Richard L. Hughes và cộng sự (2011, trang 164) định nghĩa về động lực: "động lực là điều mà cung cấp phương hướng, sự nổ lực và sự kiên trì để thực hiện
hành vi".
Việc người lãnh đạo tạo được động lực cho cấp dưới khơng có nghĩa là chắc chắn sẽ đạt được hiệu quả hoạt động theo mong muốn của mình, tuy nhiên động lực chính là điều kiện cần, là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động. Khi cấp dưới có động lực, sẽ khiến họ làm việc ở mức độ và hiệu suất cao hơn một cách tự nguyện, tạo ra năng suất làm việc cao hơn, khi đó, tổ chức sử dụng hợp lý nguồn lao động hơn. Do đó, tạo động lực là một trong những tiêu chí năng lực quan trọng của người lãnh đạo.
Trên cơ sở quan điểm hiệu suất làm việc của cấp dưới gắn liền với sự thỏa mãn của nhân viên và sự thỏa mãn này gắn liền với những yếu tố phi kinh tế như cảm giác sở hữu và được tham gia vào việc ra quyết định. Có nhiều phương pháp tạo động lực, trong phạm vi nghiên cứu năng lực Quản lý cấp trung, tác giả đi sâu nghiên cứu một số phương pháp trong nhiều phương pháp do Richard L. Hughes và cộng sự (2009) tổng hợp như sau:
Học thuyết nhu cầu theo học thuyết tháp nhu cầu của Maslow.
Thuyết về sự nhận thức.
Việc nắm rõ nhiều học thuyết tạo động lực sẽ giúp cho người lãnh đạo có được nhiều phương pháp lựa chọn vận dụng để tạo động lực cho từng cấp dưới khác nhau trong những điều kiện tình huống khác nhau.
Ngồi ra, các kỹ năng của người lãnh đạo cũng là một trong những yếu tố tạo động lực cho cấp dưới như kỹ năng khen thưởng, kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng phê bình, kỹ năng đàm phán, kỹ năng thuyết trình trước đám đơng,...
Thuyết nhu cầu của Maslow
Thuyết này cho rằng cấp dưới sẽ có động lực làm việc khi nhu cầu của họ được thỏa mãn. Theo Maslow (1954), nhiều như cầu của con người được tựu chung lại thành 5 loại nhu cầu cơ bản sau:
Nhu cầu về sinh lý: Là những nhu cầu tối thiểu của con người duy trì cuộc sống như ăn, uống, ở, ngủ,... nếu nhu cầu này chưa thỏa mãn thì các nhu cầu khác ít có động cơ thúc đẩy.
Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn. Nhấn mạnh vào nhu cầu, làm cho con người dễ phục tùng hơn và có thể dự đốn được nhưng khơng có nghĩa là học sẽ làm việc có hiệu suất cao hơn.
Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu được quan hệ với người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác.
Nhu cầu tơn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng và được biểu hiện thông qua các nỗ lực để được thăng tiến. Những người có nhu cầu này cao thường làm việc tích cực, làm việc có chất lượng, ln ln thể hiện sự cố gắng trong công việc.
Nhu cầu tự hồn thiện hay tự khẳng định mình: là nhu cầu được trưởng
thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, có ý nghĩa hay có nhu cầu sáng tạo. Nhu cầu này thường khó nhận biết và khó xác minh.
Theo thứ tự trên, các nhu cầu này được sắp xếp theo bậc từ thấp đến cao thành một tháp gọi là tháp nhu cầu (hình 1.1). Hành vi bình thường của một người theo nguyên tắc nhu cầu cấp thấp hơn phải được thỏa mãn trước khi cố gắng thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn. Mỗi cá nhân khác nhau thì mức độ nhu cầu khác nhau và có thể thỏa mãn bởi những cách khác nhau. Tuy nhiên, thực tế, nhu cầu nào cấp bách nhất được thỏa mãn thì mới tạo ra động lực cho người lao động.
Nhiệm vụ tạo động lực của lãnh đạo là xác định chính xác các nhu cầu và xác định được đâu là nhu cầu cấp thiết nhất của cấp dưới rồi tìm cách thỏa mãn ở mức độ cao nhất theo khả năng và điều kiện của mình, của tổ chức mình.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow (Maslow, 1954)
Các học thuyết về nhận thức:
Thuyết này cho rằng, cấp dưới sẽ lựa chọn một cách có ý thức và có lý trí phương hướng, mức độ nỗ lực và sự kiên trì để thực hiện hành vi của họ sao cho tăng tối đa lợi ích và giảm tối đa tổn thất. Trong nhiều học thuyết có liên quan, tác giả chọn 3 học thuyết sau để nghiên cứu gồm: thiết lập mục tiêu của Edwin Locke,
thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, thuyết công bằng của J.Stacy Adams.
Học thuyết về thiết lập mục tiêu: Thiết lập mục tiêu chỉ ra rằng, làm việc
hướng đến mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Thiết lập được mục tiêu cụ thể sẽ giúp cấp dưới thấy được bằng cách nào đó họ có thể đạt được mục tiêu khi tuân thủ theo một kế hoạch có hệ thống đã định. Đồng thời, việc thiết lập mục tiêu cần phải có sự tham gia của cấp dưới trong việc thiết lập mục tiêu và có sự cam kết của cấp dưới cũng như tạo động lực cho cấp dưới về việc thực hiện mục tiêu.
Các mục tiêu đưa ra phải phù hợp với mục tiêu chung, với năng lực cấp dưới. Tuy nhiên, mục tiêu cao thường dẫn đến nỗ lực cao. Khi đã đặt ra mục tiêu thì người lãnh đạo phải có niềm tin đạt được, niềm tin của người lãnh đạo cũng ảnh hưởng rất lớn đến sự nỗ lực của cấp dưới.
Thuyết kỳ vọng: Theo thuyết này, một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một
thành tích nhất định và thành tích đó sẽ đem lại kết quả và phần thưởng như mong muốn. Lãnh đạo muốn tạo động lực cho cấp dưới thì phải có biện pháp tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với kết quả cũng như sự hấp dẫn của kết quả và phần thưởng cho mỗi sự nỗ lực nào đó, đồng thời phải làm cho cấp dưới hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích và kết quả và phần thưởng.
Các biện pháp tạo sự kỳ vọng của cấp dưới trong tổ chức thường được sử dụng như xây dựng các quy định về khen thưởng, quy chế đánh giá cán bộ, các quy định về quy hoạch cán bộ,...
Thuyết công bằng: Theo thuyết này, mỗi cấp dưới đều mong muốn được đối
xử công bằng, mong muốn sự đóng góp của họ và quyền lợi của họ phải tương tự như người khác, kể cả cấp trên của họ. Cấp dưới có động cơ nhất khi họ cảm nhận được sự cơng bằng đó. Sự so sánh và cảm nhận tính cơng bằng được biễu diễn theo tỷ lệ của thuyết công bằng:
Việc cảm nhận mức độ cơng bằng tùy thuộc vào góc nhìn của mỗi cá nhân và đối tượng tham chiếu so sánh, sự công bằng thể hiện qua sự tương quan giữa giữa hai tỷ số của quyền lợi và sự đóng góp. Khi cấp dưới cảm nhận được hai tỷ lệ này tương đối bằng nhau thì thường sẽ tỏ ra thỏa mãn hơn. Người lãnh đạo trong tổ chức cần phải tạo ra, duy trì sự cân bằng giữa đóng góp và quyền lợi của cấp dưới và phải thơng tin một cách đầy đủ, rõ ràng quyền lợi cũng như đóng góp của mỗi người, tránh sự nhìn nhận khơng chính xác từ cấp dưới.
Để phát triển năng lực tạo động lực, Quản lý cấp trung cần:
- Chính bản thân người Quản lý cấp trung đó cũng phải có động lực và phải tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên bằng sự nhiệt tình của mình. Phải có tính cơng bằng trong mọi quyết định và trong ứng xử của mình đối với cấp dưới.
- Nắm vững và vận dụng tốt các phương pháp và học thuyết tạo động lực.
Cần phải có khả năng hiểu người để có thể hiểu được nhu cầu, tâm tư nguyện vọng của cấp dưới để có những điều chỉnh kịp thời.
Chia sẽ với cấp dưới tầm nhìn của tổ chức, đặt mục tiêu và xác định rõ ràng mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu của từng cá nhân. Xem cấp dưới là thành viên của tập thể, cùng đồng hành hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Đặt mục tiêu về mối liên quan giữa phần thưởng và kết quả, đưa ra phần thưởng cơng bằng, cơng nhận thành tích một cách kịp thời.
Phải cho cấp dưới biết về mức độ tiến bộ của họ, tăng cường khích lệ sự tiến bộ của họ vì tiến bộ sẽ có tác dụng thúc đẩy.
- Nâng cao khả năng phê bình, khen thưởng, giải quyết xung đột, lắng nghe: Nên phê bình bằng sự gợi ý hoặc câu hỏi hoặc cố gắng xoa dịu sự bất bình, tránh chỉ trích phê bình cấp dưới trước đám đông. Cần phải tránh những thể hiện thái độ tiêu cực, tránh xem thường bất cứ ai hay giở trị mánh khóe với cấp dưới, đừng vơ cảm với cấp dưới, cần phải lắng nghe và quan tâm đến cảm nhận của cấp dưới.
- Ngồi ra, việc ln cải thiện mơi trường làm việc, sự phù hợp của văn hóa doanh nghiệp cũng là một trong những yếu tố tạo động lực làm việc cho cấp dưới. - Những phẩm chất mà người lãnh đạo phải có để có thể tạo động lực cho cấp dưới: Sự tôn trọng cấp dưới; tạo dựng niềm tin cho cấp dưới, công bằng.