Nội dung Mức độ hài lòng (%)
1 2 3 4 5
28/ Tiền lương của bạn tương xứng với kết quả làm việc
2.5 46.3 25.8 20.5 5
29/ Bạn được trả lương cao 2.3 55.5 33.3 9
30/ Bạn thường được tăng lương 0.3 57.3 21.5 21
31/ Bạn nắm rõ những tiêu chuẩn để được xét tăng lương
1.3 29.5 55.3 14
32/ Bạn nhận thấy các khoản tiền thưởng tại công ty là hợp lý
0.3 24.3 46.8 28.8
33/ Tiền lương và thu nhập công ty là công bằng 2 13.3 36 44.5 4.3 34/ Cơng ty có các chế độ phúc lợi tốt 0.5 25.8 33.5 35.3 5.0 35/ Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội tốt 0.3 14.8 27.3 44.3 13.5 36/ Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm y tế tốt 1.8 8.0 17.5 58.3 14.5
(Nguồn: trích phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát câu 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36)
Cùng với chính sách lương, thưởng những chính sách phụ cấp và phúc lợi, cơng ty đã giúp cho người lao động tăng thêm thu nhập và 1 phần nào đó góp phần tạo động lực kích thích họ làm việc chăm chỉ hơn, tận tụy hơn, gắn bó với cơng ty hơn. Các chế độ bảo hiểm của công ty (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm thất
nghiệp) thì tương đối tốt và đầy đủ
Cách tính lương chưa thể hiện sự công bằng trên cơ sở hiệu quả công việc. Đối với những nhân viên đảm nhiệm chức danh và ngày công như nhau sẽ hưởng lương như nhau, hiệu quả công việc chưa phản ảnh trên tiền lương nhận được của họ.
Việc nâng hệ số lương cấp bậc cho cán bộ công nhân viên công ty chỉ thuần túy dựa vào thâm niên (ba năm nâng lên một bậc, tham khảo phụ lục 4), trong khi những người có thành tích tốt thì chưa có cơ chế nâng hệ số lương cấp bậc trước thời hạn, làm mất đi ý chí phấn đấu, gắn kết lâu dài của nhân viên.
Để có thêm thơng tin làm cơ sở cho phần nhận xét, xin vui lòng xem kết quả khảo sát của nội dung “Tiền lương và chế độ phúc lợi” từ câu 27 đến câu 35 tại Phụ lục 3.
2.3.4.3 Áp lực công việc, mơi trường và an tồn lao động
Cơng ty ln quan tâm đến tình hình sức khỏe và mơi trường làm việc của người lao động, tổ chức khám sức khỏe định kỳ, mỗi năm 1 lần,v.v… Và nhiều năm qua, tại công ty không xảy ra tai nạn lao động nào nghiêm trọng. Tất cả các thiết bị chuyên dùng, như: xe vận chuyển, ép rác, xe cẩu chun dùng… đều có quy trình vận hành và xử lý sự cố. Công ty thường xuyên kiểm tra việc thực hiện các quy định này, không để công nhân lơ là, chủ quan.
Nói chung, mơi trường và điều kiện làm việc của công ty khá tốt. Cán bộ công nhân viên được trang bị những kiến thức và thiết bị hiện đại về an tồn lao động và phịng chống cháy nổ. Bên cạnh đó, hoạt động văn thể mỹ là một trong những điểm mạnh của công ty. Công ty tổ chức những giải thi đấu thể thao, thi văn nghệ vào những ngày lễ lớn nhằm nâng cao sức khỏe cho người lao động và tạo bầu khơng khí thoải mái.
Bảng 2. 18.Nhận xét về môi trường và điều kiện làm việc của nhân viên trong công ty
Nội dung Mức độ hài lòng (%)
1 2 3 4 5
37/ Điều kiện làm việc thuận lợi (đảm bảo về nhiệt độ, ánh sáng, độ thơng gió,v.v…)
4.5 13.8 36.3 42.5 4
38/ Trang thiết bị làm việc an toàn 0 0 8.3 75.0 16.8 39/ Công ty cho các anh chị khám sức khỏe định kỳ 1 4.3 27 62 5.7 40/ Nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao 1 25.3 1.5 72.3 41/ Nhân viên đối xử hòa nhã, thân thiết 4 32.8 39.5 23.8 0 42/ Lãnh đạo có tác phong lịch sự hịa nhã 15.8 11.3 35.8 21.5 15.8 43/ Nhìn chung nhân viên được đối xử cơng bằng 2.3 15 35.8 37.3 9.8
(Nguồn: trích phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát câu 37,38,39,40,41,42, 43) Qua bảng khảo sát số 2.18 cho thấy đa số nhân viên khá hài lịng về mơi trường và điều kiện làm việc tại công ty. Tuy nhiên, do quy mô hoạt động công ty khá lớn và công nhân viên đến từ các tỉnh khác nhau trên đất nước Việt Nam nên có sự khác biệt về văn hóa, có gần khoảng 77% cơng nhân viên không cho rằng “Nhân viên trong cơng ty đối xử hịa nhã thân thiết”.
2.3.5 Đánh giá chung về thực trạng nguồn nhân lực tại công ty gia công xuất khẩu giày ADIDAS khẩu giày ADIDAS
2.3.5.1 Kết quả đạt được:
Thu hút nguồn nhân lực:
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: hoạt động này đã được công ty thực hiện (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
trong việc xác định cầu nhân lực trong năm tiếp theo dựa trên số người về hưu và số công nhân viên nghỉ việc trong năm hiện tại, và số người về hưu trong năm kế tiếp.
Phân tích cơng việc và tuyển dụng tại công ty: hiện nay công tác này vẫn đáp
ứng được nhu cầu tuyển chọn của cơng ty. Các phịng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc luôn đủ người để đáp ứng nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: công ty đã ý thức được tầm quan
trọng của việc đào tạo và phát triển. Việc đào tạo và phát triển cũng chính là xây dựng những hạt nhân, nòng cốt những cán bộ chủ chốt trong tương lai của công ty.
Duy trì nguồn nhân lực: cơng ty đã đạt được nhiều kết quả tốt trong hoạt
động này, thu nhập của người lao động được nâng lên qua từng năm góp phần vào việc cải thiện đời sống của các cán bộ công nhân viên trong công ty. Các khoản tiền lương cũng luôn được công ty trả đủ, trả đúng hạn cho người lao động.
2.3.5.2 Tồn tại, hạn chế:
Chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực cũng như các quy định quản lý nguồn nhân lực của Doanh nghiệp Nhà Nước chưa đáp ứng yêu cầu của công ty và cần được điều chỉnh, tăng cường.
Về hoạt động thu hút nguồn nhân lực:
Về hoạt động kế hoạch hoá nguồn nhân lực: hoạt động này chỉ được thực
hiện một phần đó là xác định nhu cầu nhân lực trong năm tiếp theo bằng phương pháp trực quan. Cân đối cung cầu không được thực hiện. Việc kế hoạch hố nguồn nhân lực chưa tốt thì cơng ty sẽ khơng có nguồn nhân lực để có thể sử dụng linh hoạt đáp ứng với nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty trên kế hoạch, mục tiêu đã chọn.
Phân tích cơng việc: Cơng ty chưa có bảng mơ tả cơng việc, bảng yêu cầu thực hiện công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện cơng việc. Điều này sẽ gây khó khăn cho người làm công tác Quản trị nhân sự trong việc thực hiện các hoạt động của Quản trị nhân sự sau này.
Tuyển dụng : q trình tuyển dụng hết sức đơn giản. Chính vì chưa xây dựng
được bảng phân tích cơng việc nên việc tuyển dụng cũng rất đơn giản, chỉ cần tuyển số lượng mà chưa quan tâm nhiều đến chất lượng lúc xét tuyển. Vị trí nào cịn thiếu nhân viên thì chỉ cần có ứng viên nộp hồ sơ xin vào vị trí đó thì cơng ty sẽ đồng ý chọn mà không cần quan tâm đến kinh nghiệm làm việc hoặc tiến hành kiểm tra khảo sát.
Về hoạt động đào tạo và phát triển: công việc này được thực hiện khơng đồng bộ bởi vì đa phần cán bộ trong cơng ty là những viên chức lớn tuổi, vì là cán bộ
lớn tuổi nên họ rất tự tin vào kinh nghiệm lâu năm mà ít chịu tiếp thu những ý kiến mới hay những lớp học nâng cao tay nghề vì thế chưa đáp ứng được địi hỏi của công việc thực tế, đáng lẽ họ phải được đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ nhưng công tác này được thực hiện với chỉ một số ít như vậy hiệu quả sẽ khơng cao.
Về hoạt động duy trì nhân lực:
Đánh giá thực hiện công việc: Phương pháp đánh giá bình bầu và biểu quyết
chưa thật tối ưu vì phương pháp này chỉ cho ta biết người bị đánh giá có đạt và khơng đạt hay không, chưa phản ánh được vấn đề người bị đánh giá thực hiện công việc là bao nhiêu, như thế nào so với những người bị đánh giá khác.
Về thù lao lao động: hiện tại việc phân phối thu nhập của các cán bộ công nhân viên trong công ty chưa được dựa trên những căn cứ khoa học, thêm vào đó hệ số lương được tính theo thâm niên cơng tác, những điều này dẫn tới một khơng khí căng thẳng trong cơng ty, khó làm người lao động cảm thấy có động lực để phấn đấu. Chế độ tiền lương, tiền thưởng tại cơng ty chưa có tác động khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu của công ty.
Chế độ phúc lợi: cơng ty có những quy định khá gắt về ngày phép, mỗi nhân
viên sẽ có được 12 ngày phép, nếu hết phép thì sẽ chuyển sang nghỉ khơng lương (nghỉ RO), nếu nghỉ RO>= 8h thì sẽ bị xếp loại C, và nếu nghỉ quá 4 ngày không phép trong 1 tháng sẽ bị cảnh cáo và trừ toàn bộ lương phụ cấp của tháng đó. Nếu 1 năm có trên 4 lần bị C thì sẽ bị xếp loại C cả năm và cắt tiền thưởng. Điều này đã gây sự bất mãn cho những cơng nhân viên nữ đang có con cịn khá nhỏ (dưới 3 tuổi) vì nếu sức khỏe con khơng được tốt thì sẽ phải ở nhà chăm sóc con và như thế sẽ ảnh hưởng đến ngày phép và lương của cơng nhân viên đó.
2.3.5.3 Ngun nhân tồn tại:
Vì cơng ty có số lượng nhân viên khá đông (vài ngàn người) nên cơ cấu tổ chức của cơng ty khá phức tạp, rất khó trong việc đánh giá và quản lý người lao động. Hầu hết việc đánh giá cán bộ công nhân viên tại các đơn vị trực thuộc đều do quản lý các phịng ban tại đơn vị đó đánh giá, đánh giá một cách cảm tính chủ quan điều này làm
ảnh hưởng rất nhiều đến mối quan hệ giữa lao động với lao động, giữa quản lý với lao động.
Mặt khác tại các đơn vị này hầu hết các cán bộ quản lý chưa được đầu tư nhiều về cơng tác quản trị nhân sự do đó việc đánh giá là thiếu chính xác, khơng đánh giá đúng năng lực cá nhân vì thế khó thực hiện cơng tác thuyên chuyển nhân viên, phân phối lại nguồn nhân lực phù hợp.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty chưa được tổ chức hồn thiện. Và cơng ty phải mất rất nhiều thời gian và kinh phí trong việc đào tạo đội ngũ cán bộ cơng nhân viên nhằm có thể đáp ứng được những yêu cầu của công việc, nhất là những cơng việc địi hỏi cơng nghệ cao nhưng kết quả đạt được khơng như ý muốn.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 của Luận văn đã giới thiệu tổng quan về công ty gia công giày ADIDAS xuất khẩu, trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, sơ đồ bộ máy tổ chức và sơ lược tình hình hoạt động trong những năm gần đây. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đặc biệt trong chương này, tác giả đã kết hợp phân tích các chính sách được thực hiện tại cơng ty và kết quả khảo sát đã nhận diện được các tồn tại và nguyên nhân trong việc thực hiện công tác QTNNL. Vấn đề thu hút nguồn nhân lực, cơng tác đào tạo – phát triển, duy trì nguồn nhân lực vẫn tồn tại một số vấn đề cần cải thiện trong công tác quản trị nguồn nhân lực
Đối với vấn đề thu hút nguồn nhân lực: kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực cịn nhiều bất cập, gặp nhiều khó khăn chưa có định hướng rõ ràng. Cơng tác mơ tả công việc chưa đầy đủ nên nhân viên chưa biết rõ công việc phải làm, trách nhiệm, quyền hạn như thế nào? Q trình tuyển dụng chỉ mang tính hình thức, tuyển đủ chỉ tiêu.
Vấn đề đào tạo – phát triển NNL còn tồn tại: việc đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên trong quá trình làm việc chưa thực hiện triệt để.
Duy trì nguồn nhân lực cịn tồn tại: chưa xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá khả năng của từng lao động. Việc đánh giá chưa cơng bằng, mang tính chủ quan.
Dựa vào cơ sở lý luận được trình bày ở chương 1 và kết quả phân tích thực trạng của công ty ở chương 2 để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY GIA CÔNG GIÀY ADIDAS XUẤT KHẨU TRÊN ĐỊA BÀN
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Trên cơ sở những đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty gia công giày xuất khẩu, tác giả xin được đề xuất “ Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực” nhằm phát huy những thế mạnh, những thuận lợi và khắc phục những hạn chế, yếu kém của công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty gia công giày xuất khẩu tại địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh
3.1. Quan điểm hồn thiện quản trị nguồn nhân lực của cơng ty gia công xuất khẩu giày đến năm 2020
Dựa vào mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020, tác giả đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực như sau:
Quan điểm 1: “Nhân tố con người là nguồn lực quý giá nhất của công ty”. Theo
quan điểm này, công ty cần quan tâm, tôn trọng, quý mến người lao động; tạo điều kiện để họ đạt năng suất; quản lý con người một cách văn minh, nhân bản, làm cho họ thấy hạnh phúc trong lao động và cuộc sống
Quan điểm 2: Phải tiếp cận theo phương thức quản trị hiện đại, phù hợp với
môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Cách tiếp cận này giúp cho cơng ty thích ứng một cách hiệu quả với sự biến động của mơi trường và qua đó đạt được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
Quan điểm 3: Tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thông qua lợi thế của yếu tố con người. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức.
Quan điểm 4: Giải quyết các vấn đề về kinh tế, kỹ thuật trong công ty không
được tách rời vấn đề xă hội và trên cơ sở trao đổi, thuyết phục, thương lượng với người lao động để đạt được sự đổi mới.
3.2 Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty sản xuất giày ADIDAS trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020 xuất giày ADIDAS trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020
3.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực: lực:
3.2.1.1 Giải pháp nâng cao chất lượng hoạch định nguồn nhân lực
Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng. Trọng tâm của hoạt động này là nhằm dự báo chính xác sự phát triển trong tương lai về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, như: cơ cấu trình độ, cải thiện chất lượng lao động, đào tạo chuyên môn cho nguồn nhân lực...
Để hoạt động hoạch định nguồn nhân lực có hiệu quả, phù hợp với kế hoạch mục tiêu, khối lượng công việc của công ty đến năm 2020, công ty nên thực hiện tốt cung cầu nhân lực với các giải pháp cụ thể như sau:
(1) Cần phân tích xác định khối lượng cơng việc mà lực lượng lao động hiện tại đang làm và phân tích các chức danh cơng việc nhằm xác định được những yêu cầu đòi hỏi đối với các ứng viên.
(2) Công ty phải xây dựng được bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên để nhận biết được nhân viên nào có năng lực làm việc tốt và nhân viên nào năng lực yếu để tránh sử dụng lãng phí nguồn lực
(3) Cần mạnh dạn giảm biên chế đối với những lao động không đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của cơng ty.
(4) Kế hoạch hố nguồn nhân lực phải thực hiện trên cơ sở kết hợp giữa các