Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ
1 2 3 4 5
1. Thƣơng hiệu công ty đƣợc nhiều ngƣời biết đến. 5/20 4/20 6/20 5/20
2. Nhân viên đánh giá cao chất lƣợng sản phẩm công ty. 2/20 2/20 9/20 4/20 3/20
3. Công ty cập nhật kết quả kinh doanh cho nhân viên. 3/20 8/20 5/20 3/20 1/20
4. Khách hàng, đối tác đánh giá cao nhân viên của KTG 3/20 12/20 3/20 1/20
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Theo bảng 2.28, nhân viên cho rằng thƣơng hiệu công ty chƣa đƣợc nhiều ngƣời biết đến (9/20 ý kiến), đa số biết đến nhãn hiệu của những sản phẩm cụ thể mà không nhớ rõ tên thƣơng hiệu cơng ty. Ngồi ra, một số vấn đề trong việc tạo động lực làm việc qua yếu tố thƣơng hiệu công ty mà nhân viên đa số đều không đồng ý, nhƣ: nhân viên chƣa đánh giá cao chất lƣợng sản phẩm (13/20 ý kiến) vì có thể họ chƣa sử dụng qua sản phẩm cơng ty và họ cũng khơng biết quy trình sản xuất do cơng ty không truyền thông cho họ khiến họ chƣa thật sự tự hào sản phẩm công ty. Kết quả kinh doanh chỉ đƣợc truyền thông riêng cho một số bộ phận nên một số nhân viên khác sẽ không nắm đƣợc. Khách hàng cũng nhƣ đối tác chƣa có sự đánh giá cao đối với nhân viên của KTG (15/20 ý kiến).
Ƣu điểm
KTG hiện nằm trong top đầu trong lĩnh vực điện dân dụng và gia dụng, có đƣợc sự tin cậy và ủng hộ của khách hàng. Là một lợi thế lớn cho KTG trong việc thu hút, giữ chân cũng nhƣ tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Công ty luôn hƣớng nhân viên đến thành tích cơng ty,để nhân viên hiểu rõ hoạt động công ty và những lợi ích tốt đẹp KTG đem đến cho khách hàng.
BGĐ thƣờng truyền lửa tự hào về thƣơng hiệu cho nhân viên trong những cuộc họp lớn.
Nhƣợc điểm
Tần suất những cuộc họp chung tồn cơng ty rất ít. Do KTG là tập đồn lớn với nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau cho nên thƣờng ít khi tổ chức họp toàn thể tập đoàn, đa phần họp riêng từng bộ phận.
Kết quả kinh doanh thƣờng chỉ cập nhật cho bộ phận kinh doanh chứ chƣa phổ biến hết cho toàn thể nhân viên.
Chiến lƣợc phát triển của công ty chƣa phổ biến quá rộng rãi đến nhân viên, đa số là thơng qua trƣởng phịng về truyền đạt lại.
Nguyên nhân
Đa số mọi ngƣời biết đến các nhãn hiệu của những sản phẩm cụ thể mà chƣa biết rõ thƣơng hiệu công ty KTG.
Ngoài nhân viên kinh doanh và sản xuất của công ty am hiểu về sản phẩm, những nhân viên còn lại không đƣợc truyền thông cũng nhƣ trải nghiệm sản phẩm nên chƣa có sự đánh giá đúng đắn về chất lƣợng sản phẩm của KTG.
Việc tạo niềm tự hào thƣơng hiệu KTG cho nhân viên qua truyền thông nội bộ về thành tích, kết quả kinh doanh và chiến lƣợc công ty chƣa đƣợc xem trọng.
Khách hàng, đối tác chƣa có sự đánh giá cao cho nhân viên của KTG khiến niềm tự hào khi là một thành viên tại KTG của nhân viên chƣa đƣợc cao.
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Ở chƣơng 2, tác giả đã giới thiệu sơ lƣợc về CTCP Khải Tồn. Sau đó, tác giả trình bày chi tiết kết quả khảo sát đƣợc thực hiện bằng phần mềm SPSS 20 để nêu lên những yếu tố ảnh hƣởng cũng nhƣ mức độ tác động của nó đến động lực làm việc của NVVP tại CTCP Khải Tồn. Tiếp theo, tác giả trình bày chi tiết thực trạng theo từng biến độc lập trong mơ hình cùng với trung bình và độ lệch chuẩn của từng biến. Bên cạnh đó, tác giả so sánh thêm với đối thủ cạnh tranh hàng đầu là Điện Quang. Từ đó nên ra ƣu và khuyết điểm của từng yếu tố tạo động lực làm việc cho NVVP tại CTCP Khải Tồn. Những phân tích thực trạng ở chƣơng 2 sẽ là cơ sở để đề xuất các giải pháp cụ thể ở chƣơng 3.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÕNG TẠI CTCP KHẢI TOÀN TRONG
GIAI ĐOẠN 2017-2022.
3.1 Định hƣớng phát triển của KTG trong giai đoạn 2017-2022
KTG xác định tầm nhìn trong 5 năm tới trở thành tập đoàn hàng đầu của Việt Nam về thiết bị điện dân dụng, gia dụng, điện tử; góp phần nâng cao uy tín của sản phẩm Việt trong thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt nhƣ ngày nay. KTG đạt mục tiêu doanh thu tăng trƣởng ít nhất 25%/năm, tăng thị phần 10%/năm. Để đạt những mục tiêu đó, KTG định hƣớng tập trung phát triển sản xuất và đội ngũ nhân lực chất lƣợng.
Khơng những xây dựng hình ảnh tốt đẹp trong lòng khách hàng, KTG còn muốn trở thành “gia đình thứ hai” của tất cả các nhân viên. Nhiều lần trong những cuộc họp chung, TGĐ luôn nhấn mạnh nguồn nhân lực là tài sản lớn nhất của công ty. KTG đang cố gắng xây dựng môi trƣờng làm việc lý tƣởng, nơi nhân viên tràn đầy động lực làm việc với nhiệt huyết và đam mê cống hiến và gắn kết cùng công ty. Chỉ tiêu đặt ra cho tỷ lệ nhân viên tự ý nghỉ việc ln duy trì dƣới mức 3%/năm và tỷ lệ nhân viên xuất sắc duy trì trên mức 10%/năm.
3.2 Mục tiêu và quan điểm xây dựng giải pháp
Mục tiêu xây dựng giải pháp
Những giải pháp đƣợc đề xuất nhằm gợi ý cho ban lãnh đạo của công ty khắc phục thực trạng yếu kém, duy trì và phát huy những ƣu điểm hiện tại trong công tác tạo động lực làm việc cho NVVP tại KTG. Việc xây dựng những giải pháp tạo động lực làm việc cho NVVP tại KTG sẽ góp phần giúp nhân viên cảm thấy hứng thú và u thích cơng việc của mình hơn, qua đó gia tăng năng suất làm việc và sự gắn kết với công ty, giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh lâu dài và bền vững.
Quan điểm xây dựng giải pháp
Kết quả nghiên cứu ở chƣơng 2 đã chỉ ra mức độ tác động của những yếu tố tạo động lực làm việc và thực trạng về động lực làm việc của NVVP tại KTG. Dựa trên cơ sở phân tích ƣu nhƣợc điểm, nguyên nhân và mức độ ảnh hƣởng của từng yếu tố ở chƣơng 2, tác giả đã đề ra những giải pháp cụ thể và thiết thực. Ngồi ra, tác giả cịn dựa vào kết quả khảo sát định tính với câu hỏi “Anh/chị mong muốn từ điều gì ở cơng ty để tạo động lực làm việc cho anh/chị tại KTG?” để củng cố thêm những giải pháp đề ra. (Phụ lục 15)
3.3 Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua các yếu tố ảnh hƣởng
Giải pháp đề xuất đƣợc áp dụng chung cho đa số NVVP đứng dƣới góc độ doanh nghiệp. Tuy nhiên, mỗi cá nhân là cá thể duy nhất với những giá trị và mối quan tâm khác nhau, nếu muốn động viên những nhân viên cụ thể, ta cần xác định rõ vấn đề họ đang gặp phải, từ đó có những cách thỏa mãn. Ở đây, tác giả đƣa ra những giải pháp tổng quát áp dụng cho đa số nhân viên nhằm thúc đẩy động lực làm việc chung cho toàn thể nhân viên.
Về thứ tự ƣu tiên thực hiện giải pháp, dựa theo kết quả chƣơng 2, ta ƣu tiên nhất yếu tố công nhận – khen thƣởng, đây là yếu tố mang tính cấp bách cần thực hiện càng sớm càng tốt; sau đó đến 2 yếu tố có mức độ tác động tƣơng đƣơng nhau là đào tạo – thăng tiến và quan hệ với cấp trên. Tiếp đến là nhóm các yếu tố về: môi trƣờng làm việc; đặc điểm công việc; thu nhập – phúc lợi. Yếu tố cuối cùng tác động ít nhất đến động lực làm việc là thƣơng hiệu công ty.
3.3.1 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố công nhận – khen thƣởng
Công nhận – khen thƣởng là yếu tố quan trọng nhất và tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại KTG. Nếu cải thiện tốt yếu tố này sẽ gia tăng động lực làm việc đáng kể cho NVVP tại KTG. Công ty cần tập trung thúc đẩy nhân viên bằng lối suy nghĩ và động cơ tích cực để đạt sự công nhận và phần thƣởng xứng đáng với nỗ lực bỏ ra.
Giải pháp 1: Đổi mới phƣơng pháp đánh giá kết quả công việc theo KPI KTG nên chuyển từ phƣơng pháp đánh giá định tính vào hằng tháng sang đánh giá định lƣợng vào mỗi quý. Việc đánh giá hiện nay của KTG tần suất nhiều (mỗi tháng) nhƣng chƣa thật sự chất lƣợng (vì mang tính định tính). Bên cạnh đó, còn tốn kém thời gian của cả nhân viên và trƣởng phòng. Giảm số lần đánh giá nhƣng tăng chất lƣợng sẽ đem lại hiệu quả hơn nhiều. Đánh giá công việc thông qua định lƣợng theo chỉ số KPI áp dụng cho các cấp bậc nhân viên khác nhau. Việc sử dụng KPI đem lại ba lợi ích chính nhƣ sau: (1) Đảm bảo nhân viên thực hiện đúng trách nhiệm trong bản mô tả công việc; (2) Chỉ số đánh giá mang tính định lƣợng cao, có thể đo lƣờng cụ thể do đó nâng cao hiệu của việc đánh giá nhân viên; (3) Đánh giá nhân viên trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả.
KTG cần khảo sát ý kiến của nhân viên về chỉ số KPI mỗi sáu tháng để đảm bảo tính phù hợp và hiệu quả của KPI. Để xây dựng KPI, cần thực hiện 6 bƣớc sau:
Bƣớc 1: Xác định bộ phận/ngƣời xây dựng KPI. Tại KTG, bộ phận nhân
sự và cấp trên trực tiếp là ngƣời hiểu rõ nhất về nhiệm vụ, yêu cầu và công việc của nhân viên nên phù hợp với việc xây dựng KPI cho từng nhân viên.
Bƣớc 2: Xác định đặc trƣng, chức năng, nhiệm vụ của vị trí chức danh cụ thể. Những nội dung này đƣợc thể hiện rõ nhất trong bảng mô tả công việc.
Bƣớc 3: Xác định các chỉ số đánh giá KPI cho từng vị trí chức danh cụ thể. Hệ thống KPIs của cơng ty nên xây dựng theo tiêu chí SMART: Specific (Cụ
thể); Measurable (Đo lƣờng đƣợc); Achiveable (Có thể đạt đƣợc); Realistics (Thực tế); Timebound (Có thời hạn cụ thể). Mƣời loại KPI thƣờng đƣợc các công ty áp dụng là: KPI về quy trình; đầu ra; hiệu năng; hiệu quả; phát triển nguồn lực; về tuân thủ; về thông tin; về dịch vụ khách hàng; về phát triển các năng lực xã hội; về sáng tạo và đổi mới. Đó là 10 loại KPI thơng dụng nhất mà phịng nhân sự có thể áp dụng triển khai cho từng vị trí cụ thể và chiến lƣợc kinh doanh từng thời kỳ.
Bƣớc 4: Xác định trọng số cho các chỉ tiêu và điểm số cho các kết quả đạt đƣợc. Trọng số cho các chỉ tiêu phụ thuộc vào từng thời điểm và chiến lƣợc
kinh doanh của cơng ty, sẽ do trƣởng phịng xác định. Điểm số KPI sẽ là thang điểm 100. (Xem thêm chỉ tiêu đánh giá KPI cho nhân viên kinh doanh ở Phụ lục 16)
Bƣớc 5: Liên hệ kết quả đánh giá nhân viên và xếp loại nhân viên. Sau
khi có kết quả đánh giá nhân viên, điểm số cuối cùng tổng kết sẽ dùng để xếp loại nhân viên.