệm, quy tắc ứng xử trong từng vị trí cơng việc.
- Thực hiện chính sách tiền lƣơng theo quy định của NH TMCP Công thƣơng Việt Nam
3.5.2.4 Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực
- Cùng với việc đào tạo và đào tạo lại, việc đề bạt và bố trí nhân lực sẽ giúp phát huy hết khả năng của từng nhân viên và đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho Vietinbank – CN TPHCM. Lãnh đạo cần phải nắm đƣợc trình độ và năng lực của nhân viên để có sự phân cơng lao động hợp lý giữa các bộ phận. Thƣờng xuyên kiểm tra đánh giá hoạt động của từng bộ phận. Từ đó có thể bố trí lại hoặc ln chuyển nhân viên đến vị trí thích hợp hơn, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình, qua đó có thể đánh giá năng lực của nhân viên và bố trí cơng việc cho phù hợp. - Thực hiện có hiệu quả công tác quy hoạch, phát triển cán bộ một cách công
khai dân chủ để tạo cán bộ nguồn, tăng cƣờng bồi dƣỡng phẩm chất chính trị đi đơi với việc quy hoạch cán bộ lãnh đạo, định hƣớng phấn đấu đối với đối tƣợng quy hoạch.
3.5.3 Giải pháp Marketing
3.5.3.1 Nghiên cứu thị trường
Đối với nghiên cứu thị trƣờng Vietinbank - CN TPHCM cần tập trung vào 2 vấn đề sau:
- Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh dựa trên cơ sở so sánh sản phẩm, lãi suất, các hoạt động quảng cáo, mạng lƣới…một cách thƣờng xuyên. Đó là những ngân hàng: Vietcombank, BIDV, Agribank, Sacombank, Eximbank, ACB…trên cùng địa bàn thơng qua đó có thể xác định lĩnh vực cạnh tranh thuận lợi và bất lợi đối
với Vietinbank - CN TPHCM. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, chủ động xây dựng và thực hiện chiến lƣợc cạnh tranh năng động và có hiệu quả. Chi nhánh cần chủ động nắm bắt thị trƣờng tại địa bàn (hoạt động xuất nhập khẩu, đầu tƣ nƣớc ngoài, kiều hối…) để phát triển dịch vụ tƣơng ứng.
- Nghiên cứu và phân loại các phân khúc khách hàng, đƣa ra dánh sách khách hàng mục tiêu để đƣa ra các sản phẩm phù hợp với các nhu cầu của các khách hàng mục tiêu này. Đối với các khách hàng mục tiêu này, phải thông qua phƣơng pháp tiếp thị trực tiếp để thể hiện sự cầu thị của Ngân hàng đối với khách hàng, sẵng sàng lắng nghe và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
3.5.3.2 Chính sách khách hàng
- Hồn thiện chính sách khách hàng. Tiếp tục đƣa ra các sản phẩm dịch vụ riêng cho từng nhóm đối tƣợng khách hàng cụ thể về chính sách lãi suất, ƣu đãi dịch vụ và hỗ trợ khách hàng.
- Thƣờng xuyên nghiên cứu cải tiến thủ tục gửi tiền, rút tiền, các giao dịch với ngân hàng theo hƣớng đơn giản, thực hiện nhanh chóng và chính xác. Xây dựng phong cách giao tiếp văn minh, lịch sự nhằm tạo ấn tƣợng tốt đối với khách hàng.
- Tổ chức thăm dò ý kiến khách hàng định kỳ về sản phẩm dịch vụ, chất lƣợng phục vụ của từng điểm giao dịch, về thái độ phục vụ và tinh thần làm việc của từng giao dịch viên.
- Nghiên cứu các chính sách khách hàng của các ngân hàng cạnh tranh để nhận biết ƣu, nhƣợc điểm của họ nhằm đánh giá, rút kinh nghiệm, và xây dựng những chính sách khách hàng hấp dẫn hơn.
3.5.3.3 Thực hiện Marketing Mix
Các chính sách Marketing xoay quanh: sản phẩm/dịch vụ, giá cả, phân phối (thơng qua Phịng giao dịch và internetbanking) và chiêu thị.
Đối với sản phẩm
Chi nhánh cần nắm bắt kịp thời các chỉ đạo, hƣớng dẫn của Vietinbank trong việc phát triển, mở rộng và nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, đặc biệt sản phẩm mới có tính chất thời cơ, thời điểm để chủ động có kế hoạch triển khai. Trong giai
đoạn này bên cạnh việc tập trung khai thác các sản phẩm dịch vụ có thế mạnh mang lại nguồn thu lớn nhƣ: thanh toán, bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ, chi nhánh cần chú trọng đến các sản pẩm dịch vụ bán lẻ nhƣ thanh toán lƣơng, thanh toán vé tàu, và các sản phẩm mới triển khai nhƣ vấn tin, chuyển khoản trên Internet, thanh toán hoá đơn qua ATM và tại quầy, thu ngân sách nhà nƣớc…
Thực hiện một chính sách đa dạng hóa loại hình sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo đúng định hƣớng phát triển của một ngân hàng hỗn hợp. Đảm bảo cung cấp dịch vụ khép kín đối với các khách hàng thuộc Chi nhánh và trong hệ thống Vietinbank, kèm chính sách bán chéo sản phẩm dịch vụ giữa dịch vụ ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ khác của các Công ty nhƣ Công ty Bảo hiểm Cơng ty Chứng khốn Cơng thƣơng…
Đối với giá cả
Hiện nay, Vietinbank – CN TPHCM định giá các sản phẩm dịch vụ dựa vào giá của Vietinbank quy định và tham khảo các ngân hàng khác. Vietinbank hiện đang có lãi suất cho vay và phí dịch vụ tƣơng đối thấp trên thị trƣờng nhƣng về lãi suất tiền gửi thì chƣa đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng khác nhất là các NHTMCP, nên CN TPHCM cần có chính sách về giá, cụ thể là: Đối với khách hàng chiến lƣợc thì chi thêm lãi tiền gửi ngồi mức lãi đang áp dụng, nhƣng nằm trong biên độ dao động cho phép và tuyệt đối không vƣợt mức trần lãi suất theo quy định của NHNN hoặc tặng phiếu mua hàng, tặng quả nhân dịp lễ tết…
Đối với công tác chiêu thị
Thông qua chính cán bộ nhân viên của Vietinbank – CN TPHCM vận động khách hàng pháp nhân, cá nhân có quan hệ tiền gửi, tiền vay sử dụng các dịch vụ của Ngân hàng. Các nhân viên là ngƣời hiểu tính chất, đặc điểm của sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình và cũng là ngƣời trực tiếp giao dịch với khách hàng cho nên có thể thành cơng trong việc truyền đạt, hƣớng dẫn, thuyết phục khách hàng hơn bất cứ hình thức quảng cáo nào khác.
Đối với các khách hàng lớn, tiềm năng cần trao đổi trực tiếp thông qua các lần tiếp xúc làm việc giữa các cán bộ cấp cao để tìm hiểu nhu cầu khách hàng và đƣa ra các giải pháp để thỏa mãn các nhu cầu đó.
Định kỳ nên tổ chức hội nghị khách hàng, tổ chức hội thao giao lƣu với các khách hàng VIP để tăng tình đồn kết hợp tác. Thơng qua cách tiếp xúc trực tiếp này, Vietinbank – CN TPHCM có thể tìm hiểu thêm về nhu cầu của khách hàng cũng nhƣ nhận đƣợc những đánh giá về cung cách phục vụ, chất lƣợng sản phẩm mà Ngân hàng cung cấp. Từ đó đƣa ra giải pháp khắc phục nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn và nâng cao thƣơng hiệu Vietinbank – CN TPHCM.
Mạng lưới phòng giao dịch
Phát triển mạng lƣới giao dịch có tầm quan trọng rất lớn trong q trình phát triển của Vietinbank – CN TPHCM, nó khơng những tạo điều kiện cho Vietinbank nhanh chóng mở rộng quy mơ hoạt động mà cịn hỗ trợ cho việc phát triển các dịch vụ ngân hàng, tăng cƣờng các hoạt động bán lẻ, giúp Vietinbank tiếp cận với khách hàng. Ngoài ra việc phát triển mạng lƣới hoạt động cũng góp phần quảng bá thƣơng hiệu, hình ảnh của Vietinbank nâng cao vị thế của Vietinbank trong hệ thống ngân hàng.
Phát triển và mở rộng mạng lƣới phải phù hợp với chiến lƣợc phát triển của Vietinbank – CN TPHCM và phải đảm bảo khả năng quản lý, nguồn nhân lực và đăc biệt là phải hiệu quả theo hƣớng:
- Ƣu tiên tìm những địa điểm, mặt bằng ở những quận trung tâm, gần khu dân cƣ đông đúc hoặc những khu tập trung nhiều cơng ty, doanh nghiệp để phát triển mạng lƣới phịng giao dịch
- Mở các điểm giao dịch, quầy giao dịch (Kiosk bank) tại các siêu thị, trung tâm thƣơng mại, trƣờng đại học, bệnh viện, sân bay… với bộ máy diện tích gọn nhẹ, hoạt động hiệu quả.
- Tiến hành sáp nhập hoặc ngƣng hoạt động các phịng giao dịch hoạt động khơng hiệu quả để tiến hành tìm địa điểm mới hiệu quả hơn tránh lãng phí nguồn lực, tiết kiệm chi phí theo tiêu chí của chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp. Hiện PGD Lê thánh Tôn và PGD Nguyễn Huệ đang tiến hành đề án sáp nhập do 2 PGD này ở vị trí khá gần nhau, hoạt động của PGD Nguyễn Huệ lại không hiệu quả do giá thuê mặt bằng cao lại nằm trong khu vực ít ngƣời qua lại.
PGD Bến Thành, PGD Nguyễn Trọng Tuyển hoạt động rất hiệu quả nhƣng diện tích nhỏ hẹp, mặt tiền PGD Bến Thành lại khơng đƣợc chú trọng.
- Tình hình nhân sự của PGD cũng cần đƣợc chú trọng. PGD là một mơ hình thu nhỏ, là bộ mặt của Vietinbank – CN TPHCM nên cần có một đội ngũ cán bộ có đầy đủ chuyên mơn nghiệp vụ và phải có ít nhất 3 năm kinh nghiệm làm ở vị trí tƣơng tự trong chi nhánh. Do đó việc rà soát, luân chuyển lại cán bộ nghiệp vụ của PGD cũng góp phần nâng cao hiệu quả, chất lƣợng phục vụ đến khách hàng nhằm khẳng định thƣơng hiệu và vị thế của Vietinbank – CN TPHCM
3.5.4 Giải pháp về công nghệ
Việc ứng dụng rộng rãi công nghệ thơng tin là yếu tố có ý nghĩa chiến lƣợc, góp phần tăng năng suất, hiệu suất lao động, đáp ứng yêu cầu của khách hàng về thời gian và không gian. Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và các chƣơng trình ứng dụng phù hợp với nhu cầu quản lý, giao dịch, tổng hợp và phân tích dữ liệu sẽ tạo điều kiện cho sự hoạt động hiệu quả của ngân hàng, góp phần thực hiện tốt chiến lƣợc phát triển thị trƣờng cho Vietinbank – CN TPHCM. Giải pháp cho vấn đề công nghệ nhƣ sau:
- Thƣờng xuyên nâng cấp hệ thống máy móc thiết bị tin học đáp ứng các tiêu chuẩn: hiện đại, tốc độ xử lý nhanh, phù hợp với định hƣớng hiện đại hóa cơng nghệ ngân hàng. Tất cả các máy tính từ trụ sở đến các phịng giao dịch đều phải đồng bộ với nhau về cấu hình, tránh trƣờng hợp máy tính trang bị cho các phịng giao dịch có cấu hình thấp, khơng đủ mạnh để chạy các chƣơng trình ứng dụng hiện đại.
- Khả năng hoạt động hiện hữu của hệ thống công nghệ và việc đƣa ra các sản phẩm mới phụ thuộc nhiều vào đội ngũ nhân viên IT. Do đó ngân hàng cần tuyển chọn và đãi ngộ hợp lý cán bộ chuyên môn trong lĩnh vực IT. Có kế hoạch xây dựng, tổ chức đào tạo, tuyển dụng một đội ngũ cán bộ tin học giỏi về kỹ thuật phần cứng, phần mềm ứng dụng, quản trị mạng đáp ứng yêu cầu phát triển của ngân hàng đồng thời hƣớng dẫn, đào tạo đội ngũ nhân viên tác nghiệp sử dụng thành thạo các phần mềm ứng dụng, máy móc và thiết bị chuyên dùng. - Đa dạng hóa cơng nghệ thơng tin, áp dụng công nghệ mới vào tất cả các lĩnh
vực công tác, tận dụng tối đa năng lực của máy móc thiết bị, khơng ngừng nâng cao tỷ trọng cơng việc xử lý bằng máy móc. Tạo điều kiện cho CBNV theo học các khóa tin học cần thiết cho công việc cũng nhƣ điều kiện tiếp cận cơng nghệ thơng tin lĩnh vực tài chính ngân hàng.
3.5.5 Xây dựng văn hoá tổ chức
Văn hóa của tổ chức đƣợc xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ không phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức, có khuynh hƣớng hiển thị văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách hoặc ít nhất có một mẫu số chung.
Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngồi tổ chức đó.
Đồng thời, văn hóa của tổ chức chính là sự hiện diện sinh động và cụ thể nhất của tổ chức đó mà mọi ngƣời có thể dễ dàng nhận ra. Hình ảnh đó có thể do nhiều yếu tố cấu thành nên. Vì thế, chỉ cần một yếu tố có sự thay đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đó sẽ bị khác đi. Do đó, trên phƣơng diện lý thuyết, sẽ khơng có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm.
Muốn xây dựng văn hoá tổ chức, Vietinbank – CN TPHCM cần phải thực hiện:
- Lấy khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động của Vietinbank – CN TPHCM, hoạt động chuyên nghiệp, xử lý cơng việc nhanh chóng, có hiệu quả để đáp ứng tốt nhất từng nhu cầu của khách hàng.
- Đảm bảo tính thống nhất về văn hố làm việc của Vietinbank – CN TPHCM ở từng cấp và toàn chi nhánh.
- Từng bƣớc tạo lập văn hoá ngân hàng thân thiện, phong cách làm việc năng động, có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau, tạo ra môi trƣờng làm việc thân thiện, mọi nhân viên đều phát huy hết khả năng của mình.
- Minh bạch và cơng khai tất cả các chính sách hoạt động của mình từ giai đoạn tuyển dụng cho đến khen thƣởng trong q trình cơng tác.
biết, tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ tổ chức, đó cũng chính là động