2.5.2 .Những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế
3.1 Kế hoạch và mục tiêu phát triển của Ngân hàng TMCP An Bình
3.1.1 Kế hoạch kinh doanh năm 2014
Sau hơn 20 năm phát triển ABBANK đã từng bước lớn mạnh và đã đạt được một số kết quả nhất định trên thị trường tài chính ngân hàng. Năm 2014 được dự báo sẽ là một năm với nhiều thách thức cần được giải quyết của tồn ngành ngân hàng nói chung: vấn đề nợ xấu cần được xử lý, sự cạnh tranh gay gắt trong hoạt động tín dụng và kiểm sốt chất lượng tín dụng, u cầu chun nghiệp hóa trong hoạt động... Để vượt qua những thử thách này và đảm bảo hiệu quả hoạt động trong năm 2014 thì mục tiêu chiến lược của ABBANK là tập trung nguồn lực vào việc kiện toàn bộ máy hoạt động, nâng cao năng lực quản trị và hướng đến tăng trưởng an toàn, bền vững.
Các định hướng kinh doanh chính của ABBANK năm 2014:
Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh: tiếp tục định hướng bán lẻ với phân khúc trung tâm là khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc hồn thiện chính sách khách hàng, đa dạng hóa kênh phân phối, trong đó chú trọng đầu tư nâng cấp, mở rộng các kênh bán hàng InternetBanking, E-Banking.... Cùng với đó là việc phát triển sản phẩm cơng nghệ mới, gia tăng tính thuận tiện trong giao dịch, phát triển theo gói sản phẩm tích hợp, đáo ứng nhu cầu trọn gói và hiệu quả về mặt chi phí cho khách hàng.
Phát triển thương hiệu và mạng lưới: ABBANK sẽ tập trung vào việc rà soát, kiểm tra cải tạo, nâng cao chất lượng cơ sở vật chất của các điểm giao dịch hiện tại, xây dựng và phát triển hình ảnh “Ngân hàng bán lẻ thân thiện” với các hoạt động nhằm khẳng định định vị và tăng cường độ nhận biết thương hiệu.
Vận hành hiệu quả - Tăng năng suất lao động – Phát triển an tồn: tiếp tục hồn thiện cơng tác tái cấu trúc hệ thống và tổ chức vận hành, quản lý theo ngành dọc và thực hiện hồn thiện cơ cấu, chính sách, quy trình theo cơ cấu tổ chức mới. Bên cạnh đó là việc nâng cao tác đánh giá hiệu quả công việc, tổ chức sắp xếp nhân sự một các hợp lý nhằm nâng cao năng suất lao động.
Quản lý rủi ro, quản trị tín dụng và xử lý nợ: thực hiện mơ hình quản trị tín dụng tập trung, đảm bảo chất lượng thẩm định tín dụng, đồng thời đánh giá lại danh mục tín dụng. Đồng thời nâng tầm cơng tác xử lý nợ trở thành hoạt động được chú trọng của ngân hàng trong năm 2014. Bên cạnh đó là việc tăng cường kiểm soát và đưa ra các định hướng, dư báo kịp thời về diễn biến của thị trường.
Phát triển “con người ABBANK”: xây dựng và thực thi kế hoạch nhân sự kế thừa, phát triển nghề nghiệp, quản lý và phát triển nhân sự ở cả 2 mặt tài năng và đạo đức nghề nghiệp.
3.1.2 Mục tiêu chiến lược của ABBANK đến 2018
Mục tiêu chiến lược 05 năm của ABBANK đề ra trong giai đoạn 2014-2018 và những năm tiếp theo như sau:
Tầm nhìn: trở thành Ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam, tập trung vào lĩnh vực bán lẻ.
Sứ mệnh: Cung cấp các giải pháp tài chính thân thiện, hiệu quả và phù hợp với nhu cầu khách hàng.
Mục tiêu cụ thể:
Thuộc nhóm 10 ngân hàng có tổng tài sản lớn nhất và chỉ số lợi nhuận trên vốn cổ phần (ROE) không thấp hơn mức trung bình ngành Ngân hàng.
Dư nợ bán lẻ (bao gồm cá nhân và SMEs) đạt tỷ lệ tối thiểu là 60% trên tổng dư nợ.
Thu từ dịch vụ chiếm tối thiểu 30% tổng thu nhập.
Xây dựng văn hóa và mơi trường làm việc chun nghiệp, thân thiện. Quản trị, quản lý rủi ro an toàn, hiệu quả.
Để đạt được các mục tiêu đề ra thì cơng tác kiểm sốt và xử lý nợ xấu cần được chú trọng nhiều hơn.