(Nguồn: Kaplan and Noton, 2004, trang 66)
Quy trình quản trị hoạt động: là quy trình cơ bản hằng ngày để cung cấp
các sản phẩm, dịch vụ đến cho khách hàng. Một số mục tiêu điển hình cho quy trình quản trị hoạt đơng bao gồm:
- Cải thiện chi phí, chất lượng và thời gian của chu trình sản xuất - Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản
- Phân phối sản phẩm và dịch vụ đáp ứng khách hàng.
Quy trình quản trị khách hàng: giúp mở rộng mối quan hệ với khách
hàng mục tiêu. Các mục tiêu cơ bản trong quy trình quản trị khách hàng bao gồm:
- Thu hút khách hàng mới
- Làm hài lòng và giữ chân khách hàng hiện tại - Tạo ra sự tăng trưởng với khách hàng.
Quy trình cải tiến: giúp phát triển sản phẩm, các quy trình và dịch vụ mới
giúp tổ chức có thể xâm nhập vào thị trường mới và phân khúc khách hàng mới. Các mục tiêu cơ bản trong quy trình cải tiến bao gồm:
- Phát triển những sản phẩm và dịch vụ mới
- Đạt được sự vượt trội trong quá trình nghiên cứu và phát triển. Quy trình pháp lý và xã hội: giúp tổ chức hiểu rõ hơn về các cộng đồng
và các quốc gia khi sản xuất và phân phối sản phẩm, dịch vụ tại địa điểm đó. Để tránh những vụ kiện tụng liên quan đến những quy định tại các quốc gia này, các tổ chức phải tìm hiểu các hoạt động gây ảnh hưởng đến môi trường, sức khỏe an toàn của người lao động, việc thuê mướn nhân cơng. Các mục tiêu của quy trình pháp lý và xã hội bao gồm:
- Cải thiện môi trường, sức khỏe và an toàn lao động - Nâng cao danh tiếng công ty
Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ:
Bảng 1.4: Các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Mục tiêu Thước đo
Quy trình quản trị hoạt động
Cải thiện chi phí, chất lượng và thời
gian chu kỳ quy trình sản xuất - Chi phí cho mỗi đơn vị đầu ra - Tỷ lệ sản phẩm lỗi
- Thời gian chu kỳ sản xuất Cải thiện hiệu quả sử dụng tài sản - % công suất sử dụng của tài sản
Quy trình quản trị khách hàng
Thu hút khách hàng mới - Chi phí trên mỗi khách hàng mới thu hút được
Làm hài lòng và giữ chân khách hàng hiện tại
- Thời gian giải quyết các mối quan tâm hoặc khiếu nại của khách hàng
- % khách hàng sẵn sàng giới thiệu Tạo ra sự tăng trưởng với khách
hàng
- % sản phẩm hoặc dịch vụ trên mỗi khách hàng
- Doanh thu, lợi nhuận từ dịch vụ sau bán hàng
Quy trình cải tiến
Phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới
- Số lượng (%) các ý tưởng cơ bản mới được đưa vào phát triển sản phẩm Đạt được sự vượt trội trong quá
trình nghiên cứu và phát triển
- Số lượng (%) bằng sáng chế phát minh và ứng dụng
- Tổng thời gian phát triển sản phẩm: từ ý tưởng cho đến khi đưa ra thị trường
- Chi phí và ngân sách phát triển sản phẩm mới
Quy trình pháp lý và xã hội
Cải thiện mơi trường, sức khỏe và an tồn lao động
- Số lần (%) sự cố về môi trường và an toàn lao động
- Số ngày nghỉ làm việc của nhân viên Nâng cao danh tiếng công ty - Chỉ số về sự đa dạng trong nhân viên
- % nhân viên đến từ cộng đồng có hồn cảnh khó khăn
(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 34) Các nhà quản lý phải tập trung đặc biệt vào các quy trình có ý nghĩa quan trọng nhất đối với chiến lược của cơng ty vì những quy trình đó tạo ra sự khác biệt của chiến lược. Các công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí sẽ chú trọng các quy trình quản trị hoạt động. Cơng ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về sản phẩm sẽ tập trung vào quy trình cải tiến. Công ty theo đuổi chiến lược giải pháp hoàn chỉnh cho khách hàng sẽ tập trung vào quy trình quản trị khách hàng (Kaplan et al, 2012).
1.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển
Phương diện học hỏi và phát triển là phương diện nền tảng của bảng cân bằng điểm. Trong phương diện này, công ty cải thiện hiệu quả của các nguồn lực liên quan đến tài sản vơ hình của tổ chức bao gồm: nguồn nhân lực, công nghệ thơng tin và văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức. Công ty xác định các mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển nhằm thúc đẩy việc cải thiện các mục tiêu và thước đo trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ (Kaplan et al, 2012).
Nguồn nhân lực: Các nhân viên của công ty phải biết kết hợp các kỹ năng,
năng lực và cách thức hoạt động để có thể hồn thành cơng việc theo chiến lược của tổ chức đã đề ra.
Công nghệ thông tin: Hệ thống thơng tin của cơng ty đóng góp vào việc thực
hiện chiến lược một cách hiệu quả thông qua việc cải tiến quy trình và kết nối tốt hơn đến các nhà cung cấp và khách hàng.
Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức:
- Văn hóa của tổ chức: Các nhân viên trong tổ chức đều nhận thức và hiểu rõ về tầm nhìn, chiến lược và các giá trị văn hóa cần thiết để chiến lược của tổ chức được thực hiện tốt.
- Gắn kết mục tiêu: Các mục tiêu của nhân viên cần được khuyến khích gắn kết với chiến lược ở mọi cấp độ của tổ chức.
- Chia sẻ kiến thức: các nhân viên và các nhóm cùng chia sẻ về những kinh nghiệm và kiến thức liên quan đến chiến lược giúp vượt qua ranh giới giữa các phòng ban và tổ chức.
Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện học hỏi và phát triển:
Bảng 1.5: Các mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện học hỏi và phát triển
Mục tiêu Thước đo
Nguồn nhân lực
Phát triển các năng lực chiến lược
viên xuất sắc - Vòng quay của các nhân sự chủ chốt
Công nghệ thông tin
Cung cấp các ứng dụng hỗ trợ chiến lược
- Mức độ cập nhật thơng tin chiến lược: % các q trình quan trọng được hỗ trợ các ứng dụng hệ thống Phát triển hệ thống dữ liệu
khách hàng
- % mức độ sẵn có của thơng tin khách hàng (hệ thống CRM, dữ liệu khách hàng)
Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức
Tạo ra văn hóa đặt trọng tâm vào khách hàng
- Khảo sát văn hóa nhân viên Liên kết các mục tiêu cá nhân
với tổ chức
- Tỷ lệ % nhân viên liên kết mục tiêu cá nhân với thành quả hoạt động của tổ chức
Chia sẻ kiến thức về các kỹ năng tốt nhất
- Số lượng các kỹ năng mới được chia sẻ và áp dụng
(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 36)
1.2.3. Bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm
Bảng cân bằng điểm đã phát triển liên tục từ kể từ khi xuất hiện vào năm 1992 đến nay. Lần đầu tiên có sự quá độ từ hệ thống đo lường sang hệ thống quản lý chiến lược thông qua mối liên kết giữa Bảng cân bằng điểm và những hoạt động quản lý quan trọng như phân bổ ngân sách, chế độ đãi ngộ và đánh giá kết quả. Kiến thức về đo lường cũng đã được mở rộng đáng kể qua sự tồn tại của các công cụ đo lường, với những thước đo tinh tế trong BSC. Tuy nhiên, có lẽ bước đột phá mạnh mẽ nhất của BSC là khả năng truyền tải chiến lược một cách rõ ràng và ngắn gọn của tổ chức thông qua Bản đồ chiến lược (Niven, 2006).
Bản đồ chiến lược là một bức tranh mà các tổ chức sử dụng để minh họa những mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu của chiến lược thông qua bốn phương diện của bảng cân bằng điểm (Kaplan et al, 2012).
Hình 1.4: Bản đồ chiến lược mơ tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng
(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 26)
Chúng ta vẽ bản đồ chiến lược theo một quá trình logic theo cách tốt nhất là từ trên xuống. Các tổ chức tư nhân sẽ có khung bản đồ chiến lược như hình 1.4. Các cơng ty tư nhân, bất kể trong ngành nào, đều xuất phát từ lợi nhuận tức là phương diện tài chính ở trên cùng. Các mục tiêu trong phương diện tài chính nhằm tăng thêm giá trị cho cổ đông. Trong phương diện khách hàng, công ty lựa chọn tập hợp
Phương diện tài chính
Giá trị cho cổ đơng
Tăng năng suất Tăng doanh thu
Phương diện khách hàng Thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ Giá Chất lượng Thời gian Tính năng Dịch vụ
Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Quy trình quản trị hoạt động Quy trình quản trị khách hàng Quy trình cải tiến Quy trình pháp lý và xã hội
Phương diện học hỏi và phát triển
Nguồn nhân lực Công nghệ thông tin
trong phương diện khách hàng giúp tổ chức đạt được mục tiêu tăng doanh thu trong phương diện tài chính và cho biết công ty cần phải cải thiện các quy trình kinh doanh nào trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ. Trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, công ty cần xác định được các quy trình quan trọng cần được cải thiện trong các nhóm quy trình: quy trình quản trị hoạt động, quy trình quản trị khách hàng, quy trình cải tiến, quy trình pháp lý và xã hội. Phương diện học hỏi và phát triển là phương diện nền tảng của bảng cân bằng điểm ở dưới cùng. Việc tăng cường và gắn kết các tài sản vơ hình của phương diện học hỏi và phát triển dẫn đến các quy trình then chốt trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ được cải thiện tốt hơn. Từ đó đem đến thành cơng cho 2 phương diện kết quả là: phương diện khách hàng và phương diện tài chính (Kaplan and Norton, 2004).
1.2.4. Mối quan hệ giữa các thước đo trong bảng cân bằng điểm
Một bảng cân bằng điểm không phải là một tập hợp ngẫu nhiên các thước đo tài chính và phi tài chính. Chúng được tạo ra từ một q trình từ trên xuống (top- down) xuất phát từ chiến lược của tổ chức. BSC được xây dựng thành cơng khi nó truyền đạt được một chiến lược thông qua một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính liên kết với nhau. Kết nối các thước đo trong BSC với chiến lược có ba nguyên tắc sau:
- Mối quan hệ nhân quả
- Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động
- Mối liên kết với mục tiêu tài chính (Kaplan and Norton, 1996b)
Đối với mối quan hệ nhân quả:
Các mối quan hệ nhân quả có thể được thể hiện bằng một chuỗi các mệnh đề “nếu - thì”. Chẳng hạn, có thể thiết lập một mối liên hệ giữa việc cải thiện chất lượng huấn luyện bán hàng cho nhân viên và mức doanh thu cao hơn theo một chuỗi nhân quả: Nếu chúng ta tăng cường huấn luyện nhân viên về sản phẩm thì họ sẽ hiểu biết hơn về toàn bộ chủng loại sản phẩm bán ra. Nếu nhân viên hiểu biết nhiều hơn về sản phẩm thì hiệu quả bán hàng của họ sẽ được cải thiện. Nếu hiệu
quả bán hàng của họ sẽ được cải thiện thì số lượng sản phẩm bán được sẽ tăng lên. Nếu số lượng sản phẩm bán tăng lên thì doanh thu sẽ tăng lên.
Một BSC được xây dựng hợp lý cần phải thể hiện chiến lược của đơn vị kinh doanh qua những chuỗi quan hệ nhân quả như vậy. Hệ thống đo lường phải đưa các mối quan hệ vào trong các thước đo thuộc các phương diện khác nhau một cách rõ ràng để có thể quản lý được chúng. Như vậy, một thước đo được lựa chọn phải là một mắt xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược kinh doanh của tổ chức (Kaplan and Norton, 1996b, trang 149).
Đối với các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:
Mọi BSC đều sử dụng một số thước đo chung (generic measures). Những thước đo này thường là những thước đo cơ bản đánh giá kết quả, phản ánh những mục tiêu chung của nhiều chiến lược, cũng như cơ cấu tương tự nhau trong các ngành công nghiệp và các loại hình doanh nghiệp. Những thước đo này thường là các thước đo kết quả như khả năng sinh lời, thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng. Trong khi đó, các thước đo thể hiện các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động là những thước đo đặc thù cho một đơn vị kinh doanh cụ thể nhằm thúc đẩy các thước đo kết quả như thời gian chu trình, tỷ lệ sản phẩm hỏng tính theo phần triệu… Hệ thống thước đo của BSC phải có sự kết hợp cân bằng những thước đo kết quả và những thước đo thể hiện các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Đo lường kết quả và khơng có các thước đo thể hiện các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động sẽ không đưa ra được thông tin bằng cách nào mà tổ chức đạt được những kết quả đó. Ngược lại, đo lường các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mà khơng có những thước đo kết quả có thể làm cho tổ chức đạt được những tiến bộ về năng lực hoạt động có dẫn đến sự cải thiện trong việc mở rộng hoạt động kinh doanh với những khách hàng hiện có cũng như khách hàng mới, và cuối cùng là tăng hiệu quả hoạt động tài chính (Kaplan and Norton, 1996b, trang 149).
Một BSC phải chú trọng nhấn mạnh đến kết quả, đặc biệt là kết quả tài chính như ROCE hay EVA. Nhiều tổ chức thực hiện các chương trình cải tiến như quản lý chất lượng toàn diện, giảm thời gian chu kỳ, cải tiến công nghệ và giao quyền cho nhân viên nhằm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh. Nhưng trong nhiều tổ chức, các chương trình cải tiến đã bị nhìn nhận một cách sai lầm như mục đích cuối cùng. Nhiều nhà quản lý đã thất bại trong việc liên kết các chương trình cải tiến với các kết quả có ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng và cuối cùng tạo ra kết quả tài chính trong tương lai. Kết quả khơng tránh khỏi là những tổ chức này đều thất vọng khi không thu được kết quả rõ ràng nào từ các chương trình cải tiến. Do đó, quan hệ nhân quả từ mọi thước đo của BSC cần phải được liên kết với các mục tiêu tài chính (Kaplan and Norton, 1996b, trang 150).
1.3. Chỉ số đo lường việc thực hiện công việc theo các mục tiêu thực hiện chiến lược (KPI) chiến lược (KPI)
1.3.1. Khái niệm
Chỉ số đo lường việc thực hiện công việc theo các mục tiêu thực hiện chiến lược (KPI) là các chỉ số định lượng phản ánh những yếu tố thể hiện thành công của một tổ chức.
1.3.2. Hệ thống các chỉ số
David Parmenter (2007) đã phân loại các chỉ số đo lường thành quả hoạt động thành ba loại chỉ số có mối quan hệ như hình 1.5 (dùng phương pháp loại suy theo lối bóc củ hành).