3.5.2 .Phân tích các nhân tố khám phá
5.3. Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng doanh nghiệp tại VietinBank
5.3.2.2. Nâng cao chất lượng trong công tác sắp xếp nhân sự
Việc cho vay KHDN VVN của chi nhánh do phòng KHDN phụ trách chính, đồng thời chịu trách nhiệm báo cáo với ban lãnh đạo chi nhánh. Thực tế là từ xưa đến nay, khách hàng của cán bộ nào thì người đó quản lý, khơng phân định rạch rịi phân khúc khách hàng giữa các cán bộ tín dụng với nhau. Khi CB QHKH quản lý khách hàng thì sẽ quản lý toàn bộ từ dư nợ cho vay, tiền gửi, tài trợ thương mại, kinh doanh ngoại tệ, ….
Bên cạnh đó, NHCT có chính sách 3 năm sẽ lưu chuyển vị trí cơng việc của cán bộ 1 lần. Vì số lượng khách hàng mà chi nhánh quan hệ tín dụng có giới hạn nên cán bộ cũ sẽ bàn giao dư nợ khách hàng cho cán bộ mới, và khách hàng này có thể tốt hoặc khơng tốt. Vì là cán bộ mới được tiếp nhận dư nợ nên họ khó có thể quản lý khách hàng tốt như người tiền nhiệm. Cộng với mối quan hệ sẵn có với khách hàng, cán bộ cũ đương nhiên sẽ nắm rõ tình hình kinh doanh, tài chính cũng như khả năng trả nợ của khách hàng hơn cán bộ mới.
Giải pháp đưa ra đó là chi nhánh thành lập các tổ chuyên biệt, chuyên tâm làm những công việc giống nhau để rút ngắn lại thời gian xử lý công việc. Thực tế là số lượng KHDN VVN vẫn chiếm số đông nên nhân sự sẽ ưu tiên cho Tổ VVN. Với 6 CB QHKH và 2 CBTĐ của Phòng KHDN, cùng với 3 CBTD của 3 phòng giao dịch, tác giả đề xuất sẽ có 3 tổ như sau:
Trước hết, sẽ chuyển 1 CB QHKH thành 1 CBTĐ, nâng số CBTĐ lên thành 3 người, mỗi người đảm nhận công việc của 1 tổ.
Đầu tiên, tổ 1 bao gồm: 1 CB QHKH Lớn + 1 CBTĐ: quản lý dư nợ KHDN Lớn kiêm mua bán ngoại tệ của toàn bộ KHDN.
Kế đến, tổ 2 bao gồm: 1 CB QHKH FDI + 1 CBTĐ: quản lý dư nợ KHDN FDI và phụ trách tài trợ thương mại của toàn bộ KHDN.
Cuối cùng là tổ 3 bao gồm: 3 CB QHKH VVN + 1 CBTĐ: chuyên quản lý dư nợ KHDN VVN. 3 CBQHKH VVN này sẽ đồng thời hỗ trợ 3 bạn CBTD cho vay KHDN của 3 PGD Phước Bình, Chơn Thành và Bù Đăng.
Việc phân chia các tổ sẽ gặp khó khăn trong thời gian đầu, tuy nhiên, tác giả nhận thấy kết quả thu được sẽ khả quan. Với cách quản lý khách hàng ôm đồm như hiện nay của phòng KHDN, cán bộ làm việc với năng suất không được cao cho lắm. Những khách hàng nào phát sinh nhu cầu nhiều thì CB QHKH đó ln bận rộn và ngược lại. Ví dụ trong khi CBTĐ đang làm tờ trình để giải ngân thì khách hàng lại phát sinh nhu cầu tài trợ thương mại và mua bán ngoại tệ. Vậy là CBTĐ sẽ ưu tiên cho tài trợ thương mại và mua bán ngoại tệ, khiến cho quá trình làm tờ trình giải ngân bị dang dở, trong khi việc
này lại cần một tinh thần tập trung cao độ trong một thời gian nhất định. Sau khi chuyên mơn hóa theo giải pháp này, CBTĐ vẫn tập trung làm tờ trình và giao nghiệp vụ tài trợ thương mại, mua bán ngoại tệ cho tổ khác chuyên tâm hơn, không làm gián đoạn việc tập trung của mình.