Trong từ điển Tiếng Việt, “hữu hiệu” được định nghĩa là có hiệu lực, hiệu quả. Theo Gilles Hồng Tuấn, chủ nhiệm Bộ phận dịch vụ tư vấn rủi ro của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam nhận định một HTKSNB hữu hiệu phải chứa đựng bốn đặc điểm:
- “Căn cứ trên rủi ro: có khả năng nhận diện rủi ro tác động đến mục tiêu kinh doanh.
- Được “lồng” vào trong các hoạt động của doanh nghiệp và là một bộ phận văn hóa của doanh nghiệp.
- Đảm bảo nhu cầu mạnh mẽ về việc hình thành một bộ phận kiểm tốn nội bộ, đem lại cho hội đồng quản trị sự đảm bảo độc lập, thường xuyên về HTKSNB.
- Được hội đồng quản trị thường xuyên kiểm tra. Do chiến lược và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp thường xuyên biến đổi, cho nên các rủi ro cũng vậy. Điều này nhấn mạnh nhu cầu thường xuyên kiểm tra, tái cân đối các hoạt động kiểm soát về mặt tổ chức, nhằm đảm bảo rằng khung cơ sở HTKSNB đem đến nhiều lợi ích cho doanh nghiệp”.
Theo báo cáo COSO 1992, tính hữu hiệu của HTKSNB được xem như “một trạng thái hay điều kiện của quá trình có hiệu lực tại một thời điểm”. Để kết luận HTKSNB có hữu hiệu hay không là một nhận định mang tính chủ quan, thông qua việc đánh giá các bộ phận cấu thành HTKSNB, cùng với đó là chương trình được thiết kế để đánh giá phù hợp với từng trường hợp cụ thể.
Trên nền tảng báo cáo của COSO, nghiên cứu của Amudo và Inanga (2009), Sultana và Haque (2011) cho rằng HTKSNB hữu hiệu khi nó đạt được ba mục tiêu sau đây:
- Các hoạt động đạt được hiệu quả và hiệu năng - Báo cáo tài chính đáng tin cậy
Tác giả sẽ kế thừa và sử dụng thang đo sự hữu hiệu này trong nghiên cứu của mình khi đánh giá sự hữu hiệu của HTKSNB trong các DNNVV tại TP.HCM.
2.4 Những lý thuyết liên quan đến các nhân tố ảnh hưởng đến sự hữu hiệu của
hệ thống kiểm soát nội bộ 2.4.1 Lý thuyết Chaos
Lý thuyết Chaos được Chaos nghiên cứu vào năm 1970, là lý thuyết xây dựng từ lĩnh vực tốn học, sau đó được ứng dụng rộng rãi vào các ngành khoa học khác nhau (sinh học, vật lý…) Lý thuyết này nghiên cứu sự ảnh hưởng của hệ thống động lực đến môi trường. Tác động này thường được nhắc đến như là hiệu ứng cánh bướm (butterfly effect) trong đó người ta hình dung sự vẫy cánh của một con bướm sẽ tạo ra những thay đổi nhỏ trong khí quyển, và cũng có thể tạo ra thay đổi lớn hơn với một khoảng thời gian đủ lâu.
Lý thuyết Chaos hình thành dựa trên quan điểm: “Các thảm họa có thể bắt đầu từ những tính tốn sai lầm dù là nhỏ nhất”. Điều này hoàn toàn phù hợp trong việc quản trị một tổ chức hay thiết lập các hoạt động kiểm soát nội bộ ở đơn vị.
Khi áp dụng lý thuyết Chaos vào đề tài nghiên cứu, tác giả kỳ vọng rằng dưới góc nhìn các nhân tố trong mơ hình KSNB, khi xảy ra một sai phạm ở một khâu hay bộ phận nào đó đều có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng. Chính vì vậy, cơng tác kiểm sốt cần được quan tâm đúng mức, giải pháp đưa ra mang tính tồn diện hơn ở các nhân tố ảnh hưởng nhằm giảm thiểu rủi ro từ các tác động xấu đến tổ chức, mang lại sự hữu hiệu của HTKSNB.
2.4.2 Lý thuyết các bên có quyền lợi và nghĩa vụ liên quan (Stakeholder theory)
Lý thuyết này được trình bày đầu tiên bởi Freeman trong quyển: “Chiến lược quản trị - Strategic Management”. Đây là một lý thuyết về quản lý và đạo đức kinh doanh của một tổ chức. Theo đó, lý thuyết đã đưa ra các giải pháp nhằm quản trị tốt và nâng cao các giá trị đạo đức trong đơn vị.
Quan điểm nổi bật của lý thuyết này là “tích hợp cả hai quan điểm cơ bản nguồn lực và thị trường dưới tác động của chính trị - xã hội”.
Thơng qua lý thuyết trên, doanh nghiệp xác định các bên có quyền lợi và nghĩa vụ liên quan phù hợp, từ đó xác định được giới hạn, phạm vi nằm trong khả năng kiểm
soát của doanh nghiệp nhằm giảm thiểu rủi ro, giảm tác động xấu đến tổ chức, đảm bảo KSNB hiệu quả.
2.4.3 Lý thuyết thể chế (Institutional theory)
Các nghiên cứu lý thuyết thể chế nhận định rằng: “một tổ chức sẽ chịu ảnh hưởng của hai nhân tố là nhân tố kỹ thuật liên quan đến cách thức xử lý các hoạt động hàng ngày nhằm làm cho nó đạt được hiệu quả cao và nhân tố thể chế liên quan đến sự mong đợi và các giá trị từ môi trường bên ngoài hơn là từ bản thân đơn vị”. Công chúng và xã hội luôn kỳ vọng ở các tổ chức lập quy ban hành hệ thống pháp luật làm nền tảng pháp lý cho hoạt động DNNVV theo định hướng phù hợp với điều kiện hội nhập. Áp dụng lý thuyết thể chế vào đề tài nghiên cứu, tác giả kỳ vọng khi các giải pháp được đưa ra giúp thể chế chính trị đảm bảo ổn định, những văn bản pháp luật ban hành rõ ràng và cụ thể thì sự hữu hiệu của HTKSNB càng cao.
2.4.4 Lý thuyết về tâm lý học xã hội của tổ chức (Social psychology of organization theory) organization theory)
Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30. Lý thuyết này cho rằng: “hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người” (Don Hellriegel & Jonn W.Slocum, 1986). Vào những năm 60, các nhà tâm lý học đã phát triển mạnh lý thuyết này. Theo Doughlas Mc Gregor, cách thức quản trị mà các nhà quản trị trước đây đã tiến hành đều dựa trên những quan điểm: “đa phần mọi người đều khơng thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm, và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất”. Doughlas Mc Gregor đã xây dựng các giả thuyết khác cải tiến hơn: “con người sẽ thích thú với cơng việc nếu có được những điều kiện thuận lợi và vì vậy họ có cơ hội để có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức”; “nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động thay vì chỉ tập trung đến cơ chế kiểm tra”.
Như vậy, lý thuyết này đã lý giải việc thiết lập hoạt động kiểm soát trong tổ chức và cơ chế giám sát trong HTKSNB. Việc vận dụng lý thuyết trên vào đề tài nghiên cứu, tác giả kỳ vọng rằng khi hoạt động kiểm soát và giám sát được đảm bảo thì sự hữu hiệu của HTKSNB sẽ nâng cao.
2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ
Theo nghiên cứu của Angella và Eno L. Inanga (2009), Sultana và Haque (2011) sự hữu hiệu của HTKSNB chịu tác động của các nhân tố đó là: mơi trường kiểm sốt, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm sốt, thơng tin và truyền thơng, giám sát. Ngoài ra, tác giả cịn xem xét thêm nhân tố thể chế chính trị để đánh giá sự hữu hiệu của HTKSNB.
2.5.1 Mơi trường kiểm sốt
Là tập hợp các tiêu chuẩn, quy trình, cơ cấu tổ chức cung cấp cơ sở cho việc thực hiện hoạt động kiểm sốt trong tổ chức. Mơi trường kiểm sốt “phản ánh sắc thái chung của một đơn vị, chi phối ý thức kiểm soát của mọi thành viên trong đơn vị, là nền tảng đối với các bộ phận khác của KSNB’.
Các nhân tố chính thuộc về mơi trường kiểm sốt, đó là:
- Sự trung thực và giá trị đạo đức: HTKSNB hữu hiệu tùy thuộc khá nhiều vào tính trung thực, biết tuân theo các giá trị đạo đức được xây dựng của những cá nhân tham gia vào quá trình kiểm sốt. Để thực hiện điều này trước hết ban lãnh đạo cần phải xây dựng những chuẩn mực đạo đức và phổ biến rộng rãi những quy định trên trong đơn vị, đồng thời nghiêm chỉnh chấp hành để làm gương cho toàn thể nhân viên. Nhà quản lý cũng cần đặc biệt quan tâm loại trừ hoặc giảm thiểu các điều kiện hay áp lực có nguy cơ dẫn đến những hành vi thiếu trung thực.
- Đảm bảo về năng lực: Điều này có nghĩa là đảm bảo để nhân viên có kiến thức và kỹ năng phù hợp với cơng việc mình đảm nhận. Do vậy, trước hết nhà quản lý cần xác định và yêu cầu một cách cụ thể về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần thiết khi tuyển dụng. Ngoài ra, doanh nghiệp nên thường xuyên tổ chức huấn luyện đào tạo, nâng cao năng lực chuyên môn, hướng dẫn cách xử lý vấn đề nhằm giúp nhân viên thực hiện nhiệm vụ được giao mang lại kết quả tốt.
- Hội đồng quản trị và Ủy ban Kiểm toán: Đánh giá sự hữu hiệu của Hội đồng quản trị và Ủy ban Kiểm tốn thơng qua việc xem xét các yếu tố như: kinh nghiệm, uy tín, tính độc lập của những thành viên thuộc Hội đồng quản trị và Ủy ban Kiểm toán, mối quan hệ giữa các thành viên này với kiểm toán độc lập và kiểm toán nội bộ ra sao.
Hội đồng quản trị và Ủy ban Kiểm tốn hoạt động hữu hiệu sẽ có tác động khá nhiều đến mơi trường kiểm sốt.
- Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý: Điều này thể hiện ở nhận thức, quan điểm của nhà quản lý, phong cách điều hành doanh nghiệp của họ (cá tính, thái độ), cách thức trao đổi với nhân viên cấp dưới. Tùy từng nhà quản lý họ có triết lý và phong cách điều hành riêng và chính sự khác biệt này ảnh hưởng khơng nhỏ đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị.
- Cơ cấu tổ chức: Có ý nghĩa rất quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu. Nó được thể hiện ở sự bố trí, sắp xếp, phân chia quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận và mối quan hệ giữa các bộ phận với nhau. Sự phù hợp của cơ cấu tổ chức hỗ trợ rất lớn cho việc xây dựng kế hoạch, triển khai các hoạt động kiểm soát, giám sát. Cơ cấu tổ chức khơng có khn mẫu chung mà phụ thuộc vào quy mô và đặc thù hoạt động từng đơn vị.
- Cách thức phân định quyền hạn và trách nhiệm: Chính là việc cụ thể hóa quyền hạn và trách nhiệm của mỗi thành viên trong từng hoạt động của đơn vị, mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau để hoàn thành mục tiêu chung.
- Chính sách nhân sự và việc áp dụng vào thực tế: Bao gồm các thủ tục, chính sách của nhà quản lý về tuyển dụng, huấn luyện, xếp loại, động viên, khen thưởng, kỷ luật, sa thải nhân viên trong tổ chức mình.
5 nguyên tắc được báo cáo COSO 2013 đưa ra liên quan đến mơi trường kiểm sốt, bao gồm: “(1) Đơn vị phải chứng tỏ sự cam kết về tính trung thực và giá trị đạo đức; (2) Hội đồng quản trị phải chứng tỏ sự độc lập với người quản lý và đảm nhiệm chức năng giám sát việc thiết kế và vận hành HTKSNB; (3) Nhà quản lý dưới sự giám sát của Hội đồng quản trị thiết lập cơ cấu tổ chức, các loại báo cáo, phân định trách nhiệm và quyền hạn nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị; (4) Đơn vị phải chứng tợ cam kết về việc sử dụng nhân viên có năng lực, thơng qua tuyển dụng, duy trì và phát triển nguồn lực phù hợp với mục tiêu của đơn vị; (5) Đơn vị cần yêu cầu các cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo về trách nhiệm của họ trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức”.
Mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt với các rủi ro bên trong lẫn bên ngoài đơn vị. Rủi ro được định nghĩa là khả năng một sự kiện sẽ xảy ra và làm cho những mục tiêu được đơn vị đề ra có thể bị cản trở, khơng hồn thành được. Để có thể quản trị rủi ro, đặt nó trong phạm vi giới hạn cho phép, các nhà quản lý trước hết cần dựa trên cơ sở những mục tiêu đã được xác định, nhận dạng, phân tích và tiến hành đánh giá rủi ro. - Xác định mục tiêu: Đây được coi là điều kiện đầu tiên để đánh giá rủi ro. Dựa trên mục tiêu chung tồn đơn vị được thiết lập, cần cụ thể hóa thành các mục tiêu cho từng bộ phận, hoạt động để từ đó nhận dạng được rủi ro.
- Nhận dạng rủi ro: Có nhiều cách thức khác nhau được sử dụng để tiến hành nhận dạng rủi ro như: phân tích nguồn dữ liệu từ quá khứ, dự báo cho tương lai, tổ chức các cuộc họp lấy ý kiến, gặp gỡ trao đổi với các đối tượng có liên quan…
- Phân tích và đánh giá rủi ro: Cơng việc này thực hiện khá phức tạp, thường bao gồm những bước cơ bản: ước lượng mức độ tác động của rủi ro đến mục tiêu của đơn vị, xem xét tần suất xảy ra rủi ro, những phương thức nào được sử dụng để đối phó rủi ro.
Việc đánh giá rủi ro cần được các nhà quản lý thường xuyên xem xét và điều chỉnh kịp thời trước những thay đổi của môi trường cả bên trong lẫn bên ngoài làm ảnh hưởng đến HTKSNB. Các thay đổi có thể kể đến như: tình hình chính trị, xã hội, kinh tế, pháp luật, công nghệ kỹ thuật, cách thức kinh doanh, trình độ nhân viên, phong cách quản lý điều hành,…
4 nguyên tắc được báo cáo COSO 2013 đưa ra liên quan đến đánh giá rủi ro, bao gồm: “(1) Đơn vị phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và đầy đủ để giúp có thể nhận diện và đánh giá rủi ro phát sinh trong việc đạt được mục tiêu của đơn vị; (2) Đơn vị phải nhận diện rủi ro trong việc đạt được mục tiêu của đơn vị, tiến hành phân tích rủi ro để xác định các rủi ro cần được quản trị; (3) Đơn vị cần xem xét các loại gian lận tiềm tàng khi đánh giá rủi ro không đạt mục tiêu của đơn vị; (4) Đơn vị cần xác định và đánh giá những thay đổi của môi trường ảnh hưởng đến HTKSNB”.
2.5.3 Hoạt động kiểm soát
Là hành động được nhà quản lý thiết lập thơng qua các chính sách, thủ tục đảm bảo giảm rủi ro để đạt mục tiêu. Chính sách kiểm sốt chính là các nguyên tắc chung
làm cơ sở cho việc thực hiện các thủ tục kiểm soát. Thủ tục kiểm soát là những quy định cụ thể để thực hiện chính sách kiểm soát. Hoạt động kiểm soát hiện diện ở hầu hết trong mọi bộ phận, cấp độ tổ chức của đơn vị.
Theo mục đích, có thể chia hoạt động kiểm sốt thành 3 loại:
- Kiểm soát phòng ngừa: nhằm phòng ngừa, giảm thiểu các sai phạm xảy ra làm ảnh hưởng đến mục tiêu doanh nghiệp
- Kiểm soát phát hiện: nhằm phát hiện kịp thời các sai phạm đã được thực hiện - Kiểm soát bù đắp: nhằm tăng cường hoặc thay thế các hoạt động kiểm soát đã kém hiệu quả
Theo chức năng, hoạt động kiểm soát được chia thành:
- Soát xét của người quản lý cấp cao: “là việc các lãnh đạo cao cấp trong đơn vị thực hiện các soát xét như: đối chiếu kết quả thực tế với kế hoạch, dự toán, hoặc kỳ trước”.
- Quản trị hoạt động: “là việc các nhà quản lý cấp trung gian soát xét hiệu quả so với dự toán hoặc kế hoạch của từng bộ phận mình quản lý”.
- Phân chia trách nhiệm hợp lý: “là cách thức để nhà quản lý sử dụng để làm giảm thiểu các cơ hội hoặc điều kiện để các sai phạm có thể xảy ra hoặc phát hiện ra các sai phạm trong quá trình tác nghiệp”.
- Kiểm sốt q trình xử lý thơng tin: “là hoạt động kiểm soát cần được thực hiện nhằm đảm bảo tính chính xác, tính đầy đủ và phê chuẩn đúng đắn cho các nghiệp vụ diễn ra trong doanh nghiệp”, bao gồm: kiểm soát chung và kiểm soát ứng dụng.