1. Lời nói đầu
4.1. Thảo luận về kết quả nghiên cứu
4.1.1. Tố chất BE
Nhiều tác giả cho rằng tố chất lãnh đạo là bản chất của nhà lãnh đạo do đó khó đào tạo và thay đổi. Nhƣng cũng có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng tố chất của lãnh đạo có thể trau dồi và nâng cao đƣợc theo.
Nhiều nghiên cứu về tố chất lãnh đạo khác nhau cũng đã đƣa ra đƣợc nhiều quan điểm giống và khác nhau về các yếu tố cấu thành nên tố chất của lãnh đạo. Theo tác giả thấy thì có nhiều điểm giống nhau hơn là khác nhau.
Nhƣ Trần thị Vân Hoa (2013, trang 78) cũng chỉ ra các tố chất lãnh đạo gồm sáng tạo, linh hoạt, đạo đức nghề nghiệp ... Bên cạnh đó Trần Thi Phƣơng Hiền cũng cho rằng tố chất lãnh đạo gồm: linh hoạt, sáng tạo,…
Nhƣng tổng quát nhất theo mơ hình BKD cho rằng, các yếu tố cốt lõi của tố chất bao gồm: Lịng trung thành; Nhiệm vụ; Kính trọng; Vị tha; Danh dự; Tồn vẹn; Khích lệ chính mình. Cụ thể thì gồm có: Ý chí; Tự Kỷ luật; Sáng kiến; Phán xét; Tự tin; Sự thơng minh; Nhận thức về văn hóa; Các thuộc tính thể chất; Sức khỏe; Thể chất; Tinh thần; Các thuộc tính Đa cảm; Tự kiểm sốt; Cân bằng; Tính ổn định.
4.1.2. Kiến thức lãnh đạo - KNOW
Kiến thƣc lãnh đạo là nội dung khó đo lƣờng và cũng có nhiều quan điểm nghiên cứu nhấn mạnh yếu tố này của kiến thức, có quan điểm lại nhấn mạnh yếu tố khác. Trung lại thì các nghiên cứu vẫn thống nhất đƣợc với nhau về các yếu tố cấu thành nên kiến thức lanh đạo. Nhƣng trong những hoàn cảnh khác nhau và trong những không thời gian khác nhau mà họ nhấn mạnh một trong các thành của kiến thức lãnh đạo.
Kiến thƣc lãnh đạo là những gì một nhà lãnh đạo phải biết (trong ý nghĩa của cả hai “biết” và “biết làm thế nào”). Trong mơ hình, năng lực thẩm quyền (biết điều phải làm) và năng lực hành động (làm hoặc ảnh hƣởng đến những ngƣời khác để làm điều đúng). Lãnh đạo hiệu quả phải biết các kỹ năng giao tiếp, khái niệm, và kỹ thuật cho phép họ để ảnh hƣởng đến những ngƣời khác.
Kỹ năng giao tiếp
Kỹ năng giao tiếp trong lĩnh vực này có nghĩa là các cá nhân biết làm thế nào để linh hoạt nói chuyện với mọi ngƣời. Từ một góc độ phát triển lãnh đạo, mơ hình BKD nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giúp các nhà lãnh đạo có đƣợc các kỹ năng chung trong huấn luyện, giảng dạy, tƣ vấn, thúc đẩy, và sức mạnh. Đặc biệt, mơ hình nhấn mạnh phát triển kỹ năng giao tiếp để truyền đạt một ý định và thúc đẩy ngƣời khác.
Các cá nhân tham gia vào sự lãnh đạo “chiến lƣợc” ở cấp độ cao nhất trong tổ chức đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo khác nhau cao hơn hơn so với những ngƣời ở cấp trực tiếp hoặc cấp dƣới trong tổ chức. Mơ hình BKD phản ánh những khác biệt trong kỹ năng giao tiếp nó nhấn mạnh để phát triển. Trong khi giao tiếp vẫn còn là một kỹ năng quan trọng, nhà lãnh đạo ở cấp độ này phải phát triển một sự đánh giá toàn diện các nhân viên và các hoạt động (hành động bên trong và bên ngoài tổ chức) các giao tiếp trong một mơi trƣờng khơng chắc chắn và khơng thể đốn trƣớc. Nhà lãnh đạo ở cấp độ này cũng phải xem xét truyền thơng vì thơng điệp của họ có thể thuyết phục cả bên trong lẫn bên ngồi tổ chức. Kỹ năng giao tiếp sử dụng đối thoại, trong đàm phán, và biết làm thế nào để đạt đƣợc sự đồng thuận cũng phải đƣợc phát triển. Các mơ hình BKD nhấn mạnh cách lãnh đạo ở cấp độ này phải làm thế nào để chọn cấp dƣới, làm thế nào để cân bằng mạnh và điểm yếu và đảm bảo cơ cấu hợp lý giữa trí tƣởng tƣợng, phán đốn và thực tiễn.
Hiểu biết về khái niệm
Những kỹ năng này bao gồm việc xử lý những ý tƣởng, suy nghĩ, và khái niệm. Ở lãnh đạo cao cấp, phát triển lãnh đạo cần tập trung vào việc giúp đỡ nhà lãnh đạo biết làm thế nào để hình dung, biết làm thế nào để phát triển các hệ quy
chiếu, và biết làm thế nào để đối phó với sự khơng chắc chắn và mơ hồ. Mơ hình BKD giả định lãnh đạo hàng đầu dành thời gian đáng kể để thiết kế tầm nhìn và tạo cảm hứng cho tổ chức của họ. Vì vậy họ phải biết làm thế nào để chọn lọc, từ nhiều ý tƣởng phức tạp, sự kiện, sự phỏng đoán, và kinh nghiệm cá nhân, một viễn cảnh tƣơi sáng về những gì tổ chức của họ cần phải làm. Ngồi ra, họ cần phải biết làm thế nào để tạo ra một kho tài liệu tham khảo đầy đủ để hoàn thiện tổ chức và chiến lƣợc mà nó hoạt động. Những nỗ lực phát triển lãnh đạo nên giúp họ có đƣợc khả năng để kiểm tra các sự kiện và phân biệt mơ hình bỏ qua bởi những ngƣời khác. Những nỗ lực này cũng phải giúp nhà lãnh đạo phát triển các kỹ năng để xác định thơng tin phù hợp nhất với một tình huống chiến lƣợc, và cho phép họ suy ra các hậu quả có thể có của các tác động (hoặc không tác động). Nhà lãnh đạo chiến lƣợc cần phải biết làm thế nào để xử lý trong tình huống khơng chắc chắn và có sự mơ hồ, bằng cách mở rộng hiểu biết của họ để họ có thể có những hiểu biết phù hợp trọng các hoàn cảnh khác nhau. Những nỗ lực phát triển cũng phải giúp họ trở nên thành thạo trong việc phân tích mối quan hệ nhân quả phức tạp khi đối mặt với thông tin không đầy đủ.
Kĩ năng công nghệ
Ở cấp độ lãnh đạo chiến lƣợc, mơ hình xác định hai kỹ năng kỹ thuật nhằm đảm bảo cho lãnh đạo phải phát triển: hiệu quả trong “nghệ thuật chiến lƣợc” (tức là, việc xây dựng, phối hợp và áp dụng các biện pháp để thúc đẩy và bảo vệ quyền lợi của tổ chức) và hiệu quả trong cách tận dụng cơng nghệ để có đƣợc hoặc khai thác lợi thế cạnh tranh. Một giả định quan trọng của mơ hình này là các nhà lãnh đạo tƣơng lai bằng cách áp dụng sự hiểu biết vào hành động. Phát triển cá nhân, hiểu biết về các công nghệ mới, đặc biệt là họ có thể áp dụng cho cơng nghệ mới cho các nguồn lực, phân bổ, khai thác và hệ thống kiểm soát, cũng là một thành phần quan trọng của mơ hình.
4.1.3. Hành động lãnh đạo - DO
Theo tác giả, hành động lãnh đạo là yếu tố thể hiện đƣợc cả tổng hợp cả hai yếu tố còn lại của năng lực lãnh đạo. Nếu nhà lãnh đạo chỉ có kiến thức và tố chất
lãnh đạo mà hành động chƣa đáp ứng đƣợc với hồn cảnh và doanh nghiệp thì hiệu quả của năng lực lãnh đạo đến kết quả hoạt động của tổ chức sẽ giảm, nếu cả ba yếu tố thuộc năng lực lãnh đạo đều tốt thì hiệu quả tổng hợp đến kết quả hoạt động sẽ cao hơn nhiều.
Nhiều nghiên cứu cũng đã chỉ ra đƣợc các yếu tố cấu thành của hành động lãnh đạo, họ cũng phân tích đánh giá đƣợc sự tác động của nó đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Tuy có khác nhau về mức độ tác động do điều kiện nghiên cứu có khác nhau nhƣng có điểm chung là hành động lãnh đạo là yếu tố ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động của tổ chức và hành động có nền tảng là kiến thức và tố chất.
Đánh giá đa chiều về hành động lãnh đạo đƣợc Campbell và cộng sự (2004, trang 31-33) tổng hợp và đã chỉ ra đƣợc rằng: Các thành phần cuối cùng của mơ hình BKD đề cập đến các hành động cần thiết của một nhà lãnh đạo. Mơ hình hành động này đƣợc chia thành ba loại:
Ảnh hƣởng
Ở cấp độ chiến lƣợc, mơ hình BKD giả định nhà lãnh đạo hành động gây ảnh hƣởng đến tổ chức và mơi trƣờng bên ngồi tổ chức. Họ thực hiện điều này bằng cách xác định xu hƣớng. Cơ hội và các mối đe dọa ảnh hƣởng đến tổ chức, sau đó sử dụng các chủ đề thông tin để xây dựng và truyền đạt tầm nhìn rộng rãi đó trong và ngồi tổ chức để có đƣợc nhiều sự hỗ trợ. Trong điều kiện của việc ra quyết định, Mơ hình cho rằng lãnh đạo ảnh hƣởng thông qua việc sử dụng các nguồn tài nguyên, với các thành viên có thể chia sẻ và xây dựng kế hoạch thành công liên tục cho tổ chức. Các nhà lãnh đạo chiến lƣợc cũng ảnh hƣởng đến động cơ thúc đẩy thơng qua việc hình thành văn hóa của tổ chức. Họ ni dƣỡng một nền văn hóa nhiều thử thách trong khi thừa nhận rằng tổ chức lớn có nhiều nền văn hóa khác mà yêu cầu hội nhập. Mơ hình này cho rằng các nhà lãnh đạo cao cấp thực hiện điều này bằng cách nhấn mạnh tốt nhất trong mỗi nhóm văn hóa, và bằng cách đảm bảo rằng nền văn hóa khác bổ sung (chứ không phải cạnh tranh với) nhau. Họ cũng đảm bảo rằng văn hóa hỗ trợ các giá trị vốn có trong tầm nhìn tổ chức của họ.
Điều hành
Lãnh đạo cao cấp, cá nhân thực hiện nhiều kế hoạch tƣơng tự, thực hiện, và đánh giá các hành động nhƣ các nhà lãnh đạo cấp dƣới của họ, nhƣng ở một mức độ cao hơn và với các mối quan hệ phức tạp đan xen. Mơ hình BKD giả định rằng các yêu cầu cơ bản của chiến lƣợc lập kế hoạch vẫn căn cứ vào việc thiết lập các ƣu tiên và giao tiếp quyết định. Một số lƣợng lớn các cá nhân có liên quan, ngƣời có thể ảnh hƣởng đến tổ chức. Có nghĩa rằng nhà lãnh đạo chiến lƣợc cần có một năng lực đáng kể để xử lý nhiều mâu thuẫn, nhiều nhu cầu, và nhiều quan điểm khác nhau của các ca nhân trong các tổ chức khác nhau. Thực hiện các hành động trung tâm này, cấp trên phân bổ nguồn lực, với các cá nhân đƣa ra quyết định khó khăn về chƣơng trình ƣu tiên và dự án. Hành động nhƣ vậy cũng có thể liên quan đến các cá nhân làm việc trong các tổ chức đối tác hoặc khách hàng.
Bởi vì các nhà lãnh đạo cao cấp phải tham gia vào đánh giá môi trƣờng, nỗ lực phát triển giúp các cá nhân ở cấp độ này, đầu tiên cần đánh giá bản thân (phong cách lãnh đạo của họ, thế mạnh đặc biệt của họ, …) và sau đó mơi trƣờng hoạt động của họ. Khi đánh giá tổ chức của họ, các nhà lãnh đạo cần chỉ số thực hiện để đánh giá hiệu quả của truyền thông qua các cấp tổ chức khác nhau, và để đánh giá hiệu quả của các hệ thống khác nhau và quy trình mà họ đã đƣa ra. Vì vậy, chú ý phát triển tập trung vào các hoạt động này là thích hợp.
Nâng cao
Trọng tâm ở đây chính là những hành động lãnh đạo thực hiện để làm cho tổ chức tốt hơn so với họ đã làm trƣớc đó. Ở cấp độ chiến lƣợc, phát triển lãnh đạo cần đầu tƣ cho một đoạn đƣờng dài, và đòi hỏi một sự sẵn sàng để thử nghiệm và sáng tạo. Hành động phát triển tập trung vào việc tƣ vấn, nơi các nhà lãnh đạo chiến lƣợc phát triển cấp dƣới bằng cách chia sẻ quan điểm và kinh nghiệm của mình. Nó cũng liên quan đến việc giúp cấp dƣới phát triển bản thân, bằng cách hƣớng dẫn họ học, xem, tập trung, và làm thế nào để tiến hành. Mơ hình BKD lập luận rằng các cá nhân ở cấp độ này sẽ giúp cấp dƣới thực hiện những bƣớc nhảy vọt để tƣ duy ở mức
độ cao nhất, và rằng họ nên cố gắng truyền đạt không chỉ kiến thức mà còn cả nghệ thuật lãnh đạo.
Về mặt thể chế, hành động phát triển tập trung vào các chƣơng trình, dự án, và các ƣu tiên mà các nhà lãnh đạo cao cấp: cần tiền hành một chƣơng trình có giá trị để theo đuổi dựa trên yếu tố thời gian và các chỉ số cụ thể.
Lãnh đạo ở cấp độ này cần tập trung vào việc tạo ra sự thay đổi và đổi mới. Mơ hình này cho rằng các nhà lãnh đạo chiến lƣợc phải đƣợc thay đổi, chủ động: Họ phải dẫn thay đổi. Họ làm điều này bằng cách xác định những gì là cần thiết và sau đó bằng cách tạo ra các phƣơng pháp và các hệ thống cần thiết để mang lại sự thay đổi. Trong hành động học tập, các cá nhân phải tạo một nền văn hóa khuyến khích cả các cá nhân và tổ chức để tìm hiểu. Các mơ hình BKD cho thấy rằng các hành động liên quan đến lực đẩy này bao gồm việc nhấn mạnh phân tích những thành cơng và thất bại của tổ chức, thể chế hóa các thủ tục xem xét sau dự án và sau khi hành động, và khuyến khích sự sáng tạo và sử dụng các mơ hình tƣơng lai tập trung và mơ phỏng. Do đó, mơ hình BKD ngụ ý rằng hoạt động về phát triển nên nhấn mạnh tiếp xúc với tất cả các hoạt động này.
4.1.4. Một số hạn chế của luận văn và hướng nghiên cứu mới
Kết quả nghiên cứu cho thấy CEO không nên chủ quan với những tố chất lãnh đạo vốn có của mình, CEO phải không ngừng học hỏi, trang bị kiến thức, rèn luyện tố chất và thể hiện những tố chất ấy một cách chuyên nghiệp, linh hoạt và điều quan trọng là CEO có thể “chuyển hố” các tố chất và kiến thức lãnh đạo của mình thành hành động lãnh đạo cụ thể và hiệu quả bền vững. Ở cƣơng vị quản lý lãnh đạo doanh nghiệp, ngƣời CEO với những yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của mình chỉ khiến thuộc cấp hài lịng hoặc chỉ khiến cho kết quả hoạt động của doanh nghiệp tốt hơn là chƣa đủ. Theo tác giả, muốn “xây dựng doanh nghiệp phát triển bền vững” thì cần gắn kết năng lực lãnh đạo của CEO với sự trải nghiệm của thuộc cấp, đối tác, khách hàng; với kết quả hoạt động của doanh nghiệp và trách nhiệm xa hội của doanh nghiệp để CEO và doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Nghiên cứu của tác giả cũng mở ra một gợi ý khi
nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của CEO: làm thế nào để đạt đƣợc sự hài lịng/trung thành/cam kết của thuộc cấp thơng qua tố chất, kiến thức và hành động lãnh đạo của CEO và sự hài lòng/trung thành/cam kết này tác động chặt chẽ tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của tác giả cũng có hạn chế là chƣa thu hẹp giới hạn phạm vi nghiên cứu cho một ngành cụ thể ở Việt Trì, hay một loại hình doanh nghiệp cụ thể. Bởi vì, theo trƣờng phái lý thuyết lãnh đạo tiếp cận theo hồn cảnh thì yếu tố bối cảnh cũng có ảnh hƣởng khá lớn tới năng lực lãnh đạo của cá nhân mà “ngành” chính là dạng đặc trƣng của bối cảnh. Điều này cũng mở ra một hƣớng mới cho các nghiên cứu tiếp sau.
Ngoài ra, nghiên cứu của tác giả sử dụng bộ thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp ở mức độ đơn giản, dựa trên ba chỉ tiêu là lợi nhuận, doanh thu và thị phần. Theo tác giả, vẫn còn nhiều yếu tố khác cần đƣợc nghiên cứu nhƣ học tập và phát triển; yếu tố về khách hàng và chi phí sản xuất kinh doanh.
Mặc dù cịn tồn tại những hạn chế nhất định nhƣ trên nhƣng nghiên cứu này cũng đã góp phần làm sáng tỏ hiểu biết về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo của cá nhân, các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO và ảnh hƣởng của nó tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp - tạo cơ sở để bản thân CEO tự trau dồi và hồn thiện năng lực lãnh đạo của mình.
4.2. Nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO các doanh nghiệp tại thành phố Việt Trì, tỉnh Phú Thọ phố Việt Trì, tỉnh Phú Thọ
Tác giả rất thích câu nói của Thân Nhân Trung (1442): “Hiền tài là ngun khí của quốc gia, ngun khí thịnh thì thế nƣớc mạnh mà hƣng thịnh, nguyên khí