TRUYỀN THỐNG:
Trong hệ thống đánh giá thành quả hoạt động truyền thống thì BCTC cũng như các thước đo tài chính sẽ là những cơng cụ chính yếu dung để đo lường. Tuy nhiên bên cạnh những ưu điểm có được thì các thước đo tài chính ngày càng bộc lộ những hạn chế khi được dùng để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trong thời kỳ hiện nay.
1.3.1 Hạn chế của BCTC:
Trong thời đại cạnh tranh thông tin, các doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc phát triển nhanh chóng kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu hình và nguồn vốn để tạo ra lợi thế cạnh tranh, mà phải tập trung vào khai thác tài sản vơ hình. Trên hệ thống BCTC của doanh nghiệp chưa thể hiện các tài sản vơ hình như: mối quan hệ với khách hàng, sản phẩm dịch vụ chất lượng cao sẵn sàng phục vụ khách hàng với chi phí thấp, sản phẩm dịch vụ mới, nguồn nhân lực,…Đặc biệt, hệ thống BCTC chưa phản ánh được giá trị tài sản vơ hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp, trong khi những tài sản này lại ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngày nay.
1.3.2 Thƣớc đo tài chính và những hạn chế của nó:
Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành phương pháp đo lường truyền thống. Các sổ sách kế toán thường được sử dụng để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đối chiếu số liệu trong những giao dịch tài chính qua hàng thế kỷ.
Các thước đo tài chính đối với hiệu suất đã tiến triển qua từng thế kỷ, ngày nay những khái niệm như giá trị gia tăng kinh tế (EVA) để đo lường hiệu quả hoạt động trở
nên khá phổ biến. EVA cho thấy rằng chỉ khi lợi nhuận của một doanh nghiệp vượt q chi phí vốn thì doanh nghiệp đó mới thật sự tạo ra giá trị cho cổ đông.
Dù các thước đo tài chính có sự tiến triển qua từng giai đoạn nhưng có lẻ các thước đo này vẫn phục vụ với tư cách là phương tiện báo cáo việc giám sát các nguồn vốn được giao phó cho ban quản lý hơn là cách thức vẽ biểu đồ định hướng tương lai của tổ chức. Thật vậy, với việc quá lạm dụng các thước đo tài chính sẽ khiến các tổ chức rơi vào tình trạng:
- Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay: Các hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày nay khơng cịn gắn với tài sản cố định hữu hình của doanh nghiệp. Thay vào đó, giá trị nằm ở ý tưởng của mọi người trong cả doanh nghiệp, mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp, cơ sở dữ liệu về thông tin quan trọng... Các thước đo tài chính truyền thống được thiết kế để so sánh với những giai đoạn trước đó dựa trên các chuẩn nội bộ về hiệu suất. Các thước đo này không hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những định hướng sớm về khách hàng, chất lượng, các vấn đề về nhân viên hoặc cơ hội…
- Thể hiện các thành tích trong quá khứ: Các thước đo tài chính cung cấp cách nhìn tuyệt vời về những sự kiện và kết quả trong quá khứ của tổ chức. Tuy nhiên, cách nhìn này khơng dự báo được cho tương lai.
- Khơng có tư duy dài hạn: Các biện pháp cắt giảm chi phí được cho là có thể tác động tích cực tới báo cáo tài chính ngắn hạn của tổ chức. Tuy nhiên, sự tập trung vào những lợi ích ngắn hạn bằng chi phí từ việc tạo ra giá trị dài hạn này có thể dẫn đến việc sử dụng lãng phí các nguồn lực của tổ chức.
1.3.3 Hạn chế của hệ thống đánh giá thành quả hoạt động truyền thống:
Hệ thống đánh giá thành quả hoạt động truyền thống sử dụng các thước đo tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động của từng cá nhân, từng bộ phận trong một tổ chức. Nhưng sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin, cùng với mơi trường cạnh tranh ngày càng khóc liệt đã làm giảm đi hiệu quả đo lường của các thước đo tài chính. Các doanh nghiệp muốn tăng cường lợi thế cạnh tranh và các nhà kế toán
quản trị muốn đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp một cách hiệu quả thì cần phải quan tâm đến chiến lược, xây dựng tài sản vơ hình và các thước đo phi tài chính. Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường truyền thống đòi hỏi phải có được cơng cụ đo lường thành quả hoạt động hướng đến chiến lược, có sự kết hợp các thước đo tài chính và phi tài chính, và do đó thẻ điểm cân bằng (BSC) đã ra đời.
1.4 MỘT SỐ THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG BSC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ VIỆT NAM VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO BIDV CẦN THƠ:
1.4.1 Một số thuận lợi, khó khăn khi áp dụng BSC tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam: Việt Nam:
Tại Việt Nam, BSC vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức. Số lượng các doanh nghiệp áp dụng BSC vẫn còn rất hạn chế, chủ yếu tập trung vào các tập đoàn lớn như: FPT, Phú Thái, Vietinbank, Kinh Đô, ACB,… (Đặng Thị Hương (2010), Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp
dịch vụ Việt Nam)
Khi môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt và đầy biến động, việc đánh giá thành quả hoạt động chỉ dựa trên con số tài chính khơng cịn hiệu quả. Xuất phát từ những yêu cầu, điều kiện khách quan và chủ quan của khu vực dịch vụ, việc áp dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp dịch vụ nói chung là rất rõ ràng và cần thiết.
Tuy việc áp dụng BSC tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ là điều cần thiết nhưng khi áp dụng BSC ngoài những thuận lợi, các doanh nghiệp áp dụng phải cũng phải đối diện với một số khó khăn, cụ thể như sau:
1.4.1.1 Thuận lợi:
- Chủ động trong đổi mới, tiếp cận các mơ hình quản lý hiện đại - Giữ vững và tăng trưởng kết quả hoạt động kinh doanh
- Thiết lập nền khách hàng ổn định, tăng trưởng và chất lượng
- Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ vượt trội so với đối thủ cạnh tranh thông qua hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiệu quả
- Nâng cao năng lực đội ngũ nhân lực và phát triển kỹ thuật, công nghệ thông tin
1.4.1.2 Khó khăn:
- Thiếu nhận thức và cam kết từ các nhà lãnh đạo: do chưa hiểu rõ về lợi ích của BSC dẫn đến việc khơng hợp tác thực hiện các hành động đề ra
- Sự cân nhắc về lợi ích và chi phí khi vận dụng BSC (lợi ích đem lại khi vận dụng BSC có lớn hơn chi phí bỏ ra hay khơng)
- Trình độ, năng lực của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên: chưa đủ trình độ cũng như năng lực để nhận thức và hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC
1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho BIDV Cần Thơ:
BSC là một công cụ đánh giá thành quả hoạt động hiệu quả. Tuy nhiên, việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động thì khơng phải dễ dàng. Thật vậy, trước khi vận dụng BSC đòi hỏi BIDV Cần Thơ phải có được sự đồng tình từ ban lãnh đạo các cấp về việc vận dụng BSC để hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động, tiếp đó cần có bộ phận thực hiện, theo dõi, đo lường và tổng kết kết quả của việc vận dụng BSC. Và từ đây, BIDV Cần Thơ mới có được hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hoàn thiện hơn.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
BSC với các mục tiêu được đặt ra, các hành động cụ thể được yêu cầu thực hiện và các thước đo để đo lường kết quả của việc thực thi hành động trong bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển giúp tổ chức vận dụng nó thấy được hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị đang cịn thiếu sót ở đâu để từ đó hồn thiện hơn hệ thống đánh giá thành quả hoạt động đó. Ngồi ra với mối quan hệ, liên kết chặt chẽ của các phương diện cũng như thước đo trong từng phương diện sẽ là giá đỡ giúp nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh một cách toàn diện.
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV CẦN THƠ
2.1 TỔNG QUÁT VỀ BIDV CẦN THƠ:
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
2.1.1.1 Quá trình hình thành:
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh TP Cần Thơ được thành lập vào năm 1977 theo quyết định số 32/CP của Chính phủ với tên gọi ban đầu là Ngân hàng Kiến Thiết Hậu Giang. Hoạt động chủ yếu của Ngân hàng trong thời kỳ này là cấp phát vốn cho đầu tư xây dựng cơ bản được bố trí theo kế hoạch của Nhà nước. Nhiệm vụ này được thể hiện thông qua sự kết hợp các nguồn: Vốn ngân sách cấp phát trực tiếp cho các cơng trình xây dựng cơ bản mang ý nghĩa chiến lược; Vốn đầu tư của các đơn vị kinh tế và các nguồn vốn tín dụng cho các cơng trình trực thuộc lĩnh vực sản xuất kinh doanh thông qua Quỹ Đầu tư Nhà nước.
Ngày 26/04/1981, Chính phủ ra quyết định 259/CP thành lập NH Đầu tư và Phát triển Hậu Giang trên cơ sở chi nhánh Kiến thiết và Quỹ Tín dụng NH Nhà nước hợp lại.
Ngày 14/11/1990, Hội đồng Bộ trưởng ra Quyết định 401/HĐBT, NH Đầu tư và Xây dựng Hậu Giang từ hoạt động theo cơ chế bao cấp sang cơ chế hạch toán kinh doanh Xã hội Chủ nghĩa.
Đầu năm 1992, BIDV Cần Thơ ra đời do sự kiện tách tỉnh Hậu Giang ra làm 2 tỉnh Cần Thơ và Sóc trăng. Từ ngày 01/01/1995, sau khi chuyển giao nhiệm vụ cấp phát và cho vay ưu đãi theo Quyết định 293-QĐ/NH9 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
Từ 27/04/2012 đến nay: Chính thức trở thành Ngân Hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Cần Thơ.
2.1.1.2 Tình hình phát triển:
Được thành lập từ khá sớm (năm 1977), ban đầu BIDV Cần Thơ hoạt động chủ yếu với mục tiêu “Kiến thiết” đất nước – cấp phát vốn cho các công trình xây dựng cơ bản, hoạt động kinh doanh chỉ mang tính tượng trưng. Với quy mơ hoạt động nhỏ hẹp trong thời kỳ này BIDV Cần Thơ chỉ hoạt động với một trụ sở chi nhánh, với lượng nhân viên khoảng 30 nhân viên, các chỉ tiêu về doanh thu, chi phí, lợi nhuận chưa được quan tâm đáng kể….
Giai đoạn từ đầu năm 1990 đến tháng 03/2012, đây là giai đoạn BIDV Cần Thơ phải hoạt động theo hướng kinh doanh có lợi nhuận, các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận được quan tâm đến tuy nhiên chưa đáng kể. BIDV Cần Thơ lần lượt mở rộng quy mô kinh doanh trong khu vực TP Cần Thơ: mở thêm 03 phòng giao dịch, tăng số lượng nhân viên, đồng thời phát triển thêm các sản phẩm tín dụng, phi tín dụng mang tính chất cạnh tranh với những đối thủ trong khu vực, tổ chức lại cơ cấu tổ chức cũng như cơ cấu quản lý,…
Đến cuối tháng 4 năm 2012, BIDV Cần Thơ chính thức trở thành Ngân hàng TMCP, với sự góp vốn của nhiều thành viên ngồi Nhà nước, từ đây BIDV Cần Thơ chính thức hoạt động kinh doanh vì mục đích lợi nhuận một cách triệt để. Chuẩn bị cho việc hoạt động kinh doanh chủ yếu vì mục đích lợi nhuận, nắm giữ thị phần cao trong khu vực,… BIDV Cần Thơ đặt ra cho mình sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn, chiến lược và mục tiêu kinh doanh theo chủ trương của BIDV như sau:
* Sứ mệnh:
BIDV Cần Thơ luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính – ngân hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; tiên phong trong hoạt động phát triển cộng đồng.
* Các giá trị cốt lõi: - Chất lượng tin cậy
- Hướng đến khách hàng - Đổi mới phát triển - Chuyên nghiệp sáng tạo - Trách nhiệm xã hội * Tầm nhìn và chiến lược:
Chiến lược của BIDV Cần Thơ giai đoạn 2012-2015 và tầm nhìn đến 2020 chú trọng đến ba khâu đột phá chiến lược là:
- Hồn thiện mơ hình tổ chức chun nghiệp, hiệu quả, - Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao
- Nâng cao năng lực khai thác, ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh Đối với toàn bộ hoạt động kinh doanh và quản trị điều hành, BIDV Cần Thơ đưa ra tầm nhìn cụ thể như sau:
- Tín dụng: Đa dạng hóa cơ cấu tín dụng theo ngành nghề, lĩnh vực.... - Huy động vốn: Điều chỉnh cơ cấu nguồn vốn về kỳ hạn
- Kinh doanh vốn: Đa dạng hóa sản phẩm tín dụng cũng như sản phẩm huy động vốn.
- Phát triển Ngân hàng bán lẻ: đa dạng hóa sán phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ - Thu nhập, hiệu quả: Đa dạng hóa nguồn thu nhập, đảm bảo các chỉ số phản ánh khả năng sinh lời (ROA, ROE) theo thông lệ quốc tế;
- Nguồn nhân lực - Mơ hình tổ chức: xây dựng đội ngũ nhân viên có kỹ năng cao, kinh nghiệm chuyên môn vững chắc trong từng khâu nghiệp vụ.
- Công nghệ: Củng cố hệ thống công nghệ thông tin hiện đại
* Mục tiêu kinh doanh:
Trong giai đoạn 2011-2015 BIDV Cần Thơ sẽ tập trung hoàn thành mục tiêu ưu tiên:
- Xây dựng và hồn thiện mơ hình tổ chức, tăng cường năng lực điều hành các cấp.
- Tập trung tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và duy trì chất lượng; chủ động kiểm sốt rủi ro và tăng trưởng bền vững.
- Duy trì và phát triển vị thế, tầm ảnh hưởng của BIDV trên thị trường TP. Cần Thơ nói riêng, khu vực Đồng Bằng Sơng Cửu Long nói chung.
- Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn về dư nợ tín dụng... - Nâng cao năng lực khai thác ứng dụng, công nghệ trong hoạt động kinh doanh, tạo đột phá để tăng hiệu quả, năng suất lao động.
- Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao, nâng cao năng suất lao động.
2.1.2 Công tác tổ chức hoạt động kinh doanh:
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
BAN GIÁM ĐỐC
PGD khu CN Trà Nóc PGD Ninh Kiều PGD Thốt Nốt
Khối Quản lý rủi ro
Khối Tác nghiệp Khối Quản lý nội bộ Khối Quan hệ khách hàng Phịng Tổ chức hành chính Phịng Kế tốn tài chính Phịng Kế hoạch tổng hợp Phịng QHKH Cá nhân Phịng Quản trị tín dụng Phịng Quản lý rủi ro Phịng QHKH Doanh nghiệp Phòng Giao dịch KHCá nhân Phòng Giao dịch KH Doanh nghiệp Phòng Quản lý tiền tệ - dịch vụ kho quỹ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của BIDV Cần Thơ
b/ Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban:
b1/ Ban giám đốc
- Giám đốc là người trực tiếp điều hành mọi hoạt động của đơn vị theo chức năng, nhiệm vụ và phạm vi hoạt động của đơn vị.
- Phó giám đốc có trách nhiệm hỗ trợ cùng Giám đốc trong việc tổ chức điều hành mọi hoạt động chung của tồn bộ chi nhánh.
b2/ Phịng Quan hệ khách hàng
Công tác tiếp thị và phát triển quan hệ khách hàng
- Chịu trách nhiệm thiết lập, duy trì và phát triển quan hệ hợp tác với khách hàng
Cơng tác tín dụng
- Tiếp xúc với khách hàng, tìm hiểu nhu cầu, tiếp nhận hồ sơ vay vốn, trực tiếp