CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
3.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình
3.2.3.1. Xây dựng bảng tiêu chuẩn cán bộ
Căn cứ để xây dựng Bảng tiêu chuẩn nhân viên là dựa trên Bảng mơ tả từng vị
trí, chức danh cơng việc cụ thể và một số tiêu chuẩn năng lực chung giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao trong tổ chức, có xem xét đến các yếu tố về hoàn cảnh, mơi trường và độ khó của cơng việc. Sau đây là những tiêu chuẩn cơ bản nhất mà một người CBCC cần phải đáp ứng khi thực hiện chức năng quản lý, điều hành:
- Trình độ chun mơn: đây là tiêu chuẩn quan trọng giúp lãnh đạo cân nhắc
tuyển “đúng người, đúng việc”. Không thể phủ nhận rằng những kiến thức chun
ngành đóng một vai trị cực kỳ quan trọng trong khả năng nắm bắt, lĩnh hội và giải
quyết hợp lý các vướng mắc phát sinh trong quá trình quản lý ngành.
- Kỹ năng giải quyết vấn đề: xã hội ngày càng phát triển làm phát sinh những
vấn đề phức tạp với độ khó ngày càng tăng. Vì vậy, CBCC phải có kỹ năng giải quyết vấn đề mới có thể đề xuất, kiến nghị những giải pháp mang tính khả thi mà ít tốn kém các nguồn lực trong đơn vị.
- Kỹ năng quản lý thông tin, quản lý thời gian: do đặc thù cơng việc của khối
cơ quan hành chính nhà nước là chuyên xây dựng các chính sách quản lý, điều hành
nền kinh tế vĩ mô nên người CBCC phải có khả năng nhận biết, tìm kiếm, xác định và nắm bắt thơng tin một cách nhanh chóng. Thơng thường, các chính sách về kinh tế - xã hội thường có “độ trễ” nhất định khi đưa vào áp dụng thực tế. Vì vậy ngồi kỷ
- 66 -
năng quản lý thơng tin, người cán bộ cần phải có thêm kỹ năng quản lý thời gian để
tạo “dòng chảy” xuyên suốt cho mọi nổ lực quản lý, điều hành xã hội.
- Kỹ năng giao tiếp và phối hợp trong công việc: Là khả năng truyền đạt hiệu
quả những suy nghĩ và ý tưởng của mình, thu hút sự chú ý lắng nghe của người khác, từ đó mở ra những quan điểm và ý kiến của người khác. Sự phối hợp trong cơng việc hay khả năng làm việc nhóm là cách hiệu quả để tập trung trí tuệ của tập thể giúp cho công việc trở nên dễ dàng, thuận lợi hơn trước những khó khăn, thách thức của mơi
trường bên ngoài.
- Khả năng sáng kiến, sáng tạo: Đây là tiêu chuẩn thể hiện khả năng suy nghĩ
và hành động của người CBCC. Thực tế công việc cho thấy người lãnh đạo ln cần
nhân viên của mình đưa ra những sáng kiến cải tiến phương thức làm việc, đáp ứng những thách thức nảy sinh trong môi trường cạnh tranh. Ngồi ra, tính sáng tạo cịn
giúp người CBCC có thể dễ dàng đảm nhận những nhiệm vụ mới và đạt được mục tiêu đề ra.
- Khả năng tin học, ngoại ngữ: thể hiện sự am hiểu về khoa học máy tính, có
khả năng sử dụng thành thạo hệ thống phần mềm, hệ thống internet để bổ trợ tích cực cho q trình xử lý và cập nhật thông tin. Khả năng ngoại ngữ cũng là một trong những yêu cầu bắt buộc nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBCC của thời kỳ hội nhập sâu về kinh tế quốc tế.
- Khả năng tự phát triển bản thân: hiểu được những kỹ năng bản thân cần phải
có và tận dụng điểm mạnh của mình làm tăng thêm giá trị cho công việc, liên tục xác
định yêu cầu những kỹ năng cần phải bổ sung và cách để đạt được những kỹ năng đó. Đây là khả năng giúp người CBCC liên tục cải tiến và hồn thiện bản thân.
Ngồi các tiêu chí cơ bản kể trên, khi xây dựng Bảng tiêu chuẩn cán bộ cho
các chức danh lãnh đạo, đơn vị cần phải lưu ý thêm một số năng lực về quản lý như hoạch định, quản trị, sức ảnh hưởng và khả năng truyền cảm hứng… Trong đó, một số năng lực quan trọng phải được đánh trọng số nhằm đảm bảo tính sàng lọc cao.
3.2.3.2. Hồn thiện phương pháp đánh giá năng lực cán bộ
Năng lực nhân viên được thể hiện thông qua: Nhận thức, kiến thức và kỹ năng
- 67 -
thăng tiến. Việc đánh giá năng lực thường được thực hiện theo từ điển kỹ năng nghề
nghiệp, trong đó chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, người thực hiện công việc cần phải có những năng lực gì một cách cụ thể.
Mỗi năng lực lại được định nghĩa và phân loại theo mức độ để việc đánh giá, xếp loại được thống nhất. Ví dụ về năng lực giao tiếp – thể hiện kỹ năng tiếp xúc, truyền thông hiệu quả và chuyên nghiệp bằng nhiều hình thức, phương tiện khác nhau với những loại đối tượng khác nhau. Năng lực giao tiếp có thể được phân loại theo các mức như sau:
- Xuất sắc: Khả năng ứng xử nhanh nhạy, giải quyết mọi vấn đề tạo quan hệ
tốt với đa số mọi người trong và ngoài đơn vị, có khả năng trình bày chuẩn xác, chuyên nghiệp và sức thuyết phục cao.
- Vượt trội: Khả năng ứng xử tốt, vui vẻ, hòa nhã và sẵn sàng chia sẻ với đồng
nghiệp. Trình bày rõ ràng, dễ hiểu.
- Đạt yêu cầu: Quan hệ, giao tiếp tốt với mọi người. Có khả năng tự trình bày
để người khác hiểu.
- Cần cố gắng hơn: Khả năng cư xử yếu, trình bày dài dịng, khơng rõ ràng,
không mạch lạc, thường gây hiểu lầm.
Ngồi hình thức phân loại như trên, người đánh giá có thể cho điểm về năng lực của nhân viên thông qua các chỉ tiêu đã được xác định rõ ràng, cụ thể trong Bảng tiêu chuẩn cán bộ. (Xem Phụ lục 3)
Một phương pháp đánh giá nữa cũng được ghi nhận có tính thực tiễn và uy tín
cao là phương pháp “thơng tin phản hồi 360 độ”. Theo đó, năng lực cán bộ quản lý được đánh giá từ nhiều khía cạnh: cán bộ quản lý tự đánh giá, cấp trên, đồng nghiệp,
cấp dưới và đôi khi cả khách hàng. Việc so sánh kết quả đánh giá giữa các đối tượng
tham gia đánh giá sẽ giúp cán bộ quản lý hiểu được điểm mạnh và điểm yếu của bản
thân một cách rõ ràng, khách quan. Mơ hình này tương đối giống mơ hình đánh giá thường thấy trong khối cơ quan hành chính nhà nước khi đánh giá CBCC là lãnh đạo nhưng có phần linh động và chính xác hơn vì người đánh giá thường góp ý thẳng thắn
và ít phải chịu áp lực từ lãnh đạo của mình.
- 68 -
Điểm quan trọng nhất trong nhóm giải pháp này là cơng tác đánh giá kết quả
thực hiện công việc của tập thể và cá nhân để làm cơng tác quy hoạch cán bộ.
3.2.4.1. Hồn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc
Đây là nhóm giải pháp rất quan trọng nhằm đánh giá chất lượng và hiệu quả áp
dụng vào trong thực tiễn ý nghĩa khoa học của đề tài. Sau đây, tác giả sẽ lần lượt trình bày quy trình để hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc tại đơn vị.
3.2.4.1.1. Nội dung và trình tự thực hiện
Đánh giá kết quả công việc là một trong những nguồn cung cấp thông tin phản
hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong q trình làm việc. Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc phải dựa trên hai tiêu chí là tiêu chuẩn hành vi & tiêu chuẩn về kết quả thực hiện cơng việc và được thực hiện theo trình tự sau:
Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị. Các tiêu chí
đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART.
Specific - Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa
người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc chưa tốt.
Measurable – Đo lường được: Các tiêu chí phải đo lường được và khơng q
khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán.
Action-Oriented - Phù hợp thực tiễn: Các tiêu chí thực hiện công việc gắn
với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý.
Realistic – Có thể tin cậy được: Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc
phải nhất quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên thì phải có các kết luận khơng q khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó.
Time-bound - Thời gian xác định: Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả
- 69 -
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau. Mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng tùy thuộc vào đối
tượng, mục đích đánh giá của lãnh đạo. Có thể kể ra đây một số phương pháp đánh
giá thông dụng như: Xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, quan sát hành vi, phương pháp bảng điểm, phương pháp quản trị theo mục tiêu…
Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá
Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản
lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút nhiều đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:
- Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp 1) và cán bộ quản lý cấp trên hai bậc. Điều này sẽ tránh được sự thiên vị từ phía một cán bộ quản lý và tăng thông tin cho việc đánh giá đồng thời giảm áp lực cho một lãnh đạo phải đánh giá quá nhiều.
- Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá về mức độ hỗ trợ, hợp tác trong công việc. Điều này sẽ khuyến khích tinh thần đồng đội, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.
- Đánh giá bởi bộ phận nhân sự hay hội đồng thi đua khen thưởng, nơi quan sát những hoạt động thường ngày của nhân viên và là nơi đề xuất các chỉ tiêu khen
thưởng trong năm. Mục đích của việc đánh giá này là nhìn nhận kết quả thực hiện công việc của nhân viên trên cơ sở so sánh, đối chiếu với kết quả thực hiện công việc của nhân viên bộ phận khác trong cùng đơn vị, nhằm tạo sự công bằng và khách quan trong các vấn đề bình xét, khen thưởng.
- Tự đánh giá: Người lao động tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của bản thân với các tiêu chí theo quy định.
Nhận thức sai lệch, sử dụng phương pháp đánh giá khơng thích hợp hoặc xác
định các nguyên tắc, tiêu chuẩn đánh giá khơng chính xác sẽ dẫn đến tình trạng khơng
cơng bằng, tạo dư luận xấu trong cơ quan, ảnh hưởng đến tâm lý thực hiện công việc của nhân viên. Vì vậy, cán bộ làm công tác đánh giá cần được huấn luyện về quan
điểm, nhận thức và kỹ năng đánh giá.
- 70 -
Ngay khi giao nhiệm vụ cho nhân viên, lãnh đạo cần phổ biến về các tiêu
chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, lãnh đạo cần thông báo lại cho nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với nhân viên và đơn vị.
Bước 5: Thực hiện đánh giá
Cán bộ đánh giá so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chí được giao. Trong q trình đánh giá tuyệt đối khơng được để tình cảm, ấn
tượng của mình ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Sau khi đánh giá, cán bộ quản lý
nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những mặt tốt và chưa tốt cần khắc phục, sửa chữa trong thời gian sắp tới. Điều quan trọng là phải vạch ra được phương hướng, cách thức cải tiến, thực hiện công việc, đề ra các mục tiêu mới cho nhân viên.
3.2.4.1.2. Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
Hiện nay có rất nhiều phương pháp đánh giá kếtt quả thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên xét về tình hình thực tế và u cầu, mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Sở KH&ĐT Bình Phước, tác giả đề xuất phương pháp phân
tích định lượng vì nó phát huy được khá nhiều ưu điểm đối với loại hình cơng việc
đặc thù của khối cơ quan hành chính nhà nước. Đối với đánh giá tập thể
Bước 1: Xác định các tiêu chí chủ yếu khi thực hiện cơng việc
Kết quả thực hiện công việc của tập thể được đánh giá qua ba mặt: Khối lượng cơng việc hồn thành; Chất lượng cơng việc hồn thành và tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong trong cơng việc. Trong đó, các mặt cơng tác lại được chia nhỏ thành các tiêu chí cụ thể phù hợp với hai yêu cầu đánh giá về năng lực hành vi và tiêu chuẩn thực hiện công việc. (Xem Phụ lục 4)
Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
Căn cứ vào kết quả thực hiện công việc so với yêu cầu, nhiệm vụ được phân
công, các tập thể được chấm điểm tương ứng với số phần trăm (%) hoàn thành trên mỗi đầu cơng việc. Trong đó, mức độ xuất sắc tương ứng với khả năng đáp ứng ≥
- 71 -
90% tiêu chí đánh giá; mức độ khá đạt từ 70% - 89%; mức độ trung bình đạt từ 50%-
69%; mức độ yếu đạt từ 30%-49% và mức độ kém khi <30% tiêu chí đánh giá.
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với
hiệu quả thực hiện công việc của tập thể
- Khối lượng cơng việc hồn thành chiếm 20% trong tổng số 100%.
- Chất lượng cơng việc hồn thành chiếm 40% trong tổng số 100%. Trong đó chia ra thành hai tiêu chí: “khối lượng hồn thành đúng hạn/số lượng cơng việc được
giao” là 20% và “đảm bảo yêu cầu về nội dung xử lý” 20%. Đây là hai thước đo quan
trọng nhất để đánh giá khả năng đáp ứng công việc của tập thể được đánh giá.
- Tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong trong công việc chiếm 40% trọng số cịn lại. Trong đó chia ra thành bốn tiêu chí: “Tinh thần phối hợp trong cơng tác” 10%; “Tính chấp hành nội quy, quy chế của cơ quan” 10%; “Ý thức tiết kiệm trong việc sử dụng tài nguyên cơ quan trong xử lý công việc” 10% và “Chế độ thông tin,
báo cáo hàng tháng theo quy định” 10%.
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của tập thể
Theo công thức sau đây:
Gt/b = ∑ Ki x Gi
Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, PGS.TS Trần Kim Dung [5]
Trong đó:
- Gt/b : Điểm tổng hợp cuối cùng của tập thể
- Ki : Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu tố i
- Gi : Điểm số đánh giá năng lực yếu tố i
(Gi = % khả năng đáp ứng của tập thể/yếu tố i)
- n : số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với tập thể
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của tập thể dựa theo nguyên tắc sau:
- Nếu bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, tập thể sẽ bị đánh giá chung là kém.
n
- 72 -
- Khi không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b tập thể sẽ được