Do mơi trường quản lý tại PHS cịn nhiều yếu tố khơng thuận lợi cho cơng tác QTRR. Vì vậy, để mơi trường quản lý phát huy tốt vai trị nền tảng của mình, PHS cần hồn thiện các nội dung sau:
3.2.1.1 Cần thay đổi nhận thức về rủi ro theo hướng tổng thể và tích hợp với KSNB: với KSNB:
Nâng cao ý thức của người quản lý rủi ro và các hoạt động kiểm soát
Ý thức của người quản lý cấp cao của PHS về rủi ro đóng vai trị quyết định trong việc tổ chức và thực hiện hệ thống KSNB. Nếu người quản lý ý thức đầy đủ
về rủi ro thì cơng ty sẽ cố gắng hoàn thiện một hệ thống hoàn chỉnh để kiểm sốt
những rủi ro đó, ngược lại nếu nhà quản lý không đánh giá đầy đủ các rủi ro hoặc
hiểu biết về KSNB yếu thì hệ thống KSNB không thể giúp công ty quản lý hiệu quả các rủi ro phát sinh.
Bộ máy quản lý cần ý thức rằng rủi ro luôn tồn tại và công ty phải thường xun đối mặt vì nó có tác động ảnh hưởng không nhỏ đến những rủi ro khác. Ngày nay, PHS chưa có sự chuẩn bị đúng mức đối phó với rủi ro dễ dẫn đến công ty
không lường hết được các rủi ro trong tương lai và do đó khơng thể quản lý hiệu
quả. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo cấp cao cũng nên chịu trách nhiệm về việc phát
triển các chính sách, quy trình và thủ tục để quản lý rủi ro trong tất cả các hoạt động, quy trình và hệ thống tại công ty. Việc ý thức này là điều kiện tiền đề để
ngoài việc đảm bảo ba mục tiêu thơng thường của KSNB mà cịn để đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược và chiến lược thực hiện hơp lý tại PHS.
Tiếp cận rủi ro theo hướng nhìn tổng thể
Để quản lý rủi ro một cách hiệu quả thì trước hết phải nhìn nhận hết tất cả
các rủi ro có thể phát sinh. Ngồi việc phải có một ý thức về rủi ro một cách rõ ràng, PHS cũng cần phải có một phương pháp tiếp cận khoa học. Cách thức truyền thống là xem xét rủi ro theo các sự kiện riêng lẻ, ít quan tâm đến sự liên hệ, tác động lẫn nhau giữa các sự kiện. Điều này dẫn đến PHS không thể xem xét hết tác động tổng thể của các rủi ro khi chúng kết hợp lại. Vì vậy, để đánh giá hết sự tác động của các rủi ro, PHS phải nhìn nhận rủi ro ở cả hai mức độ chi tiết và tổng thể.
Sự tiếp cận này bao gốm những vấn đề sau:
+ Xem xét sự tác động của các yếu tố có khả năng làm phát sinh rủi ro. Có
nhiều yếu tố có thể dẫn đến các sự kiện tác động đến việc thực hiện các mục tiêu của công ty. Bằng cách liệt kê các sự kiện theo sự tác động của các yếu tố giúp PHS có thể nhận dạng tồn bộ các sự kiện tiềm tàng.
+ Xem xét sự liên hệ tác động lẫn nhau giữa các sự kiện. Kết hợp theo chiều
dọc các sự kiện trong phạm vi công ty và kết hợp theo chiều ngang các sự kiện trong từng bộ phận, có thể nhận biết được mối liên hệ giữa các sự kiện và có những thơng tin đầy đủ làm cơ sở để đánh giá rủi ro. Mặt khác, việc sắp xếp các sự kiện
còn giúp PHS đánh giá được những nổ lực của mình trong phạm vi chấp nhận được hay khơng, trên cơ sở đó sẽ đưa ra cách thức phản ứng thích hợp.
3.2.1.2 Phân chia quyền hạn trách nhiệm và thực hiện thường xuyên luân chuyển công việc: luân chuyển công việc:
Cơ cấu tổ chức các bộ phận và phân chia trách nhiệm của các nhân viên trong PHS phải đảm bảo cho việc lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động tại PHS. Cơ cấu tổ chức được xác lập từ bộ phận quản lý cấp cao đến các cấp thực hiện ở bên dưới. PHS cần hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân định
quyền hạn trách nhiệm của nhân viên theo hướng sau:
Để HĐQT hoạt động hữu hiệu thì thành phần của hội đồng này phải bao gồm
những người trong ban giám đốc và những người ở các bộ phận chuyên môn như kỹ thuật, tài chính,… chỉ có như vậy HĐQT mới có thể đánh giá đúng trách nhiệm của những bộ phận và những thành viên trong công ty. Mặt khác, HĐQT giám sát các hoạt động quản lý tại PHS, thay đổi ban giám đốc khi cần thiết và điều chỉnh các
hành động sai của ban giám đốc, vì vậy thành viên của HĐQT phải có người khơng thuộc ban giám đốc. Hơn nữa, thành viên HĐQT phải có người hoàn toàn độc lập với ban giám đốc và công ty, cụ thể là những người không phải là nhân viên và
cũng không phải là cổ đơng hoặc người góp vốn. PHS là công ty được niêm yết trên sở giao dịch chứng khốn Hà Nội (HNX), nên chọn những người có kiến thức cao về kinh tế, tài chính, quản trị… và có uy tín trong xã hội làm thành viên độc lập
trong HĐQT. Những người này, không những cung cấp những tư vấn, định hướng
mới lạ, độc đáo mà còn tạo nên sự độc lập cần thiết đối với ban giám đốc.
Cơ cấu HĐQT thích hợp đảm bảo rằng ban giám đốc duy trì hệ thống QTRR một cách hiệu quả. Cho dù trong lịch sử PHS chưa phải gánh chịu những tổn thất lớn lao, cho dù chưa có bằng chứng hay dấu hiệu nào cho thấy công ty phải đối mặt với những rủi ro quan trọng, thì HĐQT cũng phải ln ý thức rủi ro có thể đến với PHS bất kỳ lúc nào. Cho dù có một chiến lược hay đội ngũ nhân sự lành nghề, chu trình được thiết kế khoa học và kỹ thuật áp dụng là đáng tin cậy thì PHS vẫn phải đối mặt với tổn hại từ các loại rủi ro và việc QTRR vẫn rất cần thiết.
Mặt khác, để ban kiểm soát độc lập với ban giám đốc thì thành viên ban
kiểm sốt cũng có ít nhất một người giữ vai trị chủ chốt (trưởng ban hoặc phó ban) khơng phải là thành viên của công ty. Tuy nhiên, để thành viên này có trách nhiệm hơn trong cơng việc kiểm sốt thì nhân viên này phải là cổ đơng hoặc người có lợi ích trực tiếp đến kết quả hoạt động của công ty.
Phân chia quyền hạn trách nhiệm:
Phân chia quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban và các nhân viên phải xem xét đến sự chồng chéo về chức năng kiểm tra giám sát có thể gây ách tắc trong chu trình thực hiện. Mặt khác, sự phân quyền cũng phải đảm bảo cơ chế giám sát
lẫn nhau giữa các bộ phận và các nhân viên tham gia. Để đạt được các mục tiêu này, khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân chia quyền hạn trách nhiệm, PHS cần xem xét các vấn đề sau:
+ Việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm phải dựa trên chu trình phát sinh từng loại nghiệp vụ. Căn cứ vào bản chất của từng loại nghiệp vụ mà PHS bố trí những phịng ban, nhân sự tham gia vào chu trình chứ khơng phải là điều ngược lại. Mặt khác, PHS cũng cần phải quy định rõ tiến độ thực hiện trong các thủ tục kiểm soát, trách nhiệm cụ thể của các cá nhân, bộ phận khi xảy ra sự chậm trễ. Cách thức tiếp cận như vậy một mặt giảm thiểu sự chồng chéo, mặt khác đảm bảo tiến độ công việc được thực hiện kịp thời, qua đó nâng cao hiệu quả của hệ thống.
+ Đảm bảo sự giám sát lẫn nhau giữa các phòng ban và các nhân viên. Nghĩa
là, một nghiệp vụ từ khi phát sinh đến lúc hồn thành khơng tập trung vào một
người hoặc một bộ phận chức năng xử lý. Đây là cách thức để giảm thiểu gian lận hoặc sai sót phát sinh, và hồn thiện hệ thống với sự tham gia đóng góp từ nhiều
người nhiều bộ phận khác nhau.
+ Chú ý đến quan hệ đặc tính và quan hệ từng nhân viên đối với những người khác trong chu trình kiểm sốt để bố trí nhân sự đảm bảo sự hữu hiệu của hệ thống
Luân chuyển nhân viên:
Luân chuyển các vị trí giữa các nhân viên trong phòng ban nhằm giúp nhân viên hiểu biết và có những kỹ năng cần thiết cho các công việc liên quan đến bộ
phận của mình để có thể thay thế trong trường hợp khẩn cấp. Mặt khác, việc luân chuyển cũng tạo nên sự giám sát lẫn nhau tốt hơn giữa các nhân viên qua việc nhân viên hiểu chi tiết các công việc ở những vị trí khác. Ln phiên cơng việc cũng là một biện pháp kiểm sốt ngăn ngừa vì nhân viên ít có chiều hướng gian lận nếu họ biết một người khác sẽ đảm nhận công việc của hay một tập thể làm việc trong thời gian dài cùng nhau dễ cấu kết với nhau tạo nên sự gian lận trong nội bộ do lợi dụng sự thân thiết, tin tưởng nhau. Vì vậy PHS có thể căn cứ vào xếp loại nhân viên để
đánh giá năng lực và tìm hiểu nguyện vọng của nhân viên qua phiếu thăm dò ý
hoạch bố trí cơng việc phù hợp với năng lực và nguyện vọng của nhân viên để họ có thể nhanh chóng thích nghi với cơng việc mới, phát huy sở trường của mình và làm việc một cách hiệu quả.
3.2.1.3 Đa dạng hóa các loại hình đào tạo và thường xuyên huấn luyện nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên: nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên:
Do KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người. Hoạt động KSNB hiệu
quả không chỉ phụ thuộc vào thủ tục KSNB chặt chẽ và đầy đủ, mà quan trọng nhất là phụ thuộc vào con người. Với chương trình phần mềm máy tính được đầu tư kỹ lưỡng, quy trình nghiệp vụ đã được thiết lập đầy đủ thì khá ít khả năng xảy ra sai sót, mà phần lớn các sai sót xuất phát từ nhân viên thực hiện thiếu năng lực, lơ là, chủ quan, hay sơ suất, thiếu tinh thần trách nhiệm. Cho nên PHS rất cần một đội ngũ nhân viên trung thực, có năng lực, có tinh thần trách nhiệm và ý thức kỷ luật cao. Ngồi ra, PHS là cơng ty chứng khoán được niêm yết trên sở giao dịch chứng khoán Hà Nội (HNX) thì càng cần phải khai thác các tính năng cao cấp của công nghệ cao trong công tác quản trị điều hành, nên PHS rất cần nhiều nhân viên có
tầm nhìn sâu rộng và có các kỹ năng đào tạo nghiêm túc như quản trị tài chính,
quản trị rủi ro, quản lý thông tin dự báo, quản lý thông tin thị trường… Một trong những cách mà PHS có thể nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên , góp phần hạn chế rủi ro là đa dạng hóa các loại hình đào tạo, thường xun huấn luyện nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên thơng qua hình thức đào tạo sau:
Mời chuyên gia giảng dạy tại cơng ty, cho nhân viên tham gia các khóa huấn luyện kỹ năng, nâng cao trình độ… Đặc biệt là cần đào tạo cho nhân viên kiến thức về những dịch vụ, sản phẩm mới và đào tạo những kỹ năng cần thiết cho nhân viên mới. Đây là hình thức đã được nhiều công ty áp dụng hiệu quả, vì vậy tùy vào điều kiện cụ thể, tùy vào chiến lược kinh doanh,… mà PHS cần áp dụng hình thức đào tạo phù hợp để tăng cường phát huy hiệu quả của những hình thức này.
Thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo trao đổi nghiệp vụ và kinh nghiệm làm việc cho nhân viên tại hội sở và chi nhánh. Qua các hình thức này, các cán bộ từ cấp quản lý cho đến nhân viên có thể dễ dàng kiểm tra và chỉnh sửa từng nghiệp
vụ thật sâu sát theo định hướng hoạt động cung của PHS, đồng thời giúp công ty
tiết kiệm được thời gian, chi phí trong cơng tác và đào tạo.