Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
3.3.1. Nguyên nhân do con ngƣời:
Lƣợng công nhân sản xuất chiếm đa số nhƣng trình độ lao động khơng cao, phần lớn cơng nhân có trình độ từ cấp 2, cấp 3. Do ngƣời làm việc trực tiếp tại cơng đoạn đó không nhận thức đầy đủ các yêu cầu của sản phẩm, không tuân thủ các quy định hay bỏ qua các thao tác chuẩn gây ra lãng phí thao tác thừa. Tay nghề chƣa ổn định gây ra những sai lỗi cho sản phẩm, từ đó gây lãng phí hàng lỗi, chờ đợi sửa hàng lỗi. Đội ngũ cán bộ quản lý chất lƣợng khơng đƣợc chun mơn hóa trong cơng việc, phần lớn họ ngại thay đổi, bảo thủ, sử dụng các phƣơng pháp quản lý không hiệu quả ảnh hƣởng đến kết quả sản xuất.
Ngoài ra, tâm trạng làm việc không hứng khởi dẫn đến sự thiếu trách nhiệm, không động lực làm việc làm ra sản phẩm lỗi, uể oải ảnh hƣởng đến tiến độ sản xuất gây ra ứ hàng, chờ đợi cho các cơng đoạn sau. Cũng chính từ tâm lí trữ hàng để gối đầu sản xuất dẫn đến việc sản xuất thừa, tồn kho, tồn bán thành phẩm trên chuyền thật nhiều thì họ mới yên tâm sản xuất.
lãng phí nhân gây Ngun Đo lường Máy móc, thiết bị Ngun vật liệu Phương pháp Mơi trường Con người Tâm lý làm việc Trình độ chun mơn Cán bộ quản lý Mùi hóa chất Nhiệt độ Tiếng ồn Thao tác khơng chuẩn chẽ Giám sát khơng chặt Dễ trầy xướt, bám bẩn Chất liệu khơng đạt Bảo trì khơng đúng Máy cũ chuẩn
Thời gian thao tác
Dự báo đơn hàng
Trang 42 1% 2% 7% 2% 1% 33% 54% Mức độ ảnh hƣởng của từng bộ phận lên năng suất hoạt động của nhà máy
Công nghệ Vật tƣ Chất lƣợng Bán thành phẩm Máy móc, thiết bị Cán bộ quản lý Cơng nhân
Hình 3.9: Mức độ ảnh hƣởng của từng bộ phận lên năng suất hoạt động của nhà máy
Nguồn: Phòng thống kê
3.3.2. Nguyên nhân do phƣơng pháp
Phƣơng pháp làm việc, quản lý không hiệu quả là yếu tố gây lãng phí. Nguyên do là phƣơng pháp kiểm tra chất lƣợng sản phẩm hiện tại ở nhà máy chỉ tập trung kiểm tra ở công đoạn cuối cùng. Mỗi nhân công đƣợc quy định trách nhiệm sản xuất ra sản phẩm mà không quan tâm đến chất lƣợng, yếu tố chất lƣợng hoàn toàn đƣợc quy về do bộ phận chất lƣợng chịu trách nhiệm. Phƣơng pháp xếp dỡ hàng hóa khơng phù hợp sẽ làm tăng thêm các sản phẩm lỗi. Cán bộ quản lý, giám sát công nhân chƣa chặt chẽ, ổn định. Các cơng cụ quản lí trong sản xuất và chất lƣợng chƣa hiệu quả, còn quản lý theo phƣơng pháp truyền thống dựa trên kinh nghiệm làm việc của cấp quản lý, các cơng cụ kiểm sốt sản xuất nhƣ hệ thống kéo, kiểm tra 5S, tiêu chuẩn hóa quy trình sản xuất, quản lý trực quan, sắp xếp mặt bằng, cân bằng chuyền, chuyển đổi nhanh, quản lý chất lƣợng,…chƣa đƣợc áp dụng tối ƣu. Thời gian thao tác chuẩn của công nhân trên chuyền chƣa đƣợc đua vào áp dụng 1 cách có hiệu quả.
3.3.3. Nguyên nhân máy móc, thiết bị
Máy móc cũ kĩ, đã sử dụng lâu nhƣng chƣa đƣợc cải tiến, thay thế. Khuôn đế không đƣợc vệ sinh gây ra những vấn đề về chất lƣợng cho sản phẩm. Tốc độ máy không đáp ứng tiến độ sản xuất ở những máy ép nosew, máy may lập trình, hàng chờ xử lý cịn nhiều tồn đọng. Áp dụng bảo trì máy móc theo sự cố nhƣng chƣa có kế hoạch bảo trì
Trang 43
cụ thể nên dẫn đến việc xảy ra các hỏng hóc trong q trình sản xuất gây lãng phí chờ đợi.
3.3.4. Nguyên nhân do đo lƣờng
Hiện tại nhà máy, phịng IE có trách nhiệm đƣa ra định mức lao động cho mỗi chuyền. Cơng tác tính thời gian thao tác tiêu chuẩn từ việc bấm giờ có thể bị sai lệch và khơng mang tính đại diện cao cho đại đa số bộ phận cơng nhân, mặc dù có tính tốn khấu hao nhƣng con số này vẫn có sự khác biệt so với thực tế, từ đó dẫn đến việc gây ra những lãng phí về thao tác, chờ đợi, sản xuất thừa, hàng lỗi. Ngoài ra, việc dự báo đơn hàng, dự báo nguyên vật liệu cũng chƣa thật sự chính xác gây nên lãng phí.
3.3.5. Nguyên nhân do nguyên vật liệu
Nhiều loại vật tƣ với độ mềm, cứng, bề mặt nhăn, xù xì khác nhau nên khó canh bƣớc chỉ, những vật tƣ dễ bị hƣ, rách, bong tróc và bám bẩn, khó vệ sinh khiến cơng nhân làm ra nhiều hàng hƣ, hàng hƣ dồn ứ lại và phải tiêu hủy hoặc để tồn kho, tốn chi phí sửa hàng.
3.3.6. Nguyên nhân do môi trƣờng
Hiện nay, không gian nhà xƣởng tại nhà máy 1 khá khiêm tốn. Nhiệt độ bên ngoài nóng bức cộng với nhiệt độ bên trong nhà xƣởng máy ép, in, sấy, máy cắt lazer, các máy khị nóng giày, lị sấy giày, chuyền chiếu tia UV,… tỏa ra lƣợng nhiệt lớn (50-60 độ C), nhà xƣởng, âm thanh ồn ào từ các máy chặt thủy lực, nhiều máy may hoạt động cùng lúc, máy đục, máy ép máy là nguyên nhân tác động đến tâm trạng làm việc của công nhân, ảnh hƣởng đến năng suất gây ra các loại lãng phí nhƣ hàng hƣ, chờ đợi. Mùi hóa chất, mùi keo quá nồng gây tâm lý khó chịu cho cơng nhân làm việc và mặc dù có đồ bảo hộ lao động nhƣng cũng sẽ ảnh hƣởng đến sức khỏe của công nhân. Mặc khác, độ ẩm không đạt tiêu chuẩn ảnh hƣởng đến các vật liệu, bị ẩm mốc. Vật tƣ bị đóng bụi khi lƣu trữ trong kho, làm vệ sinh nhiều lần, lãng phí cơng đoạn thừa.
Trang 44
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM LOẠI BỎ LÃNG PHÍ TRONG CƠNG TÁC QUẢN LÝ
CHẤT LƢỢNG TẠI NHÀ MÁY 1 – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THÁI BÌNH.
4.1. Giải pháp 1: xây dựng hệ thống kéo Kanban
Cở sở đề xuất giải pháp :
Hiện tại nhà máy 1 đang áp dụng hệ thống “đẩy”, nhằm mục đích bảo đảm con ngƣời và thiết bị đều đƣợc sử dụng tối ƣu. Với mơ hình này, thƣờng đƣợc đo lƣờng bằng OEE , các công đoạn sẽ đƣợc chạy tối đa cơng suất, tối ƣu hiệu suất. Từ đó, bán thành phẩm, thành phẩm đƣợc liên tục “đẩy” sang công đoạn kế tiếp, đẩy vào kho, bán ra hệ thống phân phối, ra thị trƣờng bán lẻ. Kết quả của việc này là trong chuỗi sản xuất, chuỗi cung ứng, nếu các cơng đoạn trƣớc nhanh hơn, có cơng suất, hiệu suất lớn hơn các công đoạn sau, sản xuất nhanh hơn bán hàng, lập tức xuất hiện hàng tồn trƣớc mỗi công đoạn chậm, ở cuối dây chuyền, trong kho nhà máy, chuyển động xảy ra ngay cả khi cơng việc kế đó chƣa sẵn sàng, ngay cả khi khơng có u cầu. Điều này dẫn đến hao phí khơng cần thiết trong q trình sản xuất cũng nhƣ kiểm soát chất lƣợng sản phẩm.
Sản xuất kéo là luồng sản xuất trong nhà máy đƣợc điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình. Nghĩa là, khi nào có tín hiệu từ cơng đoạn sau thì cơng đoạn trƣớc mới tiến hành gia cơng ngun liệu. Ví dụ, trong hệ thống kéo, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, thành phẩm đó sẽ đƣợc hoạch định về kế hoạch giao hàng, sản xuất, mua nguyên vật liệu... để đáp ứng cho đơn hàng đó. Vậy nên, nhà máy 1 cần áp dụng một phƣơng pháp khác để sản xuất hiệu quả hơn.
Nội dung của giải pháp:
Để giải quyết vấn đề tồn bán thành phẩm dở dang giữa các công đoạn sản xuất, ta sẽ xây dựng hệ thống Kanban với dịng thơng tin nhƣ sau:
Trang 45
Hình 4.1: Mơ tả sơ lƣợc dịng thơng tin theo hệ thống Kanban tại nhà máy 1
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Khi cơng đoạn gị hồn thành lƣợng sản phẩm dở dang từ công đoạn trƣớc chuyển tới và chuyển sản phẩm sang đóng gói thì dịng thơng tin phản hồi sẽ báo cho cơng đoạn may để cung cấp sản phẩm dở dang cho cơng đoạn gị tiếp tục gia cơng. Vì thế công đoạn may chỉ thực hiện gia cơng khi có tín hiệu từ cơng đoạn gị, cơng đoạn may khi gia công xong sẽ báo với cơng đoạn trƣớc đó là cơng đoạn đồng bộ để cung cấp sản phẩm dở dang tiếp tục gia công. Tƣơng tự nhƣ vậy ở công đoạn đồng bộ, công đoạn lạng và công đoạn chặt, riêng tại công đoạn chặt khi chặt nguyên vật liệu xong sẽ báo về kho để kho tiếp tục cung cấp vật tƣ.
Thẻ Kanban: thƣờng đƣợc bọc bên trong một bao bì nhựa. Trên kanban, thƣờng
chứa những thông tin sau: tên chi tiết; sản phẩm đƣợc sản xuất; sức chứa của thùng Kanban; địa chỉ, ký hiệu của quy trình làm việc trƣớc; địa chỉ, ký hiệu của quy trình sau. Thẻ Kanban khơng chỉ chứa thơng tin bằng số mà cịn chứa thơng tin vật lý. Ví dụ các thẻ Kanban màu trắng, xanh lá, và vàng: màu trắng hoặc xanh thì chƣa cần sản xuất ngay, màu vàng là tín hiệu việc sản xuất phải đƣợc bắt đầu.
Trạm 1 Công đoạn chặt Trạm 2 Công đoạn lạng Trạm 3 Công đoạn in ép Trạm 4 Công đoạn đồng bộ Trạm 5 Công đoạn may Trạm 6 Công đoạn gị Dịng sản phẩm
Trang 46
Hình 4.2: Ví dụ về thẻ Kanban
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Quy trình sản xuất sau khi áp dụng Kanban: Sau khi nhận kế hoạch sản xuất sẽ
tiến hành đi kiểm tra hàng chứa thẻ Kanban. Nếu khơng có thẻ đặt hàng, từ cơng đoạn sau sẽ chờ khi nào có thẻ đặt hàng bằng cách kiểm tra hàng chứa thẻ. Nếu có thẻ đặt hàng thì tiến hành lấy sản phẩm dở dang từ công đoạn trƣớc để tiến hành gia công, sau khi gia công sẽ điều chỉnh lại thông tin nhu cầu cho công đoạn trƣớc. Công đoạn trƣớc sẽ dựa vào thông tin thay đổi mà sản xuất thay đổi theo. Nếu đúng theo kế hoạch thì kết thúc q trình sản xuất, nếu khơng đúng thì quay trở lại kiểm tra hàng chứa thẻ Kanban từ công đoạn sau. Công đoạn cuối chỉ sản xuất khi làm thỏa mãn yêu cầu khách hàng.
Tính khả thi của giải pháp: giải pháp có tính khả thi khá cao vì:
Nhu cầu khách hàng của nhà máy khá ổn định: nếu không ổn định thì khi đó, để duy trì đƣợc u cầu của khách hàng, nhà máy rất dễ có xu hƣớng chuyển sang dự trữ vật tƣ và hàng tồn kho hoặc đầu tƣ vào công xuất vƣợt trội (con ngƣời, máy móc).
Tất cả các quá trình sản xuất đƣợc thực hiện cùng nhau để tạo thành một dịng chảy theo từng cơng đoạn.
Việc sử dụng 5S, cải tiến chất lƣợng và các hoạt động đƣợc tiêu chuẩn hóa giúp nhà máy đặt đƣợc các nền tảng cần thiết để ổn định quá trình.
Trang 47
Nhà cung cấp đáng tin cậy: nếu nhà cung thƣờng giao hàng khơng đúng thời gian, nhà máy rất dễ có xu hƣớng dự trữ nguyên liệu, sản phẩm để đảm bảo cho việc đáp ứng nhu cầu cho khách hàng của mình.
Lợi ích đạt đƣợc: Hệ thống Kanban giúp cho số lƣợng bán thành phẩm giữa các công đoạn giảm thiểu đáng kể, thời gian tồn bán thành phẩm đƣợc rút ngắn nhờ vào công đoạn trƣớc nắm bắt đƣợc nhu cầu của công đoạn sau đúng số lƣợng, đúng thời điểm, công đoạn cuối thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. Mỗi cơng đoạn có thể tự kiểm tra để đảm bảo chỉ sản xuất những chi tiết, sản phẩm với số lƣợng cần thiết, tại thời điểm cần thiết, tránh sản xuất thừa. Bên cạnh đó, Kanban giúp giảm chi phí quản lý do hoạch định ngắn hạn không cần nữa, bởi bản chất kéo của hệ thống.
Toyota đã cắt giảm 80% lƣợng hàng tồn bằng cách chuyển từ hệ thống “đẩy” sang hệ thống “kéo” trên cơ sở áp dụng thẻ báo-Kanban :
70 115 123 572 262 35 0 8 10 134 56 0 0 100 200 300 400 500 600 700 Chặt- lạng Lạng- in ép In ép- đồng bộ Đồng bộ- may May- gị Gị- kiểm tra, đóng gói Áp dụng hệ thống đẩy (đơi/tuần) Áp dụng hệ thống kéo (đơi/tuần)
Hình 4.3: Dự báo sản phẩm dở dang bình quân của mã giày NH500 trƣớc và sau khi áp dụng hệ thống kéo.
Trang 48
4.2. Giải pháp 2: đào tạo cho cán bộ quản lý.
Cơ sở đề xuất: Hiện tại, trình độ chun mơn của đội ngũ cán bộ quản lý chất
lƣợng cũng nhƣ các cán bộ quản lý ở các bộ phận liên quan chƣa đƣợc chuyên mơn hóa dẫn đến quản lý khơng đƣợc tốt, giám sát chƣa chặt chẽ, có lỗ hổng trong cách quản lý từ các bộ phận. Điều này làm cho tình trạng lãng phí ngày một nhiều hơn. Nhà máy cần nâng cao tay nghề của nhân viên QC ở mỗi bộ phận để kiểm tra chất lƣợng ở cuối mỗi chuyền tốt hơn. Chuyên môn của họ đƣợc nâng cao sẽ kiểm hàng nhanh hơn mà đạt hiệu quả, tránh hàng tồn ở công đoạn này quá nhiều. Vậy nên, đào tạo chuyên môn cao hơn cho cán bộ quản lý là một phƣơng pháp đem lại hiệu quả nhanh chóng trong việc giảm lãng phí, nâng cao chất lƣợng của nhà máy 1.
Nội dung của giải pháp:
Đƣa cán bộ quản lý đi đào tạo tại trung tâm uy tín về chuyên ngành hay mời chuyên gia về đào tạo một cách có hiệu quả. Một đợt đào tạo có thể từ 3-5 ngƣời, chia làm nhiều đợt. Cụ thể, cử các tổ trƣởng, giám sát sản xuất, nhân viên, quản lý phịng chất lƣợng đi học các khóa học để có chuyên ngành quản lý tốt hơn. Những ngƣời đƣợc đào tạo sẽ chỉ dạy lại cho những ai không đƣợc đi hay cấp dƣới của mình để cơng việc đƣợc hồn thành tốt hơn. Cơng ty có cơ chế thƣởng phạt rõ ràng kết hợp với chƣơng trình đào tạo hợp lý là phƣơng pháp hiệu quả để đạt đƣợc sự cải thiện nhanh chóng, mang lại hiệu suất cao. Lập biên bản, cảnh cáo, trừ lƣơng đối với ngƣời làm sai. Có chính sách tun dƣơng, nâng lƣơng đối với những ai làm tốt, giảm số sản phẩm ở các chuyền đƣợc giao. Đào tạo về thái độ làm việc để tránh trƣờng hợp đùn đẩy trách nhiệm cho nhau.
Trang 49
Khóa học Nội dung đào tạo Chi phí
Quản lý chất lƣợng toàn diện -
TQM
1. Cải tiến chất lƣợng sản phẩm và thỏa mãn khách hàng ở mức tốt nhất.
2. Cung cấp một hệ thống toàn diện cho quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan quan đến chất lƣợng, kiến tạo tƣ duy đột phá cho cán bộ quản lý chủ chốt.
3. Thúc đẩy sự tham gia của mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lƣợng và cải tiến liên tục.
Khoảng 1.600.000 vnd/khóa/ học viên Khóa học QA/QC 1. Bản chất, phạm vi của đảm bảo chất lƣợng (QA).
2. Phân tích tác động và các hình thức sai lỗi, kế hoạch chất lƣợng (QA).
3. Các công cụ kiểm soát chất lƣợng (QC) 4. Cải tiến và văn hóa chất lƣợng (QA).
Khoảng 2.200.000 vnd/khóa/ học viên Lean (Sản xuất tinh gọn)
1. Lean là gì ? Bản chất của Lean, hƣớng dẫn thực hiện các phƣơng pháp cốt lõi cho Lean.
2. Kỹ năng áp dụng các công cụ của Lean.
3. Thành lập ban Lean, triển khai áp dụng Lean tại chuyền sản xuất và cải tiến liên tục.
Khoảng 2.200.000 vnd/khóa/ học viên
Lợi ích mang lại: trình độ cán bộ quản lý cao thì nhà máy sẽ ngày càng phát triển hơn. Số lỗi trên chuyền sẽ đƣợc kiểm sốt và có sự giảm rõ rệt. Quản lý hiệu quả là một bƣớc tiến trong chất lƣợng và hiệu suất của nhà máy 1- TBS.
4.3. Giải pháp 3: đào tạo cho công nhân.
Vấn đề có nguyên nhân gốc rễ từ con ngƣời mà ra, nên khi lập kế hoạch cho giải pháp thì chủ yếu hƣớng vào con ngƣời đang tác nghiệp ở nhà máy là chính. Nâng cao năng lực sản xuất của công nhân bằng việc đào tạo công nhân hiểu thế nào là thao tác chuẩn,