1. Lời nói đầu
1.4. Khung lý thuyết về năng lực lãnh đạo
1.4.1. Mơ hình ASK
Theo Lê Quân (2012, trang 29, 30) cho rằng:
ASK là mơ hình đƣợc sử dụng rất phổ biến trong quản trị nhân sự nhằm đào tạo và phát triển năng lực cá nhân. Mơ hình này đƣa ra các tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh cơng việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính: Phẩm chất hay thái độ (Attitude), Kỹ năng (Skills) và Kiến thức (Knowledges).
Theo tổng hợp của tác giả về mơ hình ASK thì mơ hình này bao gồm ba nhóm năng lực chính bao gồm:
• Phẩm chất/Thái độ: thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm. • Kỹ năng: kỹ năng thao tác.
• Kiến thức: thuộc về năng lực tƣ duy.
Kiến thức là những năng lực về tìm hiểu, sử lý, phân tích đánh giá thơng tin, vấn đề hay tình huống. Đây là những năng lực cần thiết của nhà lãnh đạo, ở các tổ chức khác nhau và ở các cƣơng vị khác nhau thì cần thêm các yêu cầu năng lực khác nhau, cƣơng vị lãnh đạo càng cao thì năng lực càng cao.
Phẩm chất lãnh đạo bao gồm các yếu tố thuộc về thế giới quan tác động vào con ngƣời và con ngƣời phản ứng lại thực tế, xác định giá trị, giá trị ƣu tiên. Phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân với công việc họ đang làm, động cơ thúc đẩy để hồn thành tốt cơng việc. Phẩm chất càng cao phù hợp với công việc càng cao.
Kỹ năng là năng lực thực hiện các công việc, để kỹ năng tốt và hiệu quả thì cần biết kiến thức và tố chất cần thiết. Kỹ năng có thể đƣợc chia thành các cấp độ chính nhƣ: bắt chƣớc, ứng dụng, vận dụng, vận dụng sáng tạo.
1.4.2. Mơ hình kỹ năng lãnh đạo
Theo Lê Quý Nhâm (2014, trang 87) cho rằng, nhóm năng lực lãnh đạo của giám đốc điều hành bao gồm:
Nhóm năng lực tƣ duy tổng thể có 4 yếu tố: Tƣ duy chiến lƣợc và xây dựng chiến lƣợc; Hiểu biết về lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp; Kỹ năng ra quyết định & giải quyết vấn đề; Kỹ năng lập kế hoạch kinh doanh;
Nhóm năng lực xây dựng và phát triển quan hệ và tạo ảnh hƣởng có 8 yếu tố: Kỹ năng giao tiếp và thuyết phục; Kỹ năng lãnh đạo; Kỹ năng đàm phán; Xây dựng & phát triển quan hệ kinh doanh; Thiết lập các giá trị và chuẩn mực đạo đức; Phát triển nhân viên, Trao quyền cho cấp dƣới, Tạo ảnh hƣởng;
Nhóm năng lực thích ứng và đổi mới có 3 yếu tố: Năng lực thích ứng và quản lý thay đổi, Năng lực học hỏi và phát triển; Năng lực đổi mới.
1.4.3. Mơ hình BKD (Be – Know – Do)
BKD là mơ hình năng lực lãnh đạo đƣợc nghiên cứu và áp dụng thành công trong quân đội Mỹ (Shinseki và cộng sự, 1999). Tuy nhiên, mô hình này cũng có thể áp dụng cho bất cứ tổ chức nào, đặc biệt khi chúng ta muốn nhấn mạnh đến sự kết hợp của tố chất, kiến thức và hành động lãnh đạo. Tố chất, kiến thức và hành động của mơ hình BKD là nhất thiết phải liên quan đến nhau và sự tích hợp của các yếu tố này trong quá trình làm việc ảnh hƣởng đến lãnh đạo hiệu quả.
BE
Là tính cách, sức mạnh nội tâm của một ngƣời để có sự can đảm cần thiết vƣợt qua hồn cảnh rất khó khăn. Be bao gồm các giá trị và các thuộc tính. Giá trị rất quan trọng trong q trình phát triển ngƣời lãnh đạo bởi vì giá trị “khuyên” các nhà lãnh đạo phải là ai và mách bảo cách hành động hàng ngày.
Ngồi ra, giá trị “thể chế” có thể hình thành bản chất của một tổ chức, đồng thời gắn bó tất cả thành viên của doanh nghiệp. Kết quả là một tổ chức đó sẽ vĩ đại hơn nhiều so với một tổ chức mà chỉ đơn thuần là sự kết hợp của các bộ phận riêng lẻ. Một tổ chức sử dụng bảy giá trị cốt lõi để phân biệt đúng sai trong mọi tình huống: lịng trung thành, nhiệm vụ, tơn trọng, phục vụ tận tụy, danh dự, tính tồn vẹn, khuyến khích chính mình. Tất cả các thành viên của tổ chức bắt buộc phải phát huy các giá trị đó. Trong đó:
Lịng trung thành: Chịu đức tin chân thật và trung thành với Hiến pháp Hoa Kỳ, quân đội, một trong những đơn vị, và những ngƣời lính khác.
Nhiệm vụ: Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ của một ngƣời. Tôn trọng: Để điều trị những ngƣời nhƣ họ cần đƣợc điều trị.
Vị tha: Để đƣa các phúc lợi của dân tộc, qn đội, và cấp dƣới trƣớc của chính mình.
Danh dự: Để sống cho tất cả các giá trị Quân đội.
Tồn vẹn: Để làm đƣợc điều gì là đúng, về mặt pháp lý và đạo đức.
Khích lệ chính mình: Để đối mặt với nỗi sợ hãi, nguy hiểm, hoặc nghịch cảnh (về thể chất hoặc tinh thần)
KNOW
Phần thứ hai của mơ hình BKD tập trung vào năng lực: những gì một nhà lãnh đạo phải “biết” và “biết làm thế nào”. Trong mơ hình, năng lực thẩm quyền (biết điều phải làm) và năng lực hành động (làm hoặc ảnh hƣởng đến những ngƣời khác để làm điều đúng). Trong điều kiện phát triển năng lực lãnh đạo, mơ hình giả định rằng các nhà lãnh đạo không chỉ chịu trách nhiệm thẩm quyền cá nhân, mà họ cũng có trách nhiệm thẩm quyền của cấp dƣới. Lãnh đạo hiệu quả phải biết các kỹ năng giao tiếp, khái niệm, và kỹ thuật cho phép họ để ảnh hƣởng đến những ngƣời khác.
DO
Các thành phần cuối cùng của mơ hình BKD đề cập đến các hành động cần thiết của một nhà lãnh đạo. Mơ hình chia hành động này thành ba loại:
1. Ảnh hƣởng: Ra quyết định, giao tiếp và thúc đẩy mọi ngƣời;
2. Điều hành: Hoàn thành nhiệm vụ trƣớc mắt của đơn vị, thông qua quy hoạch, thực hiện, và đánh giá;
3. Cải thiện: Tăng khả năng của tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu và mục tiêu tƣơng lai, bằng cách phát triển cấp dƣới, xây dựng đội ngũ, bồi dƣỡng học tập và tự hồn thiện.
Mơ hình này nhận ra rằng những hoạt động không loại trừ lẫn nhau, và nhiều hành động cụ thể rõ ràng có tác động đồng thời bao trùm tất cả ba lĩnh vực. Mơ hình này cũng giả định rằng “Be” và “Know” là hai thành phần cơ sở cho hành động “Do”: Để ảnh hƣởng đến ngƣời khác, nhà lãnh đạo phải sử dụng các kỹ năng giao tiếp để thuyết phục, gây dựng niềm tin.
Theo Campbell và cộng sự (2004, trang 35, 36), mơ hình BKD có điểm mạnh sau:
Các mơ hình BKD có ít nhất là hai thế mạnh mà đặt nó ngồi các phƣơng pháp tiếp cận khác để phát triển năng lực lãnh đạo. Đầu tiên, các mơ hình cung cấp một khn khổ tồn diện cho khái niệm phát triển năng lực lãnh đạo trên toàn bộ vấn đề phát triển của cá nhân. Mơ hình này cung cấp một cách nhìn phù hợp và sức hấp dẫn nhất định cho việc kiểm tra các yêu cầu phát triển năng lực lãnh đạo tiềm năng của lãnh đao cơ cở, cấp trung và cao cấp trong tổ chức. Các phƣơng pháp kiểm tra rất đa dạng, trong đó các mơ hình xem xét khơng chỉ từ các quan điểm truyền thống “kỹ năng” , mà từ một quan điểm “con ngƣời toàn diện”, bao gồm giá trị của ngƣời đó, thuộc tính và hành vi và hành động cụ thể.
Thứ hai, sự nhấn mạnh của mơ hình về vai trị của các giá trị cá nhân, thuộc tính, và tính cách cá nhân trong phát triển năng lực lãnh đạo là một đóng góp đặc biệt. Trong khi hầu nhƣ tất cả các phƣơng pháp tiếp cận phát triển năng lực lãnh đạo đặt sự nhấn mạnh vào phát triển cá nhân nội bộ trong tổ chức có liên quan đến phát triển năng lực lãnh đạo.
Theo tác giả, điểm mạnh thứ hai mà mơ hình BKD là: tố chất của nhà lãnh đạo là của riêng nhà lãnh đạo nó là cơ sở là nền móng để xây dựng triết lý và văn hóa cho tổ chức. Nhà lãnh đạo có tố chất lãnh đạo hiệu quả cần phải có sự tồn vẹn và các giá trị đạo đức sẽ làm kim chỉ nam cho mọi hành động.
Hơn nữa, sự chứng thực và tiếp tục sử dụng mơ hình BKD bởi quân đội Hoa Kỳ đã chứng tỏ sức mạnh và hiệu quả của mơ hình trong thực tế. Nhƣ đã nêu trên, các mơ hình BKD đã mơ hình hóa thuyết lãnh đạo qn đội trong hơn 50 năm, và các mơ hình vẫn là nền tảng của quân đội khi phát triển năng lực lãnh đạo.
Vậy từ các mơ hình trên tác giả kế thừa mơ hình nghiên cứu BKD làm cơ sở để xây dựng mơ hình nghiên cứu của luận văn vì:
+ Mơ hình BKD nhấn mạnh đến sự kết hợp của tố chất, kiến thức và hành động lãnh đạo. Đặc biệt mơ hình cũng chỉ ra rằng tố chất của lãnh đạo là cái của riêng nhà lãnh đạo và có thể phát triển đƣợc
+ BKD tạo cơ sở cho việc nâng cao năng lực lãnh đạo của cá nhân trong tổ chức, tạo cơ sở cho việc phát hiện và kiểm chứng tiềm năng lãnh đạo ở tất cả các cấp trong tổ chức, trong đó có CEO.
+ BKD cũng nhấn mạnh vào việc phát triển năng lực thực hiện nhiệm vụ của cá nhân và năng lực giải quyết vấn đề, kết nối và truyền bá tầm nhìn cũng nhƣ giá trị của tổ chức.
+ Hơn nữa, ngƣời lãnh đạo theo mơ hình BKD chia sẻ những định hƣớng giúp cá nhân trong tổ chức tự ra quyết định trên cơ sở các nguyên tắc nhất định.
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Tác giả đã tổng hợp và hệ thống hóa lại các khái niệm về lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, năng lực của CEO và phân biệt lãnh đạo với nhà quản trị. Bên cạnh đó, tác giả cũng tổng hợp đƣợc vai trò và đăc điểm của lãnh đạo và CEO.
Hơn nữa, tác giả đã tổng hợp các nghiên cứu trong nƣớc và quốc tế có liên quan đến năng lực và năng lực lãnh đạo của CEO. Do đó, có thể khẳng định rằng đã có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và CEO nhƣng rất ít nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của CEO, ở Việt Nam nói chung và Việt Trì nói riêng.
Trong chƣơng này, tác giả cũng đã chỉ ra “khoảng trống” của những nghiên cứu trƣớc làm cơ sở cho nghiên cứu của mình, những luận giải về việc lựa chọn khung lý thuyết phù hợp, đây sẽ là cơ sở để tác giả xây dựng và phát trển tiếp mơ hình nghiên cứu trong chƣơng tiếp theo.
CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Các bƣớc nghiên cứu trong luận văn
Bước 1: Xác định đối tượng, phạm vi nghiên cứu và hệ thống hóa lại sơ cở lý luận về năng lực lãnh đạo
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là năng lực lãnh đạo và nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO các doanh nghiệp.
Khách thể nghiên cứu là đội ngũ CEO tại các doanh nghiệp ngoài quốc doanh trên địa bàn thành phố Việt Trì, tỉnh Phú thọ.
Vềkhơng gian : các doanh nghiệp ngồi quốc doanh trên địa bàn thành phố Việt Trì, tỉnh Phú thọ.
Thời gian: nghiên cứu đƣợc thực hiện trong 3 tháng từ tháng 5 đến tháng 8 năm 2015.
Tác giả hệ thống hóa lại cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo từ đó xây dựng mơ hình nghiên cứu của luận văn dựa trên các mơ hình tham chiếu.
Bước 2: Thiết kếcâu hỏi phỏng vấn, bảng hỏi và tiến hành thu thập dữ liệu
Câu hỏi đƣơcg̣ thiết kếtheo loaịđinḥ tí nh, phỏng vấn theo loại hình bán cấu trúc. Kết hơpg̣ với bảng hỏi đƣơcg̣ xây dƣngg̣ trong phƣơng pháp đinḥ lƣơngg̣ . Sau khi thu thâpg̣ dƣ ̃liêụ vàxƣƣ̉ lýdƣ ̃liêụ, tác giả sẽ tiến hành đánh giá độ tin cậy của dữ liệu, những dữ liệu phù hợp sẽ đƣợc sử dụng để phân tich́ thƣcg̣ trangg̣ năng lƣcg̣ lanh ̃ đaọ của đội ngũ CEO tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Việt Trì .
Bƣớc 3: dựa trên các phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo và mơ hình, tác giả đề xuất giải pháp nâng c ao năng lƣcg̣ lanh ̃ đaọ của đôịngũCEO các doanh nghiêpg̣ taịthành phốViêṭTrìtinhƣ̉ PhúTho g̣đƣơcg̣ thƣcg̣ hiêṇ taịchƣơng 3 và chƣơng 4 của luận văn.
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong luận văn, tác giả tiến hành thiết kế nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lƣợng. Bên cạnh đó tác giả sử dụng phƣơng pháp so sánh đối chiếu.
2.2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính
2.2.1.1. Khảo sát sơ bộ năng lực lãnh đạo
Về đánh giá năng lực của lãnh đạo, hiện nay có nhiều cách đánh giá nhƣ: Đánh giá một chiều, đánh giá đa chiều (hay nhiều chiều), đánh giá 360 độ.
Theo tác giả, đánh giá đa chiều dù tích cực hay hạn chế thì nó sẽ có nhiều ý nghĩa và khách quan hơn cách đánh giá một chiều. Do đó, tác giả lựa chọn cách đánh giá đa chiều trong luận văn về năng lực của đội ngũ CEO các doanh nghiệp tại thành phố Việt Trì. Trong đó, lãnh đạo và tự đánh giá năng lực của bản thân và kết quả hoạt động của doanh nghiệp; ngƣời thân tín (là ngƣời nằm trong ban giám đốc và thƣờng xuyên làm việc với CEO. Đây là những ngƣời có năng lực, có khả năng bao quát và hiểu CEO) đánh giá năng lực của CEO.
a. Nghiên cứu định tính CEO
Để ứng dụng mơ hình nghiên cứu BKD vào nghiên cứu đội ngũ CEO các doanh nghiệp tại thành phố Việt Trì, tác giả đã tổng hợp và kế thừa có chỉnh sửa các nghiên cứu trƣớc đó để xây dựng danh sách các yếu tố lãnh đạo cần có và phù hợp với đội ngũ CEO các doanh nghiệp tại thành phố Việt Trì.
Theo đó, tác giả đã thiết lập đƣợc 34 yếu tố thuộc năng lực lãnh đạo và 4 chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể:
Tố chất lãnh đạo:
Bảng 2.1. Các năng lực thuộc nhóm tố chất lãnh đạo
Ý chí Tự Kỷ luật Sáng kiến Phán xét Tự tin Sự thơng minh Nhận thức về văn hóa
Sức khỏe Thể chất Tinh thần Tự kiểm sốt Cân bằng Tính ổn định
Đã có nhiều nhà nhiên cứu đã chỉ ra các năng lực thuộc nhóm tố chất lãnh đạo, nhƣng do sự khác biệt không gian và thời gian nghiên cứu nên có sự khác nhau. Do đó, tác giả đã so sánh đối chiếu các tố chất đã đƣợc các nhà nghiên cứu trên thế giới nghiên cứu đƣợc trình qua bảng 2.1.
Hơn nữa tác giả cũng kế thừa các nghiên cứu của Lê Quân (2015), đồng thời xem xét sự phù hợp của các tố chất với văn hóa Việt Nam. Nên tác giả đã lựa chọn các phẩm chất cần thiết và đƣợc các nghiên cứu thƣờng sử dụng làm nền tảng để xây dựng 12 năng lực lãnh đạo thuộc nhóm tố chất lãnh đạo trong nghiên cứu của luận văn đƣợc trình bày trong bảng 2.2.
Bảng 2.2. Các năng lực thuộc nhóm tố chất lãnh đạo STT B1 Linh hoạt B2 Trung thực B3 Sáng tạo B4 Kiên nhẫn B5 Đạo đức nghề nghiệp B6 Quyết đoán
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Kiến thức lãnh đạo:
Tổng quan các nghiên cứu cho thấy, các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo xét ở khía cạnh kiến thức có sự khác biệt về con ngƣời, văn hóa, cấp bậc, bối cảnh, tính chất... khiến cho các địi hỏi về kiến thức lãnh đạo khác nhau. Theo Trần thị Vân Hoa (2013) đã khảo sát sâu về năng lực kiến thức lãnh đạo của CEO Việt Nam
và đã khẳng định tầm quan trọng của kiến thức lãnh đạo đối với năng lực lãnh đạo của CEO. Nên tác giả xây dựng 12 năng lực thuộc nhóm kiến thức lãnh đạo.
Bảng 2.3. Các năng lực thuộc nhóm kiến thức lãnh đạo
STT Năng lực
N1 Chiến lƣợc kinh doanh
N2 Kế tốn tài chính N3 Quản trị nhân sự N4 Quản trị Marketing N5 Ngành nghề kinh doanh N6 Quản trị tác nghiệp (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Hành động lãnh đạo:
Theo Campbell và cộng sự (2004, trang 31-34) cho rằng: Các thành phần cuối cùng của mơ hình BKD đề cập đến các hành động cần thiết của một nhà lãnh đạo. Mơ hình này chia hành động thành ba loại, các hành động này đƣợc trình bày cụ thể trong bảng 2.4.
Bảng 2.4. Các hành động thuộc nhóm hành động của CEO Hành động ảnh hƣởng
Xác định chiến lƣợc; Truyền đạt một tầm nhìn; Phát triển mạng lƣới lãnh