2.4. Nguyên nhân của những tồn tại 48
2.4.1.2. Định hướng khách hàng chưa thật sự hợp lý 49
Định hướng phát triển của hệ thống BIDV trong những năm qua vẫn là tập trung vào các khách hàng doanh nghiệp lớn, các tập đồn và tổng cơng ty, chưa thực sự chú trọng tới mảng khách hàng cá nhân và dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Mặc dù gần đây Ban lãnh đạo BIDV đã có những điều chỉnh chiến lược để phát triển, chú trọng hơn vào mảng nghiệp vụ bán lẻ cũng như đối tượng khách hàng cá nhân, tuy vậy nền tảng khách hàng và cơ sở hạ tầng nghiệp vụ vẫn chưa thể theo kịp với các ngân hàng khác.
Với mảng khách hàng lớn, hiện BIDV đang có quan hệ với 82 Tập đồn, Tổng cơng ty với số văn phòng và các đơn vị thành viên là 637 đơn vị, chiếm trên 80% số Văn phịng Tập đồn, Tổng công ty và các đơn vị thành viên trong cả nước. BIDV đã tiến hành ký 63 Thoả thuận hợp tác tồn diện, trong đó 29 Thoả thuận được ký kết với các Tập đồn, Cơng ty đang nắm giữ vị trí chủ chốt của nền kinh tế như Dầu khí, Xăng dầu, Lương thực, Than khống sản, Bưu chính, Hàng hải, Hàng khơng…và 34 Thoả thuận hợp tác với các Định chế tài chính lớn như Kho bạc Nhà nước, Ngân hàng Phát triển, Ngân hàng SMBC (Nhật Bản)…Mặc dù đây là những khách hàng đem lại doanh số cao về mức phí, tuy nhiên, việc quá tập trung vào các khách hàng này sẽ làm cho BIDV không chủ động được hoạt động kinh doanh một khi các đối tác ngừng quan hệ
Trang 50
với BIDV để chuyển sang ngân hàng khác. Thêm vào đó, vì là các khách hàng lớn, các khách hàng này luôn nhận được sự chào mời, "săn đón" từ các TCTD khác nên thường địi hỏi BIDV miễn, giảm phí, ưu tiên phục vụ hoặc các ưu đãi về pháp lý khác...Trong khi đó, nền khách hàng bán lẻ (dân cư, doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp dân doanh,…) mới thật sự là nền khách hàng tiềm năng lâu dài, ổn định, lại không được chú trọng để phát triển. Những năm vừa qua kết quả hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ vẫn chưa xứng với lợi thế và tiềm năng của BIDV, thể hiện qua tỷ trọng TN dịch vụ bán lẻ đến năm 2010 chỉ chiếm 21% so với TN từ hoạt động dịch vụ toàn hệ thống. BIDV hiện vẫn chưa có định hướng, chiến lược cụ thể để phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ (khách hàng, phân khúc trị trường, sản phẩm, kênh phân phối…). Việc tổ chức phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ tại các chi nhánh chưa chuyên nghiệp, các cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân tại chi nhánh chưa thực sự thực hiện theo đúng chức năng nhiệm vụ quy định theo mơ hình chuyển đổi mới. BIDV vẫn hoạt động theo mơ hình bán hàng thụ động (khách hàng đến quầy giao dịch và gặp giao dịch viên để được cung ứng dịch vụ), và cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân thực chất vẫn là cán bộ tín dụng. Việc tiếp nhận triển khai các sản phẩm mới tại chi nhánh còn phân tán tại nhiều bộ phận, chưa có đầu mối rõ ràng. Phịng Quan hệ khách hàng cá nhân chủ yếu vẫn quản lý nghiệp vụ tín dụng, chưa đi sâu triển khai, phát triển các dịch vụ bán lẻ khác do chưa có kinh nghiệm tiếp thị, giới thiệu sản phẩm cũng như chưa hiểu rõ về tính năng của sản phẩm.
2.4.1.3. Khả năng phục vụ trọn gói cho khách hàng trên cơ sở tính tốn lợi ích tổng thể
Đây là vấn đề rất khó giải quyết, cần phải có một nỗ lực lớn. Do cán bộ tín dụng, mà hiện nay là cán bộ quan hệ khách hàng, quá chuyên sâu vào cho vay - thu nợ, mà tình trạng khách hàng vay vốn chính tại BIDV nhưng sử dụng dịch vụ, tài khoản tiền gửi ở các tổ chức tín dụng khác. Chính điều này làm cho việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng đa dạng cho khách hàng của BIDV là rất hạn chế. Cũng cần nói thêm rằng, trước đây, khi nói đến cụm từ "Cán bộ tín dụng" là mọi người nghĩ ngay đến người có quan hệ mật thiết, gắn bó nhất với khách hàng, giải quyết những khó khăn về vốn cho khách hàng. Nhiệm vụ của cán bộ tín dụng là cấp tín dụng cho khách hàng. Cán bộ tín dụng giỏi đồng nghĩa với việc người đó cho vay được nhiều, thu nợ, lãi đầy đủ, không để phát sinh nợ q hạn, khó địi. Tuy nhiên, quan điểm này hiện nay đã khơng cịn phù
Trang 51
hợp trong môi trường kinh doanh ngân hàng hiện đại. Đối với hoạt động ngân hàng hiện đại, cán bộ tín dụng-nói chính xác hơn là nhân viên quan hệ khách hàng - phải là người quan hệ mật thiết với khách hàng, khơng chỉ nắm bắt tồn bộ và thỏa mãn những nhu cầu về tín dụng của khách hàng mà cịn phải biết tư vấn, gợi ý tạo thêm những nhu cầu khác về các dịch vụ cho khách hàng. Chẳng hạn khi khách hàng vay vốn để sản xuất kinh doanh, có thể gợi ý cho khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng khác như dịch vụ tài khoản, thanh toán tiền hàng, thanh toán lương, mở và thanh toán L/C, mua bảo hiểm cho tài sản thế chấp…
2.4.1.4. Vấn đề xung đột lợi ích cục bộ và sự không thống nhất của các đơn vị, đầu mối liên quan khi phục vụ khách hàng đầu mối liên quan khi phục vụ khách hàng
Chính việc mỗi đầu mối, mỗi đơn vị phục vụ cho khách hàng một vài dịch vụ và vì chỉ tiêu kế hoạch của đơn vị mình đã tạo ra sự không thống nhất trong phục vụ và đôi khi gây khó khăn cho khách hàng hoặc cho các đơn vị khác trong việc phục vụ khách hàng như việc đòi hỏi các thủ tục cứng nhắc trong chuyển tiền quốc tế, vấn đề ưu tiên thanh toán, cung ứng tiền mặt, ngoại tệ… cho những khách hàng quan trọng. Vấn đề này không chỉ xảy ra trong nội bộ từng chi nhánh mà còn xảy ra giữa các chi nhánh, đơn vị của BIDV với nhau. Chính những điều này làm ảnh hưởng rất lớn đến tính nhất quán và hình ảnh của BIDV đối với khách hàng.
2.4.1.5. Trình độ cán bộ còn nhiều bất cập
Để nắm bắt, khơi dậy nhu cầu của mỗi một khách hàng đòi hỏi mỗi cán bộ quan hệ khách hàng nói riêng, cán bộ ngân hàng nói chung đồng thời phải hiểu rõ tồn bộ các sản phẩm, dịch vụ hiện có của BIDV và hiểu rõ hoạt động sản xuất, kinh doanh của khách hàng. Để tìm được những cán bộ như vậy là điều rất khó đối với BIDV, khi mỗi cán bộ chỉ hiểu biết hoặc nắm bắt một số sản phầm dịch vụ liên quan trực tiếp đến cơng việc của mình, chưa nói đến việc hiểu rõ khách hàng. Về mặt nguyên lý, để tung một sản phẩm ra thị trường, phải hội đủ 3 điều kiện đó là: có sản phẩm tốt, người bán phải biết mình có sản phẩm đó và người dùng phải hiểu những tiện ích của sản phẩm. BIDV đang gặp vấn đề ngay ở điều kiện thứ hai. Những cái tên sản phẩm như phái sinh, tài trợ thương mại hay homebanking … còn rất xa lạ đối với rất nhiều cán bộ nhân viên của BIDV. Mức độ hiểu biết về dịch vụ ngân hàng của cán bộ bán hàng (cán bộ quan hệ khách hàng, giao dịch viên) còn hạn chế dẫn đến việc cán bộ chưa thật sự tự tin khi giới thiệu về dịch vụ của ngân hàng, hạn chế khả năng giới thiệu tới khách hàng. Chính
Trang 52
điều này dẫn đến tâm lý chỉ thích làm những dịch vụ tín dụng truyền thống, ít ai dám rủi ro thử nghiệm các sản phẩm mới, cịn rất mơ hồ trừu tượng khơng thể lường được rủi ro. Thêm vào đó, thái độ, tác phong giao tiếp của nhân viên BIDV còn rất yếu:
phong cách giao dịch theo cơ chế cấp phát trước đây vẫn còn rất sâu ở một bộ phận cán bộ. Đây là một trở ngại rất lớn đối với việc xây dựng tác phong giao tiếp, khoa học, hiện đại trong đội ngũ cán bộ nhân viên BIDV nhằm tạo ấn tượng tốt đối với khách hàng.
2.4.1.6. Marketing
Công tác marketing tại BIDV vẫn chưa được thực hiện bài bản, chuyên nghiệp, thiếu đồng bộ. Hoạt động marketing chưa được xem như một công cụ để thu hút khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh mà chủ yếu vẫn là một hình thức để giới thiệu về ngân hàng. Nhiều dịch vụ đặc trưng của BIDV, đặc biệt là các dịch vụ ngân hàng bán lẻ vẫn chưa được quảng cáo, quảng bá một cách rộng rãi để khách hàng biết và sử dụng. Hoạt động marketing cịn mang tính tự phát của từng Chi nhánh, BIDV chưa có chính sách, kế hoạch xây dựng một hình ảnh riêng có của mình thơng qua sự đồng nhất của các đơn vị thành viên. Hiện tại cách thức trang trí quầy giao dịch, đồng phục nhân viên, trang web nội bộ,… vẫn do mỗi đơn vị tự thiết kế theo cách riêng của mình. Do đó, khó tạo được hình ảnh BIDV thống nhất trên tồn hệ thống, cũng chính vì vậy thương hiệu BIDV chưa thể khẳng định trên thị trường dịch vụ ngân hàng.
Một số các kênh truyền thông của BIDV như website, trang intranet hiện đang trong quá trình nâng cấp; Bộ nhận diện thương hiệu BIDV trong sáu tháng đầu năm 2010 chỉ được triển khai thí điểm và có nhiều thay đổi, cập nhật dẫn đến khó khăn trong việc chuẩn hoá các hoạt động Marketing.
2.4.1.7. Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, chưa vận hành thống nhất và đồng bộ
Sau khi thực hiện việc chuyển đổi mơ hình hoạt động theo mơ hình tổ chức, BIDV có bộ máy tổ chức gồm nhiều phòng, ban nghiệp vụ và mạng lưới các chi nhánh trên cả nước. Mơ hình mới một mặt giúp việc quản trị điều hành chuyển từ quản lý theo sản phẩm sang quản lý theo khách hàng, tuy nhiên mặt khác cũng tạo ra nhiều bất cập. Việc có quá nhiều ban bệ (24 ban, 4 trung tâm tác nghiệp –back office, 4 văn phòng) cộng với chức năng nhiệm vụ của các ban bệ chồng chéo lên nhau gây khó khăn cho việc quản lý và phát triển các sản phẩm ngân hàng nói chung và dịch vụ nói riêng.
Trang 53
Thêm vào đó, cơng tác tổ chức bộ máy lại chưa được thực hiện một cách bài bản, hiệu quả. Sự phối hợp giữa các phòng ban chưa tốt. Phối hợp giữa các bộ phận nghiên cứu dịch vụ, xây dựng chương trình phần mềm, marketing và triển khai dịch vụ chưa thật chặt chẽ nhịp nhàng. Chưa có quy trình thống nhất về nghiên cứu và triển khai dịch vụ mới trong toàn hệ thống. Các chức năng phát triển dịch vụ nằm rải rác ở các Phòng, Ban khác nhau tại Hội sở chính. Ban Phát triển sản phẩm bán lẻ và Marketing phát triển dịch vụ mới chuyên về bán lẻ, kênh phân phối ngân hàng hiện đại, quảng bá giới thiệu dịch vụ. Ban Phát triển sản phẩm và tài trợ thương mại cũng phát triển sản phẩm nói chung (bao gồm cả sản phẩm tín dụng, huy động vốn, dịch vụ và tài trợ thương mại-TF). Trung tâm Thẻ phát triển dịch vụ thẻ, quản lý kênh ATM, POS,… Trung tâm thanh toán phát triển các dịch vụ thanh toán trong nước, chuyển tiền quốc tế. Tuy nhiên chưa có sự phân định rõ ràng chức năng phát triển, quản lý dịch vụ giữa các Phịng, Ban do đó cịn nhiều chồng chéo. Hoạt động marketing cũng nằm phân tán ở các bộ phận này, vì vậy dẫn đến sự thiếu đồng bộ, chưa thống nhất trong việc marketing tạo dựng hình ảnh BIDV.
2.4.2. Nguyên nhân khách quan
2.4.2.1. Cơ sở vật chất chưa đáp ứng yêu cầu một ngân hàng hiện đại, tạo độ tin cậy đối với khách hàng cậy đối với khách hàng
Hoạt động kinh doanh ngân hàng dựa trên chữ tín, do đó trụ sở làm việc là yếu tố hết sức quan trọng. Đặc biệt còn quan trọng hơn đối với khách hàng là cá nhân, hộ gia đình. Thêm vào đó, khách hàng cá nhân với các giao dịch nhỏ lẻ nên cần thiết mạng lưới rộng để thuận tiện trong giao dịch. Đối với các tổ chức thường muốn thực hiện các dịch vụ trọn gói, do đó việc giao dịch với các ngân hàng lớn, có trụ sở khang trang, hiện đại là niềm tự hào, cũng như tin tưởng của họ. Trong khi đó, mạng lưới các Phịng giao dịch và trụ sở làm việc, kể cả chi nhánh cấp 1, thường là mặt bằng đi thuê nên nhiều khi vẫn chưa thật sự khang trang và đẹp mắt. Ở điểm này thì BIDV cần phải nỗ lực rất nhiều để ngang bằng với các ngân hàng khác.
Thêm vào đó, khơng gian giao dịch cịn chật chội, cách bài trí các thiết bị, dụng cụ làm việc tại các điểm giao dịch chưa thật sự khoa học, gọn gàng, chưa đáp ứng yêu cầu của một ngân hàng hiện đại.
Trang 54
2.4.2.2. Trình độ phát triển nền kinh tế và thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh
toán
Các dịch vụ ngân hàng hiện đại (nhất là dịch vụ thẻ thanh toán, các dịch vụ e- banking) chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn mà đối tượng chính là lực lượng lao động có tri thức và cịn xa lạ với số đơng người dân Việt nam. Thói quen chi trả bằng tiền mặt còn thể hiện qua việc người dân rất ngại dùng thẻ ATM hoặc “cà” thẻ (tức dùng thẻ tín dụng rà qua các máy chấp nhận thẻ-POS) để thanh toán. Lý do là phần lớn người dùng thẻ chỉ nghĩ thẻ là công cụ để rút tiền, hoặc cho dù biết có thể thanh tốn bằng thẻ thì vẫn rút tiền trước cho chắc ăn rồi mới mua sắm. Người dùng thẻ ngại rủi ro, không quen “cà” thẻ, ký hố đơn, sợ POS hỏng hóc, sợ phải chờ đợi lâu và nhất là sợ mất phí...Cịn đối với các điểm chấp nhận thẻ (các cửa hàng, siêu thị, khu mua sắm, nhà hàng, khách sạn…) lại không muốn lắp đặt POS vì khơng muốn chia sẻ lợi nhuận với ngân hàng, khơng muốn bị kiểm sốt doanh số…Vì vậy, để lắp đặt POS, ngân hàng phải năn nỉ, thậm chí trả tiền hàng tháng cho các điểm chấp nhận thẻ, điều mà nếu đúng theo thông lệ quốc tế và hợp đồng đã ký với ngân hàng thì điểm chấp nhận thẻ phải thanh tốn ngược lại cho ngân hàng. Ở thế yếu hơn nên ngân hàng khó dùng các biện pháp chế tài, cắt hợp đồng khi phát hiện các cửa hàng, trung tâm thương mại …thu phí của khách hàng hoặc cộng thêm phí vào giá hàng hóa dịch vụ.
2.4.2.3. Hệ thống các văn bản pháp lý liên quan
Hệ thống các văn bản pháp lý liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch vụ ứng dụng Internet như: Internet banking, home banking,… còn thiếu, chậm đổi mới so với yêu cầu phát triển và triển khai dịch vụ ngân hàng hiện đại. Vì vậy, chưa đủ cơ sở cho việc xử lý các tranh chấp, tạo ra tâm lý ngần ngại khi sử dụng và cung cấp các dịch vụ này.
2.4.2.4. Nguyên nhân từ phía Ngân hàng Nhà nước
Cơ chế quản lý, giám sát hoạt động ngân hàng chưa theo kịp tiến trình hiện đại hố ngân hàng. Hiện nay, công nghệ của NHNN vẫn chạy sau công nghệ của các NHTM, thực tế này khiến cho việc quản lý, kiểm soát của NHNN đối với các NHTM gặp khó khăn. Điều này dẫn đến vấn đề là NHNN vẫn kiểm sốt tn thủ chứ khơng phải thực hiện kiểm sốt rủi ro.
Bên cạnh đó, thời gian qua NHNN đã từng bước hình thành mơi trường chính sách thơng thống cho hoạt động ngân hàng nhưng vẫn chưa theo kịp yêu cầu thực tế đặt ra,
Trang 55
nhất là về việc tiếp cận cung cấp dịch vụ mới và thành lập tổ chức cung cấp dịch vụ ngân hàng. Ngân hàng Nhà nước còn hạn chế về khả năng giám sát cung ứng dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là chưa có khả năng cảnh báo sớm về những rủi ro trong hoạt động dịch vụ ngân hàng và chưa thiết lập được hệ thống giám sát hữu hiệu.