Đến cuối năm 2013, tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ của SHB giảm từ 8,8% (2012) xuống còn 5,67% (kể cả nợ xấu của Vinashin). Trong khi nợ xấu của SHB được cổ đông kỳ vọng là dưới 5% (Nghị quyết của ĐHĐCĐ 2013-SHB). Tỷ lệ này vẫn còn cao hơn mức đảm bảo an toàn. Như vậy, nợ xấu SHB đã giảm nhưng quy mơ vẫn cịn lớn. Do đó, giải pháp này chưa thể giải quyết triệt để nợ xấu. Nếu như giải quyết triệt để thì các ngân hàng này đã không phải bán nợ cho VAMC. Sau khi bán nợ, tỷ lệ nợ xấu sẽ giảm xuống nhưng lúc này nợ của các ngân hàng trở thành nợ của cả quốc gia.
Sau khi sáp nhập, SHB nhanh chóng tiến hành xử lý nợ xấu với mục tiêu đặt ra là phải đưa tỉ lệ nợ xấu giảm mạnh xuống còn dưới 5%. Ngân hàng đã hỗ trợ vốn cho các doanh nghiệp khá thành công và Thủy sản Bình An là một minh chứng. Từ một công ty thua lỗ và sắp phá sản, SHB giúp Bình An tái cấu trúc doanh nghiệp. Sau 4 tháng tái cấu trúc Cơng ty đã có sự tăng trưởng mạnh. Số liệu 4 tháng cuối năm 2012 cho thấy Cơng ty có số lượng khách hàng tăng lên gấp đôi từ 25 khách hàng lên 47 khách hàng. Số lượng hợp đồng ký mới tăng lên 120 hợp đồng (gấp 13 lần), có giá trị 15 triệu USD (gấp 21 lần) so với trước khi tái cấu trúc. Công ty cũng mở rộng thị trường sang Châu Âu và Trung Đông với mức tăng trưởng lần lượt là 685%, 342% trong khi trước kia công ty chỉ tập trung phát triển ở thị trường Mỹ với tỷ trọng 86%. Ngồi ra cơng ty cũng giải quyết được nợ dân và một số khách hàng, hoạt động quản trị và tổ chức nhân sự ngày càng hiệu quả. Do đó, SHB khơng chỉ thu hồi được nợ xấu khi doanh nghiệp hoạt động tốt mà việc thối vốn cũng đem lại lợi ích cho ngân hàng này.
Đối với các khoản nợ xấu của Vinashin, SHB xử lý nhanh chóng. Nếu như cuối năm 2012, dư nợ của Vinashin là 4.004 tỉ đồng (44% tổng nợ quá hạn), đến cuối năm 2013 khoản nợ này là 1.200 tỉ đồng. Tại đại hội cổ đông năm 2013, Tổng giám đốc SHB là Nguyễn Văn Lê cho biết nợ xấu của Vinashin đã được hốn đổi thành trái phiếu. Hình thức trả nợ là 30% tổng nợ trái phiếu chuyển đổi trong đó SHB được hốn đổi 1.103 tỉ đồng thành trái phiếu và phần nợ 1.419 tỉ đồng cịn lại được trích lập dự phòng và phân bổ trong 5 năm.
Tăng quy mô vốn nhưng chưa đi kèm với chất lượng vốn tự có
Sau khi sáp nhập, quy mơ vốn của các ngân hàng đều tăng vì khi sáp nhập VĐL, tổng tài sản được cộng dồn. Kết quả là từ ngân hàng nhỏ nay đã trở thành các ngân hàng có quy mơ lớn hơn, thậm chí có ngân hàng cịn nằm trong nhóm 10 ngân hàng có vốn lớn nhất (SCB, PV.combank). Mặc dù quy mô vốn lớn nhưng không đi kèm với chất lượng vốn được nâng cao.
Biểu đờ 3-4: Nhóm ngân hàng có vốn điều lệ trên 8.000 tỷ đồng
ĐVT: Tỷ đồng
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ số liệu của FETP
Trong số các phương án sáp nhập, hình thức Doji mua lại 20% cổ phần của TP.bank đem lại nhiều lợi ích cho ngân hàng này. Bởi lẽ dòng tiền đổ vào ngân hàng này là vốn thực đến từ cổ đơng bên ngồi. Dịng vốn này đến kịp thời giúp ngân hàng này trang trải nợ xấu, đầu tư kinh doanh vào những lĩnh vực có thế mạnh. Trong khi đó, tình huống hợp nhất ba ngân hàng được coi là không hiệu quả. Bản thân các ngân hàng này trước khi sáp nhập đều là ngân hàng yếu kém bởi thanh khoản kém và nợ xấu nhiều. Ba ngân hàng này khơng có thế mạnh gì nổi trội nên nếu kết hợp với nhau sẽ chỉ tạo ra ngân hàng yếu hơn. Ngân hàng sau hợp nhất có VĐL tăng gấp 3 lần, tổng tài sản cũng tăng tương ứng nhưng thực tế khơng có dịng tiền mới nào xuất hiện và các vấn đề của ngân hàng này không thể tự giải quyết được. Vì vậy hỗ trợ
vốn của BIDV sẽ là cứu cánh giúp ngân hàng này hồi phục. Đến ngày 30/9/2013, SCB đã thực hiện tăng vốn từ 10.584 tỷ lên thành 12.295 tỷ đồng thơng qua hình thức chào bán cổ phiếu riêng lẻ. Các cổ đông được chào bán là tổ chức, cá nhân trong nước sở hữu từ 1% VĐL tại thời điểm chốt danh sách. Dòng tiền mới này hy vọng sẽ là động lực để ngân hàng này thay đổi hoạt động kinh doanh. Do đó, giải pháp M&A mới chỉ giúp các ngân hàng tăng quy mô vốn nhưng chưa làm thay đổi chất lượng tài sản.
Các chỉ tiêu về an toàn vốn được cập nhật trong Báo cáo thường niên năm 2013 (Phụ lục 17) cho thấy các ngân hàng đều đạt chỉ tiêu an toàn vốn. Tuy nhiên các chỉ tiêu này chưa đáng tin cậy để khẳng định các ngân hàng sau khi tái cấu trúc đều an toàn về vốn. Một phần là do NHTM sử dụng thủ thuật kế tốn, một phần là do cách tính hệ số này chưa bao hàm hết các rủi ro và cần thay thế bởi cách tính khác phù hợp với chuẩn mức quốc tế.
3.3.2 Mục tiêu cơ cấu lại hoạt động
Để đạt được mục tiêu này, các ngân hàng phải tập trung củng cố các hoạt động kinh doanh chính và loại bỏ các lĩnh vực kinh doanh rủi ro; chuyển dịch mơ hình kinh doanh của ngân hàng theo hướng giảm bớt sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng và tăng nguồn thu nhập từ các hoạt động dịch vụ phi tín dụng; đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng; mở rộng phạm vi quy mô, giảm những chi nhánh và phòng giao dịch yếu kém; cải thiện cân đối, hợp lý kỳ hạn; giảm tỷ lệ dư nợ tín dụng so với huy động vốn.
Thay đổi chiến lược kinh doanh
Mỗi ngân hàng đều theo đuổi mục tiêu riêng và phù hợp với thế mạnh của mình. Cụ thể các ngân hàng thực hiện như sau:
SCB sau khi hợp nhất đã tiếp tục tăng vốn và thực hiện chiến lược đầu tư an tồn. Giá trị đầu
tư chứng khốn của ngân hàng này năm 2013 tăng 119,8% so với năm 2012. Danh mục đầu tư chứng khoán của SCB chủ yếu là các loại trái phiếu có tính ổn định trong dài hạn, trong đó chủ yếu tập trung vào trái phiếu chính phủ; trái phiếu, kỳ phiếu TCTD; và trái phiếu đặc biệt VAMC (6.452 tỷ). Ngoài ra tài sản tăng thêm của ngân hàng này đến từ các khoản lãi từ phí phải thu. Giá trị khoản mục này đã tăng lên gấp đôi từ 17.027 tỷ (2012) lên 32.577 tỷ (2013).
SHB sau khi sáp nhập đã phát huy thế mạnh và hạn chế những rủi ro đến từ HBB. Cụ thể
năm 2013, ngân hàng này đã gia tăng tài sản chủ yếu ở các khoản mục cho vay khách hàng tăng từ 56.939 tỷ (2012) lên 76.508 tỷ (2013), đồng thời giảm tỷ lệ đầu tư vào bất động sản xuống còn 17 tỷ (2013) so với 85 tỷ (2012). Trong khi đó, tiền gửi của khách hàng tăng nhanh là 90.761 tỷ (2013) so 77.598 tỷ (2012); phát hành giấy tờ có giá là 16.909 tỷ (2013)
tăng so với 4.370 (2012). Kết quả lợi nhuận sau thuế tăng là 849 tỷ (2013) so với 168 tỷ (2012). Do đó, ngân hàng này vẫn chưa hoàn toàn phục hồi sau khi gánh nợ xấu từ HBB.
PV.combank là ngân hàng mới hoàn thành việc hợp nhất vào 1/10/2013, nên số liệu tài chính thay đổi khơng nhiều và cần có thời gian quan sát thêm để đánh giá. Theo báo cáo thường niên 2013, ngân hàng này công bố sẽ tái cấu trúc các khoản đầu tư không đạt lợi nhuận kỳ vọng bao gồm cổ phiếu niêm yết, dự án và cổ phiếu chưa niêm yết, ngân hàng sẽ tăng đầu tư trái phiếu, cơng trái Chính phủ, tín phiếu kho bạc,…nhằm tăng tính thanh khoản các tài sản nắm giữ.
Thành công nhất là TP.bank, sau khi tái cấu trúc chiến lược của ngân hàng này cũng thay đổi. ngân hàng đã đưa ra nhiều sản phẩm mới đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nền kinh tế. Ngân hàng triển khai các mũi nhọn kinh doanh như kinh doanh vàng, đầu tư vào khu vực phụ trợ, tài trợ vốn phục vụ lĩnh vực công nghệ cao và công nghệ thông tin (Phụ lục 14).
Mở rộng phạm vi quy mơ và đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng
Lợi ích của M&A cũng cho thấy, sau khi sáp nhập các ngân hàng sẽ giảm quy mô, chỉ giữ lại chi nhánh và phòng giao dịch đem lại nhiều hiệu quả. Tuy nhiên ở các ngân hàng Việt Nam, hầu hết sau khi M&A, các ngân hàng lại tiến hành mở rộng phạm vi quy mơ, ít chi nhánh và phịng giao dịch bị đóng cửa. Điều này có thể lý giải là do ngân hàng đã hoàn toàn phục hồi và chú trọng đến đầu tư phát triển kinh doanh. Mặt khác, có thể do các ngân hàng Việt Nam chưa phát huy được hết lợi thế này và cũng có khả năng do thủ tục đăng ký mở chi nhánh và phòng giao dịch bị xiết chặt tại thời điểm đó nên việc giữ lại các chi nhánh, phịng giao dịch cũ là điều cần thiết.
Để giải quyết bài tốn này thì một số ngân hàng đã tiến hành di chuyển các đơn vị vào hoạt động ở địa điểm mới. Đây là tín hiệu rất khả quan, đặc biệt SCB được đánh giá tuy chưa đạt nhiều hiệu quả về tài chính8, nhưng năm 2013 cũng đã hồn tất di chuyển 19 đơn vị. Cịn TP.Bank tăng trưởng khá nhanh và mở mới nhiều chi nhánh. Năm 2012, ngân hàng này đã khai trương 3 phịng giao dịch mới, đến năm 2013 có thêm 9 điểm giao dịch. Quý I/2014, ngân hàng này cũng mở rộng thêm 3 chi nhánh, nâng tổng số điểm giao dịch lên con số 29 điểm giao dịch.
Dịch vụ ngân hàng đa dạng giúp cho các ngân hàng tăng tính cạnh tranh và hướng đến phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn. Chính vì vậy, các ngân hàng sau khi M&A cũng rất chú trọng
đến vấn đề đa dạng hóa dịch vụ. Hầu hết các ngân hàng đã phát triển các sản phẩm dịch vụ trên cơ sở áp dụng phần mềm công nghệ quản lý hiện đại. Trong số đó, TP.Bank hướng tới kinh doanh vàng và NHTMCP Xây Dựng kinh doanh vật liệu xây dựng và bất động sản.
3.3.3 Mục tiêu cơ cấu lại hệ thống quản trị Thiếu thông tin và thông tin chưa chính xác Thiếu thông tin và thông tin chưa chính xác
Các ngân hàng yếu kém đến nay hầu hết chưa niêm yết trên TTCK tập trung (ngoại trừ HBB). Điều này không buộc các ngân hàng tuân thủ quy định chặt chẽ về công bố thông tin. Cụ thể, NHTMCP Xây Dựng kể từ lúc đổi tên và thay đổi cổ đông chiến lược, vẫn chưa công bố rộng rãi BCTC và Báo cáo thường niên (2012-2013).
Mặt khác thơng tin cơng bố cịn thiếu chính xác, chưa cơng bố đầy đủ, ln có sự sai khác giữa cơ quan chức năng và ngân hàng. Đặc biệt là các thông tin về nợ xấu. Cụ thể, số liệu SHB công bố năm 2013 là 4,06 % đạt được mục tiêu kỳ vọng của ngân hàng này đặt ra. Nhưng trên thực tế số liệu nợ của SHB theo tính tốn của FETP là 5,67%. Khoản chênh lệch này xuất hiện là do SHB khơng tính đến khoản nợ xấu của Vinashin.
Việc thiếu thông tin và độ chính xác kém khiến cho các nhà đầu tư nghi ngờ. Nhà đầu tư mất niềm tin vào báo cáo của ngân hàng, gây ảnh hưởng khơng nhỏ đến tiến trình M&A. Ngun nhân là do tính minh bạch trên thị trường tài chính vẫn cịn nhiều bất cập. Thông tin ngân hàng được công bố nhưng thị trường vẫn bị tác động bởi tin đồn. Chính vì vậy làm trầm trọng thêm các vấn đề khó khăn của ngân hàng Việt Nam.
Sở hữu chéo vẫn tồn tại
Giải pháp M&A được kỳ vọng là sẽ hạn chế được sự chi phối, thao túng của cổ đông lớn đối với NHTMCP. Tuy nhiên, thực tế Việt Nam đang dùng chính sở hữu chéo để xử lý các ngân hàng yếu kém. Thật vậy, khi ngân hàng có cơ cấu sở hữu khơng thay đổi thì nhóm cổ đơng lớn hay các doanh nghiệp phi tài chính tại ngân hàng vẫn tiếp tục nắm quyền kiểm soát. Trong trường hợp có cổ đơng mới, nếu góp tiền thật sẽ bị hạn chế bởi quy định về tỷ lệ sở hữu. Để trở thành cổ đơng lớn hơn có thể họ phải thiết lập mơ hình sở hữu chéo mới để phục vụ cho mục đích của mình. Khi lợi ích nhóm trong sở hữu chéo cịn hiện hữu thì các ngân hàng sau M&A vẫn khó có thể kiểm sốt các vấn đề của ngân hàng và doanh nghiệp. Nếu như điểm lại các phương án tái cấu trúc các ngân hàng yếu kém đều thấy bóng dáng của sở hữu chéo vẫn tồn tại.
Bảng 3-3: Sở hữu chéo trong các ngân hàng yếu kém sau khi tái cấu trúc
Stt Ngân hàng Nhận diện sở hữu chéo
1 SCB - Hợp nhất
Nhóm cổ đơng cũ vẫn cịn, có cổ đơng mới là cổ đơng nước ngồi nhưng cũng có mối quan hệ chặt chẽ với cổ đơng cũ. Do đó sở hữu chéo vẫn còn.
2 SHB sáp
nhập
Sau khi sáp nhập toàn bộ nhân sự của HBB đều bị thay thế, cơ cấu sở hữu khơng có gì thay đổi so với SHB trước đây.
3 Tiên Phong Có sự tham gia của nhà đầu tư mới là Doji. Do đó sở hữu chéo được mở rộng. 4 Xây dựng
Việt Nam
Tiền thân là NHTMCP Đại Tín. Sau khi tái cấu trúc ngân hàng này có cổ đơng chiến lược là tập đoàn xây dựng và một nhóm cổ đơng bất động sản. Như vậy, sở hữu chéo đã trở lên công khai và phức tạp hơn.
5 Đại chúng Sáp nhập giữa NHTMCP Phương Tây và Cơng ty Tài chính Dầu khí, về quan điểm tái cấu trúc thì DNNN phải thối vốn khỏi hệ thống ngân hàng. Nếu sau này có thay đổi về cơ cấu tổ chức thì về mặt sở hữu cũng khơng có gì thay đổi.
Nguồn: Tổng hợp từ Nguyễn Xuân Thành, FETP
Sự tồn tại của sở hữu chéo là tất yếu khách quan và bản chất sở hữu chéo không xấu, nhưng ở Việt Nam việc vận dụng sở hữu chéo không tốt nên dẫn đến nhiều hệ lụy. Một trong số đó, là tạo điều kiện cho các ngân hàng tiến hành cho vay một cách thiếu thận trọng, đầu tư vốn vào những dự án rủi ro do cổ đông lớn của ngân hàng này là chủ sở hữu. Các cổ đông này đã sử dụng địn bẩy tài chính để góp vốn ảo bằng cách vay tiền của ngân hàng để mua cổ phần của chính ngân hàng đó. Với cách làm này, các ngân hàng đã che dấu đi vốn thực và phóng đại các chỉ tiêu an tồn vốn. Vì vậy, hạn chế sở hữu chéo phát triển theo hướng tiêu cực là điều vô cùng cần thiết.
Nâng cao năng lực quản trị
Yếu tố con người là mấu chốt của mọi sự thành cơng. Chính vì vậy, sau khi tái cấu trúc, ngân hàng địi hỏi phải có nhiều thay đổi về nhân sự và đặc biệt về đội ngũ quản lý. Với quy mô lớn hơn đội ngũ quản lý đòi hỏi phải nâng cao điều kiện, tiêu chuẩn về năng lực quản trị như kinh nghiệm cơng tác, trình độ chun mơn đối với chức danh lãnh đạo. Sau khi sáp nhập SCB giữ lại các thành phần quản lý cũ từ các đơn vị tham gia hợp nhất và không thấy nâng cao về năng lực quản trị (Phụ lục 15). Điều này một phần lý giải vì sao hoạt động kinh doanh của SCB vẫn ở mức thấp. Nhưng sang đến năm 2013, các ngân hàng sau khi tái cấu trúc đã thay đổi mới gần
như hoàn toàn đội ngũ lãnh đạo (Phụ lục 16). Đây là tín hiệu đáng mừng về việc năng lực quản trị được nâng cao, đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của ngân hàng mới lớn hơn về quy mô.
CHƯƠNG 4:
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
4.1 Kết luận
Nghiên cứu giới thiệu về những khó khăn của hệ thống ngân hàng nói chung và các ngân hàng yếu kém nói riêng. Sau đó tìm hiểu về cách thức xử lý các ngân hàng yếu kém của Việt Nam thông qua giải pháp M&A. Cuối cùng là đánh giá khả năng đạt mục tiêu của Đề