Dưới đây đề tài giới thiệu kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng ở Ấn Độ, ABN AMRO (Hà Lan) và National Bank (Mỹ). Ấn Độ là nước châu Á có nhiều nét tương đồng với Việt Nam; cịn Hà Lan và Mỹ là các nước có nền kinh tế phát triển lâu đời với các ngân hàng có bề dày lịch sử hàng trăm năm. Tại Việt Nam, ACB, Exim Bank và Techcombank là một trong số những ngân hàng đi đầu trong phát triển dịch vụ.
1.4.1. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng ở một số quốc gia trên thế giới giới
1.4.1.1. Tại Ấn Độ
Ngành ngân hàng nói chung và các dịch vụ ngân hàng ở Ấn Độ nói riêng phát triển với tốc độ khá nhanh. Ấn Độ trở thành điểm đến của các ngân hàng trên thế giới bởi quốc gia này có một số lợi thế riêng có. Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng kinh tế của quốc gia này ln trong nhóm hạng nhất, nhì thế giới với mức trung bình khoảng 8%/năm. Thứ hai, dân số lớn thứ hai thế giới với số dân trung lưu tương đối cao khoảng 250-300 triệu người (nhiều hơn cả Mỹ), đây chính là phân đoạn thị trường mà nhiều dịch vụ ngân hàng được triển khai để nhắm tới. Thứ ba, hệ thống luật pháp ở Ấn Độ được coi là một trong những điều kiện thuận lợi cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng ở đây (Luật hợp đồng và bảo vệ bản quyền được thực thi chặt chẽ hơn Trung Quốc). Nhân tố cuối cùng nhưng góp phần quan trọng cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng ở quốc gia gia
Trang 20
công phần mềm lớn nhất thế giới này chính là sự phát triển công nghệ thơng tin. Ngồi ra, Ấn Độ được đánh giá khá cao về độ thích ứng với nền kinh tế thị trường và q trình tồn cầu hoá hiện nay do lĩnh vực kinh tế tư nhân phát triển, tính dân chủ của hệ thống Nhà nước, kế toán theo chuẩn mực phương Tây, thị trường chứng khoán khởi sắc, tiếng Anh được sử dụng rộng rãi…
Năm 1993, lĩnh vực ngân hàng ở Ấn Độ đã mở cửa cho đầu tư tư nhân. Chính sự gia nhập mới của những ngân hàng tư nhân và ngân hàng nước ngồi với thế mạnh về vốn, cơng nghệ, nhân sự đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt với các khu vực ngân hàng nhà nước truyền thống. Những ngân hàng tư nhân đã mở đường tiên phong cho các dịch vụ ngân hàng mới như dịch vụ ngân hàng trực tuyến trên internet, qua điện thoại, ở mọi nơi, qua điện thoại di động, thẻ tín dụng, thẻ rút tiền tự động, hay dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở khu vực thành thị. Điều này buộc ngân hàng quốc doanh cũng phải cải tiến và ứng dụng những thành tựu mới nhất, tiết kiệm được chi phí nhân lực và có thể cung cấp dịch vụ tốt hơn.
Các ngân hàng Ấn Độ đang phát triển mạnh kênh phân phối bằng ATM và internet banking để cung cấp những dịch vụ tiện ích nhằm mang lại sự thuận tiện cho khách hàng. Việc sử dụng máy ATM và giao dịch qua internet giúp giảm chi phí giao dịch đáng kể so với giao dịch qua chi nhánh.
1.4.1.2. Tại Hà Lan (Ngân hàng ABN AMRO Holding N.V)
Được biết đến như một trong những ngân hàng hàng đầu của Hà Lan, ABN AMRO luôn đi đầu trong việc phát triển các dịch vụ, đẩy mạnh thu nhập từ phí. Nhìn vào Bảng báo cáo thu nhập của ngân hàng này qua các năm từ năm 2008 đến 2011, có thể thấy, thu nhập phi lãi (total non-interest income) luôn chiếm một tỷ lệ cao so với thu nhập từ lãi ròng (net interest income). Cụ thể, năm 2008, thu nhập ròng từ hoạt động phi lãi là 8,352 triệu EUR, chiếm tới 66% tổng thu nhập từ hoạt động ngân hàng. Con số này cuối năm 2009, 2010 và 2011 lần lượt là 37%, 43% và 36%.
Bảng 1.1: Cơ cấu thu nhập ngân hàng ABN AMRO qua các năm
ĐVT: Triệu EUR
Hạng mục 2008 2009 2010 2011
Thu nhập lãi ròng 8,352 3,223 2,979 3.807
Thu nhập phi lãi 12,582 1,966 2,320 2.142
Nguồn: ABN AMRO Holding N.V. Annual Report, 2008, 2009, 2010 và 2011.
Trang 21
Để đạt được mục tiêu về lợi nhuận của mình, ABN AMRO ln đa dạng các danh mục hoạt động thu phí và hoa hồng, thay vì chỉ chú trọng vào các hoạt động thu lãi. Theo đó, các loại phí đóng góp nhiều vào thu nhập bao gồm:
- Phí mơi giới chứng khốn
- Phí dịch vụ giao dịch và thanh tốn
- Phí tín thác và quản lý tài sản
- Phí đầu mối sắp xếp tài chính
- Phí tư vấn
- Hoa hồng bảo hiểm
- Phí bảo lãnh
- Các loại phí và hoa hồng khác
1.4.1.3. Tại Hoa Kỳ (Ngân hàng National Bank)
National Bank là một trong những ngân hàng lớn nhất của Mỹ với hàng trăm chi nhánh ở nhiều bang. Ngân hàng cũng có một hệ thống ngân hàng bán lẻ với những đặc điểm điển hình của ngân hàng bán lẻ ở Mỹ. Khoa học công nghệ cùng với sự thay đổi trong nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng chính là hai động lực buộc các ngân hàng Hoa Kỳ nói chung và National Bank nói riêng phải đổi mới theo hướng hiện đại hoá các dịch vụ ngân hàng. Để thực hiện mục tiêu đó, National Bank buộc phải lựa chọn 2 giải pháp: (1) phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử; (2) tạo ra nhiều kênh phân phối dịch vụ.
Liên quan đến giải pháp thứ nhất, National rất tích cực trong việc đầu tư phát triển công nghệ ngân hàng. National Bank cũng tạo được mối quan hệ mật thiết với các công ty phần mềm, các công ty cung cấp phần cứng, các hãng truyền thông,…với mức đầu tư cho công nghệ chiếm khoảng 20% tổng chi của ngân hàng này (đây cũng là mức phổ biến của các ngân hàng lớn ở Mỹ). Q trình tái thiết địi hỏi cải tiến lớn ở 2 mảng lĩnh vực: hệ thống thông tin và trung tâm xử lý cuộc gọi. Hệ thống thông tin cần hỗ trợ tái
định vị và chuẩn hoá một lượng lớn các thủ tục hàng ngày liên quan tới tài khoản (như thay đổi địa chỉ chẳng hạn). Hơn thế, hệ thống thông tin cần được cải tiến để cung cấp cho các nhân viên của National Bank một bức tranh đầy đủ về tình hình và khả năng tài chính của mỗi khách hàng. Một cái nhìn đầy đủ về danh mục vốn đầu tư của khách hàng sẽ được sử dụng để tăng cường nỗ lực bán hàng, cho phép các nhân viên tư vấn đưa ra những lời khuyên hợp lý, hoặc giới thiệu với khách hàng tới những chuyên gia
Trang 22
trong lĩnh vực đặc biệt trong ngân hàng, nếu như việc đó thực sự cần thiết. Tầm quan trọng của trung tâm xử lý cuộc gọi cũng làm này sinh những vấn đề mới cần được giải quyết. National Bank có rất nhiều đổi thủ cạnh tranh trong lĩnh vực hệ thống telephone banking của nó, thơng qua q trình cải tiến này, National Bank cũng hy vọng sẽ biến telephone banking, và cuối cùng là PC hoặc home-banking, thành hòn đá tảng của hệ thống kênh phân phối của họ. Việc tái thiết các chi nhánh, do đó, cũng địi hỏi xây dựng những trung tâm xử lý cuộc gọi mới, bố trí nhân viên cho các trung tâm này, đồng thời phát triển một cấu trúc có tổ chức để khơng chỉ đơn giản vận hành các trung tâm này, mà cịn có thể quản lý được quan hệ giữa trung tâm và các chi nhánh.
Với giải pháp thứ hai, National Bank phải tạo ra nhiều kênh phân phối dịch vụ. Một trong những giải pháp đó là khuyến khích khách hàng sử dụng máy ATM và điện thoại cho các thủ tục giao dịch. Khách hàng đến giao dịch tại chi nhánh sẽ được đón chào bởi ATM, điện thoại và một nhân viên ngân hàng có sẵn ở đó sẵn sàng hướng dẫn họ sử dụng các công nghệ này. Khách hàng sẽ được chuyển đến nhân viên ngân hàng chỉ khi khách hàng nhất quyết muốn như vậy, hoặc trong trường hợp những giao dịch cá nhân là cần thiết, ví dụ khi nộp tiền vào tài khoản, truy nhập vào hộp tiền gửi an toàn (safe deposit box), hoặc khi cần gặp nhân viên để mua sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể. Điều này đồng thời buộc họ phải cơ cấu lại các chi nhánh và các kênh phân phối thành các trung tâm ngân hàng bán lẻ định hướng trực tiếp hơn vào doanh thu của các dịch vụ tài chính.
Những cải tiến về cơng nghệ cùng với việc phục vụ khách hàng bằng các kênh khác nhau đã mang lại hiệu quả tích cực. National Bank đã giảm được 65% số lượng nhân viên thu ngân (teller) ở các chi nhánh. Theo thời gian, ngân hàng cũng hi vọng các khách hàng sẽ ngừng phụ thuộc vào các chi nhánh và các nhân viên ở đây cho các giao dịch và dịch vụ thông thường.
Có thể thấy, q trình hiện đại hóa ngân hàng là một quá trình phức tạp và lâu dài. Để hiện đại hóa thành cơng, National Bank đã phải tìm cách giải quyết những tồn dư để lại của những hệ thống cũ. Cải cách một lĩnh vực có thể kéo theo một số cải cách trong lĩnh vực khác. Và như vậy, những vấn đề mới không ngừng nảy sinh. Chỉ có kiên định với mục tiêu cải cách mới giúp National Bank đi đến cùng trong q trình hiện đại hóa ngân hàng mình.
Trang 23
1.4.2. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng tại một số NHTM ở Việt Nam 1.4.2.1. Tại ACB 1.4.2.1. Tại ACB
ACB đã áp dụng thành công một số chiến lược của mình trong phát triển dịch vụ
- Chiến lược hệ thống mạng lưới: nhằm mở rộng thị trường theo hướng bán lẻ; có
động thái xuyên suốt về việc triển khai chiến lược cung cấp dịch vụ khách hàng như mở rộng mạng lưới, đa dạng sản phẩm, hình thành một loạt các cơng ty như cơng ty quản lý nợ, địa ốc, kim hoàn, thẩm định giá địa ốc, vàng…
- Chiến lược tập trung dịch vụ: thực hiện cung cấp dịch vụ đa dạng với sự trợ giúp
của hình ảnh dịch vụ chất lượng cao; thực hiện một dịch vụ riêng biệt với hình ảnh rõ nét; sử dụng chữ kí điện tử động (OTP Token), chữ kí điện tử tĩnh (chứng chỉ số), mật khẩu truy cập.
- Chiến lược đa dạng hóa tập trung: tăng cường quan hệ với các công ty bảo hiểm
để cung cấp giải pháp tài chính cho khách hàng; thành lập công ty thẻ; công ty tài trợ mua xe.
Chiến lược trung và dài hạn cung cấp dịch vụ khách hàng: mở rộng hoạt động; mở rộng thông qua liên minh đối tác chiến lược; mở rộng thông qua hợp nhất, sáp nhập Chiến lược cạnh tranh: bao gồm khác biệt hóa, định vị thương hiệu và phát triển công nghệ
1.4.2.2.Tại Techcombank
Đây là ngân hàng Việt Nam đầu tiên được NHNN cho phép cung cấp dịch vụ thanh toán qua Internet (F@st i-Bank). Trước đó, nhiều ngân hàng khác cũng đã cung cấp dịch vụ qua internet, tuy nhiên mức độ cung cấp chỉ dừng lại ở một số dịch vụ cơ bản như vấn tin giao dịch và tra cứu thông tin tài khoản, theo dõi và quản lý các khoản tiết kiệm tại ngân hàng, thông tin về các khoản vay…
Một trong những giải pháp mà Techcombank lựa chọn để phát triển dịch vụ của mình là đầu tư rất lớn cho công nghệ (chẳng hạn sử dụng hệ thống ngân hàng lõi corebanking thế hệ mới nhất hiện nay là T24.R6 do nhà cung ứng Temenos-Thụy Sĩ thực hiện và hệ thống bảo mật hai mật khẩu).
Bên cạnh đó, Techcombank cịn nỗ lực đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ cho những nhu cầu chuyên biệt của từng nhóm khách hàng, tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.
Trang 24
Techcombank cũng đã chú trọng đến phát triển mạng lưới nhằm khuếch trương hoạt động bán dịch vụ của mình. Hiện ngân hàng này đang thực hiện chiến lược “1km- 1 điểm giao dịch”. Ngân hàng này hiện đang có khoảng 300 chi nhánh và phòng giao dịch với hơn 1.000 máy ATM.
Đối với khách hàng doanh nghiệp, Techcombank đã nghiên cứu quy trình của từng ngành hàng, phát triển những giải pháp và dịch vụ riêng cho từng ngành nghề khác nhau. Ví dụ, đối với mặt hàng nông sản, Techcombank phát triển được các sản phẩm cho từng mặt hàng như gạo, cà phê, tiêu, điều, hải sản và gỗ.
1.4.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Việt Nam và BIDV.
Qua kinh nghiệm của 3 nước và 2 ngân hàng nói trên, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm cho Việt Nam nói chung và BIDV nói riêng như sau:
- Thứ nhất, trình độ phát triển cơng nghệ là một trong những điều kiện quan trọng để phát triển thành công dịch vụ ngân hàng. Sự phát triển công nghệ thông tin ở Ấn Độ, quốc gia gia công phần mềm lớn nhất thế giới là nhân tố quan trọng dẫn đến sự phát triển dịch vụ ngân hàng ở đây. Hay National bank đầu tư cho công nghệ lên đến 20% tổng chi phí hoạt động của mình là một ví dụ.
- Thứ hai, cạnh tranh giữa các ngân hàng, đặc biệt là ngân hàng trong nước và ngân hàng nước ngồi đã buộc các ngân hàng phải khơng ngừng nỗ lực trong việc cung cấp các dịch vụ mới. Ở Ấn Độ, sự gia nhập của những ngân hàng tư nhân và các ngân hàng nước ngoài đã buộc các ngân hàng quốc doanh phải nỗ lực tiếp cận và ứng dụng những thành tựu mới nhất, tiết kiệm được chi phí nhân lực và có thể cung cấp dịch vụ tốt hơn. - Thứ ba, các NHTM phải tổ chức, cơ cấu lại để có thể cung cấp hiệu quả hơn các dịch vụ ngân hàng. Chẳng hạn ngân hàng National Bank đã thiết kế lại bố cục vật lý ở mỗi chi nhánh nhằm khuyến khích khách hàng sử dụng máy ATM và điện thoại cho các thủ tục giao dịch. Quá trình cải cách cũng được kỳ vọng để biến đổi những nhân viên cung cấp dịch vụ thông thường thành các nhân viên tập trung vào các công việc lien quan đến doanh thu, bằng cách cho phép họ tập trung công sức vào các công việc mang lại giá trị gia tăng cao hơn.
- Thứ tư, dịch vụ ngân hàng muốn phát triển phải kết hợp hài hòa được 3 nhân tố: người sử dụng (khách hàng), người cung cấp dịch vụ (ngân hàng) và nhân tố mơi trường. Thói quen sử dụng dịch vụ, sự ưa thích và hài lịng của khách hàng; công nghệ ngân hàng hiện đại và không ngừng được nâng cấp; môi trường kinh doanh thuận lợi,
Trang 25
hệ thống luật pháp được xây dựng đồng bộ cộng với sự hỗ trợ đắc lực của chính phủ là những nhân tố quan trọng thúc đẩy sự phát triển dịch vụ ngân hàng ở ABN AMRO Hà Lan.
- Thứ năm, khi cung cấp các dịch vụ mới, các ngân hàng thường phải hướng được sự tham gia của khách hàng, đặt khách hàng ở vị trí trung tâm của mọi dịch vụ. Techcombank và ACB đã ‘giải tỏa” được nỗi lo về vấn đề bảo mật của khách hàng khi sử dụng dịch vụ thanh toán qua mạng internet bằng cách đầu tư cho hệ thống ngân hàng lõi corebanking hiện đại và hệ thống bảo mật hai mật khẩu.
Trang 26
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Có thể nói, việc nghiên cứu và phát triển các hoạt động dịch vụ tại các ngân hàng là cần thiết. Không thể loanh quanh mãi với việc “độc canh” tín dụng và các sản phẩm truyền thống, các ngân hàng Việt Nam đang phải hướng đến việc mở rộng các dịch vụ ngân hàng, dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Kinh nghiệm phát triển hoạt động này tại Ấn Độ, ABN AMRO (Hà Lan), National Bank (Hoa Kỳ) và ACB, Techcombank đã cho thấy xu hướng tăng tỷ trọng thu nhập từ các hoạt động thu lãi sang các hoạt động thu phí và hoa hồng trong cơ cấu tổng thu nhập là xu hướng tất yếu trong kinh doanh ngân hàng hiện đại. Các bài học này đã có ý nghĩa nhất định trong việc phát triển các dịch vụ ngân hàng ở Việt Nam khi lộ trình mở cửa ngành ngân hàng đang tiến dần đến những bước ngoặc cuối và áp lực cạnh tranh trong sân chơi ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt.