2.2 Nhìn nhận quản trị rủi ro tại công ty cổ phần chứng khoán Phú Hưng:
2.2.3 Quản trị rủi ro tại công ty cổ phần chứng khoán Phú Hưng
2.2.3.1 Phương pháp xác định, đo lường rủi ro và hạn mức rủi ro
Quá trình xác định rủi ro bao gồm việc xác định nguồn gốc phát sinh rủi ro, các biến cố, nguyên nhân và hậu quả tiềm tàng. Q trình xác định rủi ro có thể dựa vào dữ liệu lịch sử, phân tích giả thuyết, ý kiến của chuyên gia hay nguồn thông tin thu thập được và nhu cầu của các bên liên quan.
Hiện nay, rủi ro tại PHS được xác định và đo lường bằng phương pháp định lượng và.hoặc định tính, cụ thể như sau:
Căn cứ vào mức độ trọng yếu rủi ro được xếp theo 4 cấp độ: Cao, tương đối, trung bình và thấp
Mức độ Mơ tả Hạn mức
Không đáng kể
Mức thiệt hại thấp, không gây mất khả năng hoạt động, không ảnh
hưởng đến vị thế xã hội
Mức thiệt hại nhỏ hơn 1% vốn chủ sở hữu
Nhỏ
Mức thiệt hại trung bình, ảnh
hưởng ít đến khả năng hoạt động, ảnh hưởng ít đến vị thế xã hội
Mức thiệt hại từ 1%-<2% vốn chủ sở hữu
Trung bình
Mức thiệt hại tương đối cao, ảnh
hưởng tương đối đến khả năng hoạt
động, ảnh hưởng tương đối đến vị
thế xã hội
Mức thiệt hại từ 2%-<3% vốn chủ sở hữu
kể đến khả năng hoạt động, ảnh
hưởng đáng kể đến vị thế xã hội
vốn chủ sở hữu
Nghiêm trọng
Mức thiệt hại nghiêm trọng, ảnh
hưởng nghiêm trọng đến khả năng
hoạt động, ảnh hưởng nghiêm trọng
đến vị thế xã hội
Mức thiệt hại vượt qua1 4% vốn chủ sở hữu.
2.2.3.2 Đánh giá rủi ro tại công ty cổ phần chứng khoán Phú Hưng
2.2.3.2.1 Tần suất xảy ra rủi ro
PHS thừa nhận rằng rủi ro là một phần không thể tách rời và không thể tránh khỏi trong mọi hoạt động kinh doanh, tuy nhiên chiến lược của PHS là thực hiện
việc quản lý rủi ro một cách chủ động và hiệu quả nhất; các biện pháp để xác định rủi ro phải trở thành một phần không thể thiếu trong quy chế KSNB của công ty. PHS QTRR căn cứ vào những mức độ sau:
Mức độ Mô tả Xác suất
Hầu như khơng
chắc chắn Dự đốn xảy ra ở mọi hoàn cảnh
Biến cố xảy ra mỗi ngày hoặc rất thường xuyên Gần như Có thể xảy ra ở mọi hoàn cảnh Biến cố xảy ra mỗi 02 tuần một lần Có khả năng Sẽ xảy ra vào một lúc nào đó Biến cố xảy ra mỗi tháng
một lần
Khơng chắc chắn Có thể xảy ra vào một lúc nào đó Biến cố xảy ra mỗi quý một lần Hiếm khi Có thể chỉ xảy ra trong một số
trường hợp ngoại lệ
Biến cố xảy ra mỗi năm một lần
2.2.3.2.2 Mức độ ảnh hưởng của rủi ro
Về cơ bản mức độ ảnh hưởng của rủi ro phụ thuộc vào mức độ chấp nhận rủi ro của PHS. Tuy nhiên, khả năng chấp nhận và hạn chế rủi ro của PHS phải đảm
Các rủi ro ảnh hưởng đến năng lực tài chính đều phải được quản lý nhằm đảm bảo hoạt động hiệu quả và ổn định trong dài hạn của PHS.
PHS đánh giá cao độ chính xác, tính sẵn sàng, kịp thời và hữu dụng của
nguồn thơng tin. Vì vậy, PHS xây dựng hạn mức chấp nhận rủi ro ở mức thấp đối với những ảnh hưởng đến khả năng nắm bắt, lưu trữ, quản lý và cập nhật thông tin.
Khả năng công ty thu hút và giữ nguồn nhân lực giỏi có ảnh hưởng rất quan trọng đến năng lực hoạt động của cơng ty. Vì vậy, rủi ro ảnh hưởng đến khả năng
này phải đảm bảo được quản lý và giảm thiểu.
PHS quản lý tất cả các rủi ro ảnh hưởng đến sức khỏe và sự an toàn của toàn thể nhân viên trong quá trình làm việc.
2.3 Thực trạng về kiểm sốt nội bộ tại cơng ty cổ phần chứng khoán Phú Hưng
2.3.1 Mơ tả q trình khảo sát:
Mục tiêu khảo sát:
Nhận dạng và đánh giá các ưu điểm, nhược điểm của hệ thống kiểm sốt nội bộ tại cơng ty cổ phần chứng khoán Phú Hưng trên cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trên cơ sở quản trị rủi ro tại cơng ty cổ phần chứng khốn Phú Hưng.
Đối tượng khảo sát:
Nhân viên tại công ty cổ phần chứng khoán Phú Hưng
Nội dung khảo sát:
Khảo sát thực tế tại công ty cổ phần chứng khoán Phú Hưng. Từ đó, tổng hợp khảo sát thực trạng, kết hợp với thực tế và lý thuyết báo cáo COSO 1992 và COSO 2004 để đưa ra nhận xét, đánh giá, phân tích và cách giải pháp nhằm khắc phục những nhược điểm của các quy trình xử lý nghiệp vụ mà công ty đang áp
dụng. Đúc kết kinh nghiệm từ thực tế và cơ sở lý luận hồn thiện các quy trình
KSNB trong KSNB và hướng đến công tác QTRR tại công ty cổ phần chứng khoán Phú Hưng.
Phương pháp khảo sát:
bao gồm 100 câu. Số lượng bảng câu hỏi phát ra là 30, thu về 30 bảng câu hỏi.
2.3.2 Kết quả khảo sát:
2.3.2.1 Mơi trường quản lý:
2.3.2.1.1 Tính chính trực và các giá trị đạo đức:
Thành lập năm 2006, công ty cổ phần chứng khoán Phú Hưng đã xây dựng cho mình một mơi trường văn hóa nhằm nâng cao tính chính trực và phẩm chất đạo
đức của nhân viên (chiếm 90% NV khảo sát), cụ thể như là ngày đầu tiên đi làm
nhân viên đã được phòng nhân sự gửi quy định cụ thể của công ty như là: cách chào hỏi, trang phục đi làm, cách sử dụng điện thoại di động/ cố định, phong cách làm
việc, cách sử dụng thiết bị văn phòng, máy photo, cách tham gia đào tạo/ huấn
luyện tại công ty, hướng dẫn làm việc, hướng dẫn xin nghỉ phép, “kỷ luật lao động”
được trích trong điều lệ và quy định làm việc. Nhân viên mới thường được đào tạo
trong thời gian 2-3 ngày về quy trình hoạt động trong cơng ty bao gồm: nội quy
công ty, kiến thức về giao dịch, kiến thức cơ bản về kế tốn…
Ngồi ra, hàng tháng cơng ty đều tổ chức các lớp học về kỹ năng mềm và tổ
chức những trị chơi mang tính đồn kết cao, giúp nhân viên các phịng ban có mối quan hệ tốt hơn với nhau (chiếm 100% NV khảo sát). Bên cạnh đó, ban giám đốc và các nhà quản lý của công ty luôn làm gương và nhắc nhở nhân viên cấp dưới tuân thủ các quy định, chuẩn mực của cơng ty. Từ đó, cơng ty đặc biệt quan tâm đến vấn
đề xây dựng mơi trường văn hóa ổn định và phát triển lành mạnh.
Những hạn chế:
Ban lãnh đạo và các nhà quản lý có nhiều cố gắng trong việc xây dựng điều lệ và quy định làm việc tại công ty, thông tin đăng tải trên hệ thống mạng nội bộ
nhằm giảm thiểu những xung đột lợi ích giữa ban lãnh đạo và các nhân viên tuy
nhiên vẫn còn một số nhân viên chưa nắm rõ vấn đề này nguyên nhân là do:
(1) Ngày đầu tiên đi làm nhân viên được đào tạo quá nhiều mục, thời lượng đào tạo ngắn, khơng có bước kiểm ra lại nhân viên mới có hiểu vấn đề quan trọng hay chưa; (2) Một số nhân viên chưa có thói quen tìm kiếm thơng tin nội bộ.
Trong việc cơng ty yêu cầu nhân viên ký cam kết tuân thủ các quy định trên nhằm ràng buộc trách nhiệm và nhấn mạnh tính chất quan trọng của vấn đề này
(chiếm 100% NV khảo sát trả lời không).
Ngồi ra, cơng ty chỉ mới đề cập đến vấn đề đạo đức nghề nghiệp cho một số bộ phận, một số nhân viên thông qua lớp đào tạo ngắn hạn, chưa ban hành chính thức các văn bản, các quy định cụ thể hoặc khẳng định vấn đề liên quan đến vấn đề
đạo đức nghề nghiệp cho từng bộ phận hay cho tồn cơng ty (chiếm 50% NV khảo
sát). Điều này có thể làm ảnh hưởng đến việc ra quyết định hoặc làm giảm động cơ nhân viên hành động vì lợi ích tốt nhất cho cơng ty, ảnh hưởng đến cơng tác quản lý, làm giảm lịng tin và cản trở sự phát triển của hoạt động công ty.
Phụ lục 4 – Tổng hợp kết quả khảo sát về tính chính trực và các giá trị đạo đức
2.3.2.1.2 Chính sách nhân sự và năng lực nhân viên:
Từ khi thành lập đến nay, ban giám đốc và các nhà quản lý cơng ty cổ phần chứng khốn Phú Hưng khơng ngừng xây dựng những chính sách, quy định rõ ràng về công tác tuyển dụng vào đào tạo. Việc tuyển dụng cho nhân viên tồn cơng ty do bộ phận nhân sự đảm nhiệm. Khi có nhu cầu tuyển dụng lao động, công ty sẽ tiến
hành tuyển dụng các nhân viên đáp ứng được các yêu cầu về: năng lực, trình độ
chun mơn, tư cách đạo đức để làm việc tại công ty. Việc tuyển dụng được tiến
hành công khai và công bằng thông qua các bước tuyển dụng theo quy định về
chính sách nhân sự của cơng ty tùy theo chức vụ vị trí được tuyển dụng. Khi tuyển
nhân viên mới vào cho vị trí văn phịng hay trưởng phòng phải trải qua 3 vòng phỏng vấn: vòng 1 là kiểm tra trình độ anh văn và vi tính đầu vào thơng qua các bài kiểm tra; vịng 2 là phỏng vấn trực tiếp với nhân viên tuyển dụng nhân sự: về kiến thức cơ bản, kinh nghiệm chuyên môn, sự phù hợp của nhân viên với môi trường văn hóa cơng ty; vịng 3 là phỏng vấn trực tiếp với ban giám đốc, trưởng bộ phận và trưởng phòng nhân sự.
Về cơng tác đào tạo, cơng ty có thành lập phòng đào tạo riêng, chuyên đào
tạo những kỹ năng cho nhân viên, những kiến thức cần thiết làm việc. Hàng tháng
sách tuyển dụng và đào tạo hợp lý công ty đã có đội ngũ nhân viên có năng lực,
trình độ chun mơn và phù hợp với u cầu cơng việc đảm bảo “đúng người, đúng việc”. Ngồi ra, tất cả các nhà quản lý và một số nhân viên liên quan còn được tham gia lớp đào tạo kiến thức kế tốn cơ bản.
Bên cạnh đó, hàng năm công ty tổ chức 2 đợt đánh giá, khen thưởng về năng lực và chất lượng công việc của tồn thể nhân viên, trình tự thực hiện theo các bước sau: nhân viên tự đánh giá mình theo các chỉ tiêu đã được thiết kế sẵn, sau đó trình
lên cấp quản lý xem xét và đánh giá lại, điều này giúp khích lệ động cơ làm việc và tinh thần trách nhiệm của mỗi nhân viên, giúp nhân viên tự giác và ý thức hơn trong công việc của mình.
Theo kết quả khảo sát có trên 80% NV tham gia khảo sát đồng ý với những vẫn vấn đề nêu trên.
Những hạn chế:
Theo kết quả khảo sát 36% NV tham gia khảo sát trả lời có về việc Cơng ty có thường xun ln chuyển nhân sự trong nội bộ phòng ban hay giữa các bộ phận với nhau. Công ty chưa triển khai sâu rộng kế hoạch ln chuyển cơng việc, vị trí các nhân viên trong bộ phận hay giữa các cấp quản lý. Điều này tạo nên sự ù lì và lối mịn, lâu dài có thể dẫn đến việc nhân viên làm sai quy trình nhưng cũng khơng phát hiện ra, hay tạo sự nhàm chán trong công việc. Ở một số bộ phận việc luân
chuyển công việc chỉ dừng ở các cấp nhân viên. Bên cạnh đó, cùng với tính chất
chun mơn mỗi người mỗi việc, các nhân viên chưa biết rõ công việc của nhau, chưa nắm được hết tổng thể cơng việc của bộ phận mình dẫn đến một số bộ phận
chưa có nhân viên sẵn sàng thay thế các vị trí quan trọng.
Cũng theo kết quả khảo sát cho thấy, chỉ có 50% NV tham gia khảo sát trả lời có khi phân cơng cơng việc, cơng ty có phân tích kiến thức và kỹ năng của nhân viên để giao việc. Thực tế, một số nhà quản lý khi bố trí cơng việc cho nhân viên cịn thiếu bước phân tích kiến thức, kỹ năng cho nhân viên và cịn phụ thuộc nhiều vào cảm tính của nhà quản lý. Mặc khác, ở một số bộ phận, khi nhân viên nghỉ phép dài hạn hay nghỉ việc thì khơng có văn bản ln chuyển cơng việc, nhiệm vụ được
xác nhận bởi các bên có liên quan (chiếm 93% NV tham gia khảo sát). Trong nhiều trường hợp nhà quản lý khơng thể kiểm sốt được là công việc đã được bàn giao đầy đủ chưa và người nhận bàn giao có thể hiểu cơng việc đến mức độ nào dẫn đến
trường hợp đùng đẩy trách nhiệm cho nhau khi phát sinh vấn đề gây ảnh hưởng
chung đến công việc, mục tiêu của bộ phận.
Hiện tại, công ty chỉ mới triển khai mạng nội bộ về cách sử dụng thông tin và chống rị rĩ thơng tin. 67% NV tham gia khảo sát cho rằng cơng ty chưa có chính sách quy định cụ thể liên quan đến vấn đề này hay quyền sở hữu, phát triển phần
mềm nội bộ.
Phụ lục 5– Tổng hợp kết quả khảo sát về chính sách nhân sự, năng lực nhân viên
2.3.2.1.3 Ban kiểm soát:
Theo khảo sát 73% NV tham gia khảo sát cho rằng, ban lãnh đạo có đánh giá cao vai trò của KSNB. Hệ thống KSNB phải chịu sự điều hành, quản lý của tổng giám đốc cơng ty, có chức năng giám sát tuân thủ, nhằm đảm bảo mục tiêu tuân thủ quy định của Luật Chứng Khốn và các văn bản có liên quan.; Hoạt động của cơng ty an tồn, hiệu quả; Trung thực trong việc lập báo cáo tài chính của cơng ty.
KSNB có nhiệm vụ kiểm sốt những nội dung sau:
Kiếm sốt tn thủ quy trình, nghiệp vụ của các bộ phận kinh doanh và của người hành nghề chứng khốn;
Kiểm tốn nội bộ báo cáo tài chính;
Giám sát tỷ lệ vốn khả dụng và tỷ lệ an tồn tài chính; Tách biệt tài sản của khách hàng;
Bảo quản, lưu giữ tài sản của khách hàng;
Nội dung khác theo nhiệm vụ tổng giám đốc giao.
Ngồi ra, cơng ty cịn chịu sự kiểm tốn của tập đồn CX technology về sức khỏe tài chính của cơng ty. Phịng KSNB của công ty đã thành lập từ đầu năm 2010 nhưng đa phần làm theo chỉ thị của ban giám đốc. Thời gian gần đầy, từ năm 2012
các bộ phận, phòng ban ở Hội sở lẫn chi nhánh. Từ đó, ta thấy được ban lãnh đạo
cơng ty đã đánh giá cao về vai trị của KSNB.
Những hạn chế:
Theo 100% NV tham gia khảo sát đều cho rằng Công ty chưa xây dựng cho mình một bộ phận KSNB hoạt động độc lập.
Phụ lục 6 – Tổng hợp kết quả khảo sát về kiểm soát
2.3.2.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành:
Ban giám đốc và những người quản lý công ty là những người am hiểu về
ngành nghề, mơi trường kinh doanh, và nguồn lực sẵn có, do đó họ ln thận trọng
trong quyết định kinh doanh và minh bạch trong các hoạt động (chiếm 93% khào
sát). Theo thường lệ, hàng đầu tháng sau khi phòng kế toán gửi báo cáo chi nhánh
và phịng ban, thì ban giám đốc tổ chức cuộc họp thơng báo hoạt động kinh doanh và tình hình tài chính của công ty với các chi nhánh và phòng ban. Nhân viên sẽ
được trưởng phòng hoặc trưởng chi nhánh thông báo lại những tin cần thiết.
Theo kết quả khảo sát chiếm 97% NV tham gia khảo sát đồng ý triết lý và
phong cách điều hành của ban giám đốc công ty hiện nay luôn đặt giá trị công ty lên hàng đầu trong quá trình điều hành cách hoạt động của cơng ty. Cơng ty luôn theo đuổi sứ mệnh “Trở thành đối tác đáng tin cậy của nhà đầu tư và cùng đồng hành
trên con đường đến sự thịnh vượng bằng việc cung cấp dịch vụ môi giới và tài chính hiệu quả, chất lượng”.
Những hạn chế:
Công ty đã xây dựng sơ đồ phân cấp trong hoạt động quản lý tổng thể (chiếm 77% NV tham gia khảo sát) tuy nhiên sơ đồ chưa thể hiện được mức độ chi tiết còn