1.2. Tổng quan về sáp nhập và mua lại (M&A)
1.2.3.2. Kinh nghiệm của Malaysia
Từ một hệ thống tài chính bị tổn thương sau cuộc khủng khoảng tài chính tiền tệ châu Á năm 1997-1998, với sự ra đời của Kế hoạch tổng thể phát triển khu vực tài chính giai đoạn 2001-2010, Malaysia đã tạo lập được một hệ thống tài chính đa dạng, hiệu quả, vững mạnh, ổn định, hoạt động năng động trên thị trường tài chính khu vực và thế giới với tiềm lực cạnh tranh mạnh mẽ, phục vụ đắc lực cho sự phát triển kinh tế đất nước.
Khu vực ngân hàng Malaysia giữ vai trò trung gian tài chính quan chủ yếu cung cấp tài chính cho nền kinh tế nội địa, chiếm tới 70% tổng tài sản của cả hệ thống tài chính. Cuối năm 2000, hệ thống này bao gồm 31 ngân hàng thương mại, trong đó 14 ngân hàng hồn tồn thuộc sở hữu nước ngồi, 19 cơng ty tài chính, 12 ngân hàng
đầu tư và 7 trung tâm chiết khấu. Các định chế ngân hàng nội địa (không kể các trung
tâm chiết khấu) kiểm soát 75% thị phần ngân hàng xét về tổng tài sản và tổng tiền gửi. Cho dù sự áp đảo của các định chế nội địa, 14 ngân hàng nước ngoài vẫn thể hiện một sự hiện diện mạnh mẽ trong khu vực ngân hàng nội địa, vượt trội các ngân hàng nội
địa về thu nhập trên tài sản, hiệu quả hoạt động và sản phẩm công nghệ tiên tiến trên
thị trường. Vấn đề đặt ra cho sự phát triển khu vực ngân hàng Malaysia là phải thu hẹp khoảng cách giữa các định chế nội địa và nước ngoài, phát triển từng bước để có
được một khu vực ngân hàng nội địa vững mạnh và hiệu quả.
M&A là một trong các giải pháp đã được Malaysia lựa chọn để tăng cường năng lực cho các định chế nội địa. Với nhận thức là các định chế nội địa vững mạnh sẽ
phục vụ nền kinh tế tốt hơn, sáp nhập nhằm xây dựng năng lực và tăng cường độ tin cậy, bền vững của các ngân hàng thương mại, tạo khả năng mở rộng phạm vi cung cấp các dịch vụ tài chính và dịch vụ tư vấn của từng ngân hàng. Với yêu cầu vốn tối thiểu tăng lên, quá trình sáp nhập bắt đầu từ 31 ngân hàng thương mại, tới nay chỉ
trò chủ đạo trên thị trường nội địa và có tầm hoạt động rộng trên thị trường khu vực và thế giới. Thu hẹp loại hình hoạt động ngân hàng đầu tư nhằm loại bỏ sự chồng
chéo trong hoạt động và củng cố lợi thế cạnh tranh, bằng cách sáp nhập các loại hình
định chế có hoạt động đầu tư, chứng khốn vào thành loại hình ngân hàng đầu tư;
Cơng bố các chỉ số chuẩn mực để thúc đẩy các định chế nội địa tập trung phát triển lành mạnh và giải quyết các yếu kém; Thúc đẩy sự tham gia của các đối tác chiến lược có năng lực vào đội ngũ cổ đông nhằm chuyển giao các kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn, tiếp cận với công nghệ và sáng kiến thúc đẩy sự đổi mới sản phẩm dịch vụ, thúc đẩy sự ra đời và đưa vào ứng dụng các chuẩn mực và thông lệ quản trị rủi ro, cải thiện hiệu quả hoạt động của Hội đồng quản trị và ban điều hành, tăng cường kỷ luật thị trường, mở rộng cơ hội kinh doanh mới.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Một trong những vấn đề đáng lưu tâm nhất của hệ thống ngân hàng trong vài năm gần đây là việc tăng và duy trì vốn tự có ở mức hợp lý. Việc điều chỉnh quy mô vốn của các tổ chức quản lý ngân hàng ngày càng trở thành một công cụ quan trọng giúp giới hạn rủi ro mà ngân hàng có thể chấp nhận, từ đó làm tăng niềm tin trong cơng chúng và giúp cho hệ thống bảo hiểm tiền gửi của chính phủ tránh khỏi những tổn thất nghiêm trọng.
Chương 1 giúp cho người đọc có được một cái nhìn tổng quát về tầm quan
trọng của vốn tự có đối với ngân hàng và các áp lực buộc ngân hàng phải gia tăng quy mô vốn tự có thơng qua hoạt động mua bán, sáp nhập, hợp nhất. Đồng thời đưa ra các bước đi cơ bản đối với một ngân hàng để có được thành cơng cho việc sáp
nhập và những bài học kinh nghiệm trong hoạt động M&A lĩnh vực tài chính ngân
hàng của một số quốc gia trên thế giới và đặc biệt là kinh nghiệm từ thương vụ M&A của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt.
Có thể nói M&A là một hoạt động kết hợp hài hòa giữa khoa học và nghệ thuật, khoa học ở phương pháp, quy trình, tính pháp lý, tính chặt chẽ logic trong suốt quá
trình thực hiện; nghệ thuật là ở việc lựa chọn, thêm bớt, kết hợp các phương pháp một cách linh hoạt và dựa vào kinh nghiệm của người thực hiện, tầm nhìn chiến lược của nhà lãnh đạo sao cho q trình được thực hiện nhanh chóng, sng sẻ và hiệu quả nhất.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG GIA TĂNG VỐN TỰ CĨ THƠNG QUA HOẠT
ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI TẠI CÁC NHTM VIỆT NAM