CHƢƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ 7 LOẠI LÃNG PHÍ THEO LEAN
2.2. Một số công cụ và phƣơng pháp trong Lean
2.2.1. Bố trí mặt bằng mơ phỏng dạng tế bào (Cellular Manufacturing)
Trong bố trí mặt bằng dạng tế bào, thiết bị và các phần đƣợc xếp thành nhiều “cell” nhỏ (ơ/ngăn làm việc của cơng nhân), nó nối kết liền mạch để các cơng đoạn hay tất cả các cơng đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng diễn ra trong một hay nhiều cell liên tục.
Bố trí mặt bằng dạng tế bào có các đặc điểm sau:
Quy trình liên tục: Luồng nguyên- vật liệu sẽ di chuyển một cách đều đặn, hầu nhƣ
khơng thấy có việc chờ đợi giữa từng công đoạn sản xuất hoặc là vận chuyển các bán thành phẩm.
Công nhân đa năng: Đứng tại mỗi cell chỉ có một hoặc một vài cơng nhân. Trong đó,
nhiều cơng nhân cùng làm việc, chịu trách nhiệm trên một công đoạn đơn lẻ và không giống sản xuất theo lơ/mẻ. Trong mơ hình dạng tế bào, các cơng nhân đƣợc huấn luyện trƣớc khi thực hiện từng công đoạn khác nhau trong mỗi cell nên mỗi công nhân phụ trách từng công đoạn khác nhau diễn ra trong cell đó.
Luồng một sản phẩm: Trong q trình sản xuất, bố trí mơ hình dạng tế bào áp dụng
luồng một sản phẩm, khi đó, từng sản phẩm một lần lƣợt di chuyển qua từng cơng đoạn theo quy trình sản xuất.
Mơ Hình chữ U: Các Cell thƣờng có hình giống chữ U. Sản phẩm sẽ di chuyển từ đầu
này sang đầu khác của chữ U khi công nhân gia cơng xong. Mục đích của mơ hình chữ U là để khoảng cách đi lại và việc di chuyển nguyên vật liệu đƣợc hạn chế tối đa trong một cell. Nhờ đó, giá trị tăng thêm khơng cần thiết từ quy trình sản xuất bị loại trừ nhƣ
Trang 19
các hoạt động di chuyển vật liệu và bán thành phẩm, thời gian chờ đợi, tắc nghẽn...mà bố trí sản xuất dạng tế bào giúp đạt đƣợc nhiều mục tiêu của Lean manufacturing.
2.2.2. Công cụ bằng trực quan
Các hệ thống quản lý bằng trực quan cho phép công nhân của xƣởng đƣợc thông tin đầy đủ về quy trình sản xuất, về tiến độ sản xuất cũng nhƣ các thông tin quan trọng khác đem lại sự hiệu quả nhất cho công việc của họ. Tất nhiên, những bảng hiển thị lớn nói chung thƣờng là cơng cụ thơng tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị. Vậy nên, đẩy mạnh công cụ quản lý bằng trực quan là phƣơng pháp đơn giản, dễ sử dụng mà mang lại hiệu quả .
Theo trang Tin năng suất chất lƣợng (2016):
Trong trƣờng hợp cần thiết, khi cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp mỗi cá nhân hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp nhƣ cách thực hiện đúng cho từng động tác, thao tác đúng, các mối quan hệ bên trong, bên ngoài giữa các hoạt động và tác nhân khác...
Theo trang Tin năng suất chất lƣợng (2016) thì một số cơng cụ trực quan thƣờng dùng:
Các bảng hiển thị trực quan: các biểu đồ, bảng đo lƣờng hiệu quả, các lƣu đồ
của thủ tục quy định và tài liệu quy định làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân.
Các bảng kiểm soát bằng trực quan: các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo
hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng bao gồm cả các thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lƣợng…
Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: cơng cụ này giúp truyền đạt thông tin cho các
công đoạn sản xuất cũng nhƣ luồng vật tƣ đƣợc quy định hiệu quả hơn. Trong nhà máy sản xuất thƣờng dùng nhƣng ô để vẽ các khu nguyên vật liệu, thành phẩm và các khu chứa cơng cụ sản xuất.
2.2.3. Chƣơng trình 5S
Lean Manufacturing địi hỏi có một quy trình hệ thống với mục đích đảm bảo việc cải tiến liên tục và luôn cam kết cải tiến liên tục. Do đó, các cơng ty khơng ngừng tìm kiếm những hoạt động khơng tạo ra giá trị tăng thêm cùng với cách thức loại bỏ chúng.
Trang 20
Vậy nên, trọng tâm của việc cải tiến liên tục nên làm là xác định các nguyên nhân tiềm ẩn của những hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm sau đó loại bỏ nó bằng phƣơng pháp cải tiến chu trình sản xuất.
“Kaizen − một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “sự cải tiến liên tục”, bằng việc
cải tiến các chƣơng trình và quy trình đã đƣợc tiêu chuẩn hóa, kaizen hƣớng tới việc loại bỏ sự lãng phí” (wikipedia, 2020). Kaizen đƣợc thể hiện qua quá trình, khi các quá
trình đƣợc cải tiến thì kết quả sẽ đƣợc cải tiến, khi kết quả khơng đạt đƣợc, đó là sự sai lỗi của quá trình. Các bƣớc thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bƣớc 1 đến bƣớc 4 là Plan (kế hoạch), bƣớc 5 là Do (thực hiện), bƣớc 6 là Check (kiểm tra) và bƣớc 7, 8 là Act (hành động khắc phục hoặc cải tiến). Ngƣời quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi. Theo Crosby (1979) “chất lƣợng là sự phù hợp với yêu cầu”. Vậy nên với yêu cầu của khách hàng ngày càng cao thì việc luôn luôn cải tiến mới đáp ứng đƣợc sự đòi hỏi của họ.
Theo Tạ Thị Kiều An và cộng sự (2010, p.267):
Nếu nhƣ phƣơng pháp quản lý Tây Âu thiên về kiểm soát thời gian và chế độ làm việc của công nhân một cách cơ học rất chặt chẽ, ngƣời Nhật lại chú ý giải quyết vấn đề tâm lý, cải thiện điều kiện lao động và khơng khí làm việc trong tập thể, hồn thiện mơi trƣờng làm việc. Đây chính là ý tƣởng của 5S – phƣơng pháp đƣợc các tổ chức Nhật Bản hết sức ƣa chuộng. 5S là một phƣơng pháp đơn giản nhƣng rất hiệu quả để huy động con ngƣời, nâng cao năng suất, chất lƣợng và hiệu quả. Phƣơng pháp này có thể áp dụng đối với mọi loại hình tổ chức trong bất kỳ lĩnh vực nào. 5S tập trung vào việc giữ gìn sạch sẽ và ngăn nắp nơi làm việc. 5S xuất phát từ nhu cầu đảm bảo sức khỏe, tăng sự tiện lợi, nâng cao năng suất. Nội dung 5S bao gồm: Seiri (Sàng lọc): Sàng lọc và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc; Seiton (Sắp xếp): Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, trật tự để dễ tìm, dễ sử dụng; Seiso (Sạch sẽ): Vệ sinh nơi làm việc và giữ nó ln sạch sẽ; Seiketsu (Săn sóc): Săn sóc, giữ gìn vệ sinh nơi làm việc bằng cách liên tục thực hiện Seiri, Seiton, Seiso; Shitsuke (Sẵn sàng): Tạo thói quen tự giác làm việc theo phƣơng pháp đúng.
Trang 21
Đây là phƣơng pháp rất hiệu quả để huy động con ngƣời, lơi cuốn sự tham gia của tồn thể cán bộ công nhân viên trong tổ chức, cải tiến mơi trƣờng làm việc. Tóm lại, thực hiện 5S sẽ góp phần vào việc thực hiện PQCDSM:
Tăng năng suất P – Productivity Tăng chất lƣợng Q – Quality Giảm chi phí C – Cost
Giao hàng đúng hẹn D – Delivery Đảm bảo an toàn S – Safety Nâng cao tinh thần M – Morale
2.2.4. Tiêu chuẩn hóa cơng việc (Standardization Of Work)
Chuẩn hố quy trình có nghĩa là các quy trình và hƣớng dẫn sản xuất đƣợc qui định và truyền đạt hết sức rõ ràng chi tiết nhằm hạn chế sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một cơng việc. Mục tiêu chính là để các hoạt động sản xuất luôn đƣợc thực hiện một cách thống nhất.
Theo Chi cục tiêu chuẩn đo lƣờng chất lƣợng (2020):
Để thực hiện tiêu chuẩn hóa cơng việc cần thực hiện theo các bƣớc sau đây: Bƣớc 1: Liệt kê trình tự cơng việc
Bƣớc 2: Thiết kế nhịp sản xuất (Takt-time)
Bƣớc 3: Xác định mức tồn kho chuẩn trong quá trình Bƣớc 4: Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên Bƣớc 5: Cập nhật và sửa đổi.
Để thực hiện thành công công việc này, trách nhiệm trong việc chuẩn bị, phân phối tài liệu rất cần thiết và đƣợc phân công rõ ràng đảm bảo bất kỳ thay đổi nào đều đƣợc cấp triên truyền đạt rõ ràng cho nhân việc cấp dƣới. Khi trách nhiệm đƣợc phân công rõ ràng, các quy trình cơng việc chuẩn sẽ đƣợc cập nhật, bổ sung một cách thƣờng xuyên. Tại các ông ty áp dụng Lean nhƣ Toyota, họ không chỉ nổi tiếng về sự đa dạng của sản phẩm và cịn linh hoạt về khả năng cải tiến quy trình sản xuất một cách nhanh chóng, giúp cơng ty kịp thời trƣớc những thay đổi nhanh chóng về nhu cầu của khách hàng.
Trang 22