1.2. .2 Các nhân tố khách quan
3.2 Định hướng phát triển dịch vụ huy động vốn của MB
Trong giai đoạn 2011-2015, định hướng phát triển MB là: “Tăng trưởng hợp lý, an toàn, hiệu quả”, đảm bảo duy trì giữ vững vị thế và nâng cao khả năng cạnh tranh của MB trên thị trường, hướng tới là một trong 3 Ngân hàng TMCP lớn, có chất lượng dịch vụ tốt nhất tại Việt Nam; Ngân hàng Quân đội sẽ tiếp tục phát triển theo hướng đột phá để xây dựng MB theo mơ hình ngân hàng thân thiện với 6 trụ cột:
Thứ nhất, sẽ trở thành ngân hàng cộng đồng, chủ động gắn bó với từng khách hàng, từng địa phương; xây dựng ngân hàng chuyên nghiệp gắn bó với khách hàng lớn theo hướng chủ động hơn, tạo sự trung thành của khách hàng đặc biệt là đối tượng khách hàng cá nhân và DNNVV.
Thứ hai, tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, phát triển dịch vụ
mới, nhất là những dịch vụ ngân hàng hiện đại, đặc biệt là nhóm dịch vụ ngân hàng điện tử. Chú trọng đến việc gia tăng tính năng và tiện ích cho dịch vụ nhằm tạo sự khác biệt cho những dịch vụ của MB và mang lại tiện ích tối đa cho khách hàng, qua đó nâng cao tính cạnh tranh cho dịch vụ.
Thứ ba, xây dựng mơ hình ngân hàng giao dịch, thanh toán, quản lý nguồn tiền
bảo đảm nhanh chóng và an tồn trong tồn hệ thống cũng như giữa các ngân hàng trong nước và quốc tế. Đảm bảo duy trì giữ vững vị thế và nâng cao khả năng cạnh tranh của MB trên thị trường. Duy trì vị thế thị phần, phát triển mở rộng hoạt động hiện tại trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ và đẩy mạnh ngân hàng bán buôn và tập trung mở rộng thị phần tại các khu vực khách hàng trọng điểm trên cơ sở an toàn và sinh lời cao.
Thứ tư, xây dựng ngân hàng có năng lực quản trị rủi ro hàng đầu bằng cách củng
cố xây dựng nguồn nhân lực tăng về số lượng, đề cao chất lượng, bố trí hợp lý nguồn nhân lực; Thu hút người giỏi, người tài. Cơ cấu lại nguồn nhân lực một cách mạnh mẽ, không tăng mà giảm số lượng, tăng chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực chun mơn cao, đào tạo nhiều hơn các kiến thức nghiệp vụ của ngân hàng quốc tế, ngoại ngữ, tin học. Tiếp tục hoàn thiện thực hiện cơ
4 Theo Báo cáo thường niên MB 2010
chế động lực tiền lương, tiền thưởng theo nguyên tắc gắn lợi ích với trách nhiệm, kết quả, năng suất, hiệu quả công việc của từng cán bộ nhân viên.
Thứ năm, cũng cố nâng cao công nghệ theo hướng chuyển đổi hệ thống DC, DR,
nâng cấp T24 lên R10, đầu tư các phần mềm tăng năng lực quản trị kinh doanh. Ưu tiên tập trung đầu tư phát triển mạnh công nghệ thông tin ngân hàng, xây dựng hệ thống công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, an toàn và hiệu quả, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ mới, hiện đại trong lĩnh vực quản trị ngân hàng, kiểm soát rủi ro, phát triển sản phẩm dịch vụ mới. Coi công nghệ ngân hàng là yếu tố then chốt, là cơ sở nền tảng để phát triển, hội nhập tích cực với khu vực, quốc tế.
Thứ sáu, xây dựng ngân hàng văn hóa, sáng tạo, nâng cao tính kỷ luật, tính bền
bỉ trong thương mại, chủ động vượt qua những khó khăn. Mục tiêu lớn của Ngân hàng Quân đội là sẽ phấn đấu xây dựng trở thành Tập đồn tài chính mạnh của quốc gia vào năm 2015, phục vụ tốt hơn nữa nhiệm vụ của quân đội và đất nước. Tập trung nâng cao năng lực tài chính: Tăng vốn điều lệ; Tập trung huy động vốn.
3.3 Một số giải pháp phát triển huy động vốn của MB 3.3.1 Chính sách về lãi suất
Các NH điều c hỉnh mức lãi suất phù hợp với thị trường dịch vụ NH Việt Nam. Lãi suất phải được điều chỉnh linh hoạt cho phù hợp với cung và cầu vốn cũng như phù hợp với việc phát triển kinh tế - xã hội trong từng thời kỳ. Để hạn chế cạnh tranh không lành mạnh về lãi suấ t, cần tăng cường vai trò của Hiệp hội NH cũng như nâng cao vai trò của NHNN trong việc kiểm soát, điều tiết lãi suất thị trường thơng qua lãi suất định hướng của mình.
- Bên cạnh việc phải bù đắp mọi chi phí hoạt động, lãi suất của NH đưa ra cần phải phản ánh đúng quan hệ cung cầu về tiền tệ trên thị trường, theo sát chỉ số biến động của lạm phát và phải có tính cạnh tranh thị trường. Do vậy, lãi suất huy động vốn của NH cần phải đảm bảo quyền lợi cho NH và khách hàng, thông thường được xác định tối thiểu như sau:
Lãi suất huy động = Lãi suất thực + % Lạm phát
- Lãi suất được xây dựng theo nguyên tắc thị trường và trong mối quan hệ về vốn. Lãi suất đầu ra quyết định lãi suất đầu vào, lãi suất thực dương tạo lợi nhuận
cho ngân hàng. Lãi suất được xác định trong mặt bằng chung trong hệ thống ngân hàng, phải có tính cạnh tranh, lãi suất tiền gửi có kỳ hạn dài phải cao hơn lãi suất gửi tiền có kỳ hạn ngắn. Hiện nay các ngân hàng thường áp dụng lãi suất huy động bằng tỷ lệ lạm phát bình quân hoặc lãi suất gốc cộng với tỷ lệ thu nhập dự tính của người gửi tiền.
- Các NHTM cũng cần có chính sách lãi suất linh hoạt và phù hợp trong từng thời kỳ, từng địa bàn nơi NH đặt điểm giao dịch theo hướng nơi nào có tiềm năng huy động được nhiều vốn hơn thì áp dụng lãi suất cao hơn; nghiên cứu đưa phương pháp xác định chi phí vốn biên tế và chi phí vốn hỗn hợp để tính tốn lãi suất huy động từng loại vốn cho phù hợp, đảm bảo hiệu quả kinh doanh cho NH và hấp dẫn khách hàng.
3.3.2 Đa dạng hóa các hình thức huy động vốn
Đa dạng hóa sản phẩm theo loại đồng tiền gửi. MB chưa có sản phẩm tiền gửi vàng, trong khi loại sản phẩm này đã có khá lâu ở một số NHTM khác, ví dụ như NHTMCP Á Châu, NHTMCP Sài Gịn Thương Tín... Trong thời gian tới, MB cần triển khai sản phẩm này sẽ thu hút nhiều nguồn vốn huy động hơn cho ngân hàng.
Bằng việc cải tiến và thay đổi các sản phẩm hiện có như đa dạng các kỳ hạn gửi tiền, mở thêm các kỳ hạn khác để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Hoặc đối với tiền gửi tiết kiệm thì mở rộng thêm các hình thức như: tiết kiệm VND được bù đắp trượt giá USD, các hình thức tiết kiệm tích lũy (tiết kiệm an sinh, tiết kiệm nhà ở, tiết kiệm mua sắm…), tiết kiệm bậc thang theo số tiền gửi, tiết kiệm hỗn hợp, tiết kiệm dự thưởng,.. và triển khai thống nhất trong tồn hệ thống, khơng để tình trạng phát triển các sản phẩm tự phát của từng chi nhánh như hiện nay giúp các NHTM tiết kiệm được chi phí (quảng cáo, công nghệ thông tin,...) trong huy động vốn.
Đa dạng hóa sản phẩm theo nhóm khách hàng: MB chỉ dừng lại ở chỗ chia khách hàng thành hai loại: khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân nên sản phẩm tiền gửi thực tế chưa đáp ứng hết được nhu cầu đa dạng của khách hàng. Do vậy, trong tương lai hướng đa dạng hóa này nên tiếp tục khai thác theo nhóm khách hàng đặc thù như khách hàng thịnh vượng, nhóm khách hàng quan trọng, nhóm khách hàng đại chúng, nhóm khách hàng phổ thơng,... Đồng thời MB cần thiết kế sản phẩm tiền gửi hoặc tiết kiệm có những nét đặc trưng riêng cho từng nhóm đối tượng khách hàng đó.
Thường xuyên rà soát danh mục các sản phẩm tiền gửi hiện tại của MB đánh giá, so sánh sản phẩm của MB với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng về các sản phẩm để xác định hiệu quả của các sản phẩm đang triển khai, sản phẩm nào chưa đạt tính hiệu quả, nghiên cứu bổ sung các tính năng, tiện ích mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng…, hình thành các sản phẩm đặc thù riêng của MB. Thiết kế sản phẩm tiền gửi có kỳ hạn rất linh hoạt (vừa rút trước hạn từng phần vừa hưởng lãi suất theo kỳ hạn thực gửi trên số dư huy động trong suốt thời hạn gửi tiền) để có thể thu hút tối đa nguồn tiền nhàn rỗi trong xã hội.
Mở rộng các sản phẩm dịch vụ khác như: dịch vụ thanh tốn lương cho cán bộ cơng nhân viên của các doanh nghiệp và các tổ chức, dịch vụ thẻ, dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ thu hộ, chi hộ,… nhằm thu hút tối đa nguồn vốn khơng kỳ hạn, nguồn vốn thanh tốn với lãi suất thấp.
Tiếp tục triển khai các sản phẩm dịch vụ hỗ trợ huy động vốn như: mở rộng thu NSNN theo Thỏa thuận thu NSNN đã ký với KBNN, Tổng cục thuế và Tổng cục Hải quan. Triển khai ký kết với Điện Lực , Công ty cấp nước trong việc thanh tốn tiền điện, nước khơng dùng tiền mặt mà chuyển khoản tại MB.
Mở rộng các kênh phân phối không truyền thống và hệ thống giao dịch trực tuyến như: Phone-banking, Mobile-banking, Home-banking, E-banking, Internet- banking…, tích cực bán chéo các sản phẩm và dịch vụ để phục vụ nhu cầu ngày càng tăng và đa dạng của khách hàng. Cho phép tự động chuyển hóa các khoản tiền gửi trên tài khoản khơng kỳ hạn, tài khoản thẻ ATM sang tiền gửi có kỳ hạn khi khách hàng duy trì số dư trong một khoảng thời gian nhất định theo sự thỏa thuận giữa NH và khách hàng
Các máy móc phục vụ trong NH và các dịch vụ như máy rút tiền tự động ATM, thẻ tín dụng, hệ thống thanh tốn điện tử,…ngày càng phải được thực hiện một cách tiện lợi, hoàn hảo; hạn chế tối đa các sự cố sẽ giúp cho người gửi tiền hài lòng; phương thức thanh tốn khơng dùng tiền mặt được sử dụng phổ biến hơn, qua đó cung cấp một lượng vốn đáng kể cho NH. Cần thiết lập quỹ dự phịng rủi ro cho cơng nghệ, mua bảo hiểm cơng nghệ, chế độ hậu kiểm, rà soát kỹ đặc biệt là hệ thống ATM, NH điện tử; phối hợp với cơ quan an ninh để phòng chống tội phạm,…
3.3.3 Tăng cường cơng tác chăm sóc khách hàng
Ngân hàng cần có chính sách lãi suất ưu đãi và quy định mức phí thấp tạo mức thu nhập cao hơn cho khách hàng có quan hệ lâu dài với ngân hàng theo số lượng dịch vụ khách hàng sử dụng và lợi ích khách hàng đem lại cho ngân hàng. Thực hiện tốt cơng tác chăm sóc khách hàng: để giữ được mối quan hệ mật thiết đối với khách hàng, tạo sự gắn bó về mặt tình cảm giữa khách hàng và ngân hàng cần xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp với từng đối tượng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
Trong điều kiện cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện nay, cơng tác chăm sóc khách hàng trở thành nét đặc trưng của từng ngân hàng, mang tính nghệ thuật giao tiếp và góp phần duy trì được lịng trung thành của khách hàng với ngân hàng. Các giải pháp chăm sóc khách hàng như sau:
+ Tạo sự linh hoạt, thuận tiện cho khách hàng khi sử dụng hình thức tiền gửi tiết kiệm truyền thống. Bên cạnh đó, NHTM ln phải có một bộ phận hỗ trợ nhằm giải đáp những thắc mắc của khách hàng về sản phẩm, truyền đạt sâu hơn những thơng tin về sản phẩm để kích thích nhu cầu của khách hàng. Việc chăm sóc khách hàng sau khi cung cấp sản phẩm cũng rất quan trọng.
+ Gia tăng các hình thức khuyến mại mới nhằm khuyến khích khách hàng gửi tiền với số lượng lớn hoặc với các kỳ hạn dài như tặng tiền thưởng, tặng lãi suất kết hợp với những hình thức đã được áp dụng như tặng thẻ cào, quay số trúng thưởng, tặng q…
+Tăng cường cơng tác chăm sóc khách hàng trước, trong và sau khi cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Thường xuyên tổ chức các cuộc gặp gỡ và tăng cường chăm sóc cá nhân đối với từng đối tượng khách hàng cụ thể vào các dịp như Tết Nguyên đán, Tết trung thu, Lễ 30/4, 2/9,… Đồng thời quan tâm đặc biệt về ngày sinh nhật của khách hàng để chúc mừng hoặc chia sẻ niềm vui và nỗi buồn cùng gia đình của khách hàng để tạo mối quan hệ thân thiết khắng khích giữa MB và khách hàng.
Uy tín NH, cơ sở vật chất th uật hiện đại, phong cách phục vụ của nhân viên nhanh nhẹn, thông thạo nghiệp vụ và có năng khiếu giao tiếp với khách hàng chính là yếu tố cạnh tranh…Vì thế, các NHTM cũng cần nghiên cứu cải tiến giờ giấc giao dịch, ứng dụng mơ hình kế tốn kiêm thủ quỹ ở một giới hạn gửi và rút tiền cho phép rút ngắn thời gian giao dịch cho khách hàng.
3.3.4 Xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro
- Các NHTM cần tập trung nguồn lực xây dựng hệ thống quản trị rủi ro, độc lập
và toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế nhằm nâng cao chất lượng quản lý rủi ro và hiệu quả hoạt động, tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững của NH.
- Xây dựng quy trình quản lý rủi ro (lãi suất, thanh khoản, vốn chủ sở hữu, rủi ro tác nghiệp, rủi ro đạo đức…), đưa ra những phương án xử lý tình huống khẩn cấp và tổ chức diễn tập để chủ động hơn trong việc quản lý rủi ro như việc kiểm sốt tránh giả mạo thẻ tín dụng, giả mạo hồ sơ, chứng từ,... Nghiên cứu việc sử dụng các cơng cụ phịng vệ rủi ro, xây dựng các hạn mức rủi ro cho từng bộ phận, từng chi nhánh và có cơ chế đánh giá, giám sát chặt chẽ, khách quan, nhất quán và toàn diện. Các quy định về thanh tra giám sát cần nghiên cứu và ban hành phù hợp với chuẩn mực quốc tế và các quy định trong Basel I (1988) và Basel II .
- Đảm bảo tuân thủ hệ số giới hạn H1 ≥ 5% trong huy động vốn theo pháp lệnh ngân hàng năm 1990
H1= (Vốn tự có/Tổng nguồn vốn huy động) *100%
Hệ số này đưa ra nhằm mục đích giới hạn mức h uy động vốn của NH để tránh tình trạng NH huy động vốn quá nhiều vượt mức bảo vệ của vốn tự có làm cho NH mất khả năng chi trả.
- Tổ chức thu thập thông tin, xây dựng hệ thống thơng tin bên trong và bên ngồi đầy đủ phục vụ cho cơng tác dự báo và phịng ngừa rủi ro. Xây dựng và triển khai hệ thống thông tin quản trị trên nền tảng của hệ thống kế toán theo tiêu chuẩn quốc tế nhằm tăng hiệu quả quản lý rủi ro toàn hệ thống. Ban hành quy chế và triển khai hoạt động quản lý tài sản Nợ - tài sản Có và quản lý rủi ro, cải tiến hệ thống kiểm tra kiểm soát nội bộ trong từng quy trình nghiệp vụ.
- Chuẩn hóa hoạt động kinh doanh tiền tệ và nguồn vốn. Từng bước áp dụng quản lý nguồn vốn tập trung nhằm làm giảm chi phí đầu vào, giảm chi phí thanh khoản, giảm rủi ro đến mức tối thiểu và nâng cao hiệu quả của cơng tác nguồn vốn.
- Bên cạnh đó, MB cần chú trọng xây dựng hệ thống kiểm tra kiểm sốt nội bộ, chấn chỉnh chế độ tài chính, thống kê, kế toán thanh toán, kiểm tốn theo thơng lệ quốc tế nhằm hạn chế đến mức thấp nhất các khoản rủi ro, nâng cao hiệu quả hoạt động của mình. MB tự xây dựng và thiết lập cơ chế kiểm tra kiểm soát nội bộ cho hệ thống của
mình sao cho phù hợp với tình hình thực tiễn của ngân hàng mình dựa trên cơ sở quy định khung về những yêu cầu tối thiểu về kiểm toán nội bộ do NHNN ban hành.
3.3.5 Nâng cao chất lượng và quản lý nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực và quản lý hiệu quả chất lượng nguồn nhân lực đem đến nhiều thành công cho một ngân hàng. Vì thế, MB nên xây dựng các chính sách, chế độ về nguồn lực như sau:
Cần thường xuyên nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo các hướng sau: cần