Kết quả đo lƣờng yếu tố đào tạ o– thăng tiến

Biến quan sát

KHẢI TOÀN ĐIỆN QUANG

Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn

DT1 Tôi đƣợc đào tạo chuyên môn. 243 2.58 0.672 108 3.11 0.688

DT2 Tơi có thể tự đề xuất về khóa học đào

tạo có ích cho cơng việc. 243 2.23 0.605 108 2.64 0.716

DT3 Công ty tạo điều kiện cho tôi sử dụng

các kiến thức đã đƣợc đào tạo. 243 2.28 0.628 108 2.44 0.631

DT4 Tơi có nhiều cơ hội thăng tiến. 243 2.32 0.707 108 2.72 0.771

DT5 Chính sách thăng tiến của cơng ty rõ

ràng và công bằng. 243 2.49 0.689 108 2.65 0.688

DT Đào tạo và thăng tiến 243 2.38 0.660 108 2.71 0.699

β =0.204 β =0.158

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Về chính sách đào tạo: Ngay từ khi đƣợc tuyển dụng, KTG đã tiến hành đào

tạo cho nhân viên để nắm bắt công việc từ quy trình thủ tục cho đến kiến thức chuyên môn. Vào các dịp đặc biệt, công ty thƣờng tổ chức hội thảo mời một số chuyên gia về học thuật đến dạy và chia sẻ. Về đào tạo chuyên môn, KTG tập trung đào tạo cho đội ngũ kinh doanh và marketing là nhiều nhất. Ngoài ra, bản thân nhân viên muốn nâng cao trình độ có thể tự làm bảng đề xuất, trƣởng phịng phê duyệt sẽ chuyển xuống bộ phận nhân sự xem xét lần nữa, sau đó làm bản cam kết. Tuy nhiên, khoảng thời gian cho quy trình này khá lâu và phức tạp cũng nhƣ không đƣợc phổ biến rộng rãi nên ít nhân viên sử dụng đến lợi ích này. Nhân viên nhận xét chƣơng trình đào tạo chƣa hấp dẫn và công ty chƣa chú trọng nhiều đến đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cụ thể.

Bảng 2.13: Tình hình đào tạo nhân viên văn phịng tại KTG trong 2013-2015

Các tiêu thức về tình hình đào tạo Năm

2013

Năm 2014

Năm 2015

Tổng số khóa đào tạo chun mơn cho tất cả phịng ban 8 12 12

Tổng số khóa đào tạo kỹ năng mềm cho tất cả phịng ban 3 2 2

Tỷ lệ trung bình số nhân viên tham gia đào tạo thực tế so với danh sách ban đầu trong mỗi lần đào tạo.

85.7% 68.9% 75.1%

Số khóa học nhân viên tự đề xuất đƣợc thực hiện 5 3 5

Về chính sách thăng tiến: KTG chƣa có chính sách rõ ràng nào để truyền

thông đến nhân viên. Đa phần do cấp trên trực tiếp đề xuất những nhân viên xuất sắc và giỏi cho những vị trí quản lý để bộ phận nhân sự xem xét. Khi đƣợc chọn, những nhân viên này sẽ đƣợc ƣu tiên phỏng vấn và kiểm tra năng lực xem có phù hợp với vị trí ứng tuyển hay khơng. Tuy nhiên, một thực tế là hơn 50% cấp quản lý của KTG là tuyển dụng từ bên ngồi, chứ khơng phải từ nhân viên đƣợc thăng tiến lên. Theo bảng 2.14, số nhân viên đƣợc thăng tiến tại cơng ty rất ít so với tổng số nhân viên văn phòng hơn 300 ngƣời của KTG. Chính vì vậy, ở tiêu thức “Tơi có nhiều cơ hội thăng tiến tại cơng ty” chỉ đạt trung bình 2.32/5. Có thể nói đây là điểm cần thay đổi tại KTG.

Bảng 2.14: Tình hình thăng tiến của nhân viên tại KTG trong 2013-2015

Số lƣợng nhân viên đƣợc thăng tiến Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Nâng cấp từ nhân viên thành chuyên viên 30 32 26

Nâng cấp từ chuyên viên thành trƣởng nhóm 8 10 11

Nâng cấp từ trƣởng nhóm thành phó phịng 3 1 2

Nâng cấp từ trƣởng phòng thành BGĐ 1 0 0

Nguồn: Phòng nhân sự KTG

So sánh với Điện Quang về yếu tố đào tạo – thăng tiến

Điểm trung bình về yếu tố đào tạo và thăng tiến của KTG là 2.38 nhỏ hơn của Điện Quang là 2.71. Mặc khác, β của KTG 0.204 lớn hơn β của Điện Quang 0.158 chứng tỏ yếu tố đào tạo-thăng tiến ảnh hƣởng đến ĐLLV tại KTG mạnh hơn Điện Quang. Ở Điện Quang, nhân viên đƣợc tạo cơ hội tốt nhất để tham gia đào tạo cả về chuyên môn và kỹ năng mềm. Họ còn tổ chức những lớp ngoại ngữ cho nhân viên. Đa phần khi cần tuyển vị trí quản lý, Điện Quang ln ƣu tiên nguồn nhân lực nội bộ khiến nhân viên luôn nỗ lực để đƣợc thăng tiến. KTG nên học hỏi Điện Quang ở vấn đề này.

Để tìm hiểu thêm sâu về chính sách đào tạo – thăng tiến tại KTG, tác giả đã tiến hành phỏng vấn chuyên gia (Phụ lục 8), sau đó gửi bảng đánh giá đến 20 nhân viên với thang điểm từ 1 (Rất không đồng ý) đến 5 (Rất đồng ý).

Bảng 2.15: Kết quả đánh giá của nhân viên KTG về đào tạo – thăng tiến

Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ

1 2 3 4 5

1. Chƣơng trình đào tạo rất hấp dẫn, bổ ích. 2/20 8/20 7/20 3/20

2. Thời gian đào tạo thuận tiện cho nhân viên. 6/20 10/20 4/20

3. Công ty vạch ra cho nhân viên con đƣờng thăng tiến 7/20 12/20 1/20

4. KTG ƣu tiên tuyển dụng vị trí quản lý từ nguồn nội bộ. 8/20 7/20 5/20

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Qua bảng 2.15, ta xác định đƣợc những vấn về ở chính sách đào tạo- thăng tiến chƣa hiệu quả trong việc tạo ĐLLV cho nhân viên tại KTG. Hầu hết nhân viên tham gia khảo sát đều đánh giá thấp các tiêu thức đƣa ra. Nhân viên mong muốn chƣơng trình đào tạo hấp dẫn hơn và cơng ty tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên tham gia. Bên cạnh đó, nhân viên cần đƣợc định hƣớng phát triển để biết đƣợc bản thân cần làm gì để thăng tiến (20/20 ý kiến). Nhân viên cho rằng KTG chƣa ƣu tiên tuyển dụng vị trí quản lý từ nguồn nội bộ (16/20 ý kiến) khiến họ cảm thấy khơng có nhiều cơ hội thăng tiến tại cơng ty.

 Ƣu điểm

 KTG khá xem trọng và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển bản thân thơng qua những chƣơng trình đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên.

 KTG tạo điều kiện cho nhân viên tự đề xuất khóa học, góp phần ủng hộ tính tự giác nâng cao kiến thức và phát triển bản thân cho nhân viên.

 Nhân viên đƣợc đào tạo cả về chuyên môn lẫn kỹ năng mềm.

 Nếu đạt loại xuất sắc, nhân viên sẽ có cơ hội thăng tiến tại cơng ty.  Nhƣợc điểm

 Chính sách đào tạo của KTG khá phong phú tuy nhiên cách vận hành còn nhiều vấn đề dẫn đến hiệu quả đem lại chƣa cao. Quy trình, thủ tục cho việc đề xuất các khóa đào tạo khá lâu và đòi hỏi nhiều cam kết dẫn đến nhân viên ngại sử dụng quyền lợi này của mình.

 Thời gian đào tạo thƣờng tổ chức vào cuối tuần khiến nhân viên lƣời tham gia nhất là những ai ở xa.

 Công ty chậm trong việc tạo điều kiện áp dụng kiến thức mới. Ví dụ: bộ phận kế toán đƣợc đào tạo sử dụng phần mềm mới nhƣng đến hơn một tháng sau cơng ty mới hồn thành việc lắp đặt phần mềm vào hệ thống máy tính cơng ty.

 Chính sách thăng tiến chƣa đƣợc quy định cụ thể, không rõ ràng, không phổ biến rộng rãi nên nhân viên thƣờng không hiểu rõ.

 Nguyên nhân

 KTG chƣa đầu tƣ nghiêm túc cho hoạt động đào tạo, chƣa có bộ phận chuyên trách nghiên cứu về vấn đề đào tạo cho nhân viên, đa phần do các trƣởng phòng đề xuất gợi ý cho phòng nhân sự.

 Chƣơng trình đào tạo chƣa hấp dẫn, bổ ích đối với nhân viên. Tại KTG, đào tạo thƣờng tập trung cho bộ phận kinh doanh và sản xuất mà thiếu đi kế hoạch đào tạo cho những bộ phận khác.

 Công ty chƣa coi trọng việc tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên tham gia đào tạo chẳng hạn nhƣ về thời gian và địa điểm đào tạo.

 Các phòng ban đang trong giai đoạn cơ cấu lại nên chƣa vạch ra bậc thang thăng tiến cho từng vị trí.

 KTG chƣa ƣu tiên nhiều cho việc tuyển dụng vị trí quản lý từ nguồn nội bộ.

2.3.3 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phịng tại CTCP Khải Tồn theo yếu tố quan hệ với cấp trên

Nhóm yếu tố quan hệ với cấp trên đạt điểm trung bình khá tốt (3.23/5), độ lệch chuẩn nhỏ (0.53) chứng tỏ nhân viên đƣa ra điểm số khá tƣơng đồng nhau. Đây là yếu tố khá quan trọng, đứng thứ ba trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phịng tại CTCP Khải Tồn.

Bảng 2.16: Kết quả đo lƣờng yếu tố quan hệ với cấp trên

Biến quan sát

KHẢI TOÀN ĐIỆN QUANG

Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn

CT1 Cấp trên thƣờng tạo cơ hội cho tôi thể

hiện khả năng. 243 3.19 0.577 108 2.91 0.484

CT2 Tôi luôn nhận đƣợc sự hỗ trợ và hƣớng

dẫn của cấp trên khi cần. 243 3.34 0.539 108 3.10 0.546

CT3 Cấp trên ln tế nhị khi phê bình và góp

ý theo hƣớng xây dựng. 243 3.16 0.514 108 2.84 0.496

CT5 Cấp trên tin tƣởng, lắng nghe ý kiến tôi. 243 3.35 0.566 108 2.92 0.435

CT6 Tơi có thể học hỏi đƣợc nhiều điều từ

cấp trên của tôi. 243 3.11 0.455 108 2.96 0.625

CT Quan hệ với cấp trên 243 3.23 0.530 108 2.95 0.517

β =0.199 β =0.157

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Đối với lãnh đạo trực tiếp – nhƣ trƣởng phịng, trƣởng nhóm…thƣờng tiếp xúc khá nhiều với nhân viên. Cấp trên ở KTG có truyền thống hỗ trợ nhân viên trong công việc và tạo mối quan hệ tốt đẹp với họ. Tuy nhiên, cấp trên thƣờng ít trao cơ hội thể hiện cũng nhƣ thúc đẩy sự sáng tạo cho nhân viên. Đa số chỉ dừng lại ở mức độ giao việc và kiểm soát. Nhiều nhân viên chỉ biết đến việc báo cáo kết quả công việc cho cấp trên. Họ không biết về những việc cấp trên trực tiếp của mình đang làm là gì. Từ đó, họ khơng học hỏi đƣợc nhiều từ cấp trên của mình.

Đối với BGĐ – lãnh đạo cấp cao: Hầu nhƣ việc tiếp xúc trực tiếp với nhân viên rất ít. Những cuộc họp có mặt BGĐ thƣờng chủ yếu giới hạn thành phần tham dự từ quản lý cấp trung nhƣ trƣởng phòng trở lên. Điều này gián tiếp gây ra khoảng cách với nhân viên. Những hoạt động chung của công ty, thƣờng BGĐ chỉ xuất hiện phát biểu chứ không tham gia vào.

So sánh với Điện Quang về yếu tố quan hệ với cấp trên

β của KTG 0.199 lớn hơn β của Điện Quang 0.157 chứng tỏ yếu tố cấp trên ảnh hƣởng đến ĐLLV tại KTG mạnh hơn Điện Quang. Ngồi ra, điểm trung bình về yếu tố cấp trên của KTG cũng cao hơn hẳn Điện Quang (3.23 > 2.95). Chứng tỏ chúng ta đang hơn đối thủ ở yếu tố này, cần duy trì và phát huy hơn nữa.

Để tìm hiểu thêm sâu về mối quan hệ với cấp trên, tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên gia (Phụ lục 9), sau đó gửi bảng đánh giá đến 20 nhân viên với thang điểm từ 1 (Rất không đồng ý) đến 5 (Rất đồng ý).

Bảng 2.17: Kết quả đánh giá của nhân viên về quan hệ với cấp trên

Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ

1 2 3 4 5

1. Cấp trên sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán khiến

nhân viên ít có cơ hội phát huy bản thân.

5/20 7/20 4/20 4/20

2. Cấp trên chủ động hỏi thăm công việc của nhân viên. 3/20 12/20 1/20 4/20

3. Cấp trên sử dụng ngơn ngữ khéo léo khi phê bình. 3/20 4/20 8/20 5/20

4. Cấp trên dành nhiều thời gian tiếp xúc với nhân viên. 5/20 9/20 5/20 1/20

5. Cấp trên chia sẻ kinh nghiệm làm việc cho nhân viên. 3/20 6/20 8/20 2/20 1/20

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Theo bảng 2.17, một số nhân viên cho rằng cấp trên sử dụng phong cách lãnh đạo độc đốn nên chỉ giao việc mang tính chất an tồn, phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của nhân viên, trong khi đó nhân viên ln mong muốn có cơ hội làm những việc mới lạ để thể hiện khả năng. Ngoài ra, cấp trên cũng chƣa chủ động theo dõi và hỏi thăm về tiến độ làm việc của nhân viên (15/20 ý kiến). Dù khi phê bình đa số cấp trên đều tế nhị không để xảy ra nơi đông ngƣời nhƣng ngôn ngữ chƣa khéo léo, có thể làm tổn thƣơng nhân viên (15/20 ý kiến). Bên cạnh đó, thời gian cấp trên tiếp xúc với nhân viên cũng chƣa đủ để tạo ĐLLV cho nhân viên. Đa số nhân viên mong muốn cấp trên chia sẻ kinh nghiệm làm việc cho họ nhiều hơn nữa.

 Ƣu điểm

 KTG tuyển chọn cấp quản lí về năng lực và cả tác phong, kỹ năng lãnh đạo nên đa số cấp trên đều xây dựng đƣợc mối quan hệ khá tốt với nhân viên.

 Cấp trên khá kiên nhẫn và tận hình hƣớng dẫn cơng việc cho nhân viên, kiểm soát họ một cách vừa phải, vẫn tạo cơ hội cho họ tự chủ và sáng tạo.

 Cấp trên thƣờng rất tế nhị khi phê bình, nhắc nhở nhân viên. Đa số cấp trên muốn nhân viên biết đƣợc khuyết điểm để khắc phục nên luôn tận tình góp ý.

 Nhƣợc điểm

 Có sự khác biệt khá nhiều trong cách cƣ xử của cấp trên ở những phòng ban khác nhau do phong cách lãnh đạo khác nhau.

 Ngồi cơng việc ra, cơng ty ít tạo cơ hội tiếp xúc giữa nhân viên và cấp trên.

 Khi phân công cơng việc, cấp trên thƣờng để tự nhân viên hồn thành và chỉ xem xét kết quả cuối cùng nên nhân viên cảm thấy không đƣợc cấp trên quan tâm nhiều và cấp trên sẽ không hiểu rõ năng lực tiềm ẩn của nhân viên để mạnh dạn phân công những công việc mới lạ cho nhân viên thể hiện khả năng  Nguyên nhân

 Công ty không đào tạo bài bản cho các cấp quản lý về kỹ năng lãnh đạo, chủ yếu cấp trên cƣ xử theo tính cách và kinh nghiệm bản thân. Một số cấp trên sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán khiến nhân viên ít có cơ hội phát huy bản thân.

 Cấp trên ít theo sát và chủ động hỏi thăm công việc của nhân viên mà thƣờng chỉ hỗ trợ khi nhân viên yêu cầu.

 Một số cấp trên mới chƣa khéo léo trong việc sử dụng ngôn ngữ để phê bình nhân viên khiến nhân viên cảm thấy bị tổn thƣơng.

 Cấp trên và nhân viên ít có sự gắn kết qua những hoạt động ngồi cơng việc.

 Cấp trên đa phần chỉ giao việc và hƣớng dẫn nhƣng ít có cơ hội thể hiện thể hiện khả năng cũng nhƣ truyền đạt kinh nghiệm cho nhân viên học hỏi.

2.3.4 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Tồn theo yếu tố mơi trƣờng làm việc

Theo kết quả hồi quy, môi trƣờng làm việc là yếu tố đứng thứ tƣ ảnh hƣởng đến ĐLLV của NVVP tại KTG (β = 0.128). Nét truyền thống và cũng là một ƣu điểm của KTG là tạo ra bầu khơng khí làm việc thoải mái. Mức độ đồng ý của nhân viên về yếu tố này khá cao (điểm trung bình: 3.56) và đồng đều (độ lệch chuẩn: 0.714). Văn hóa của KTG là mọi thành viên đều vui vẻ và sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.

Bảng 2.18: Kết quả đo lƣờng yếu tố môi trƣờng làm việc

Biến quan sát

KHẢI TOÀN ĐIỆN QUANG

Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn

MT1 Đồng nghiệp của tôi luôn vui vẻ và

sẵn sàng giúp đỡ nhau. 243 3.85 0.694 108 3.19 0.791

MT2 Tôi phối hợp ăn ý với đồng nghiệp

trong công việc. 243 3.49 0.746 108 3.30 0.846

MT3 Môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp. 243 3.31 0.738 108 3.56 0.777

MT4 Công ty tổ chức nhiều hoạt động tập

thể giúp gắn kết mọi ngƣời. 243 3.60 0.681 108 2.99 0.803

MT Môi trƣờng làm việc 243 3.56 0.714 108 3.26 0.804

β = 0.128 β = 0.216

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Hoạt động chung tại công ty hiện đƣợc khá nhiều sự hài lòng từ nhân viên (Điểm trung bình = 3.6/5). Hoạt động nổi bật là tiệc sinh nhật chung hằng tháng, tại đó tất cả nhân viên có ngày sinh trong tháng sẽ đƣợc tặng quà và thổi nến trong buổi tiệc ngọt nhẹ với sự tham gia của tất cả nhân viên. Mỗi năm công ty sẽ tổ chức một