Chương 2 Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu
3.3. Đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp
Kết quả khảo sát đánh giá nhận thức chung về lý thuyết lãnh đạo, phân biệt lãnh đạo và quản lý, về phát triển kỹ năng lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung như sau:
3.3.1. Thực trạng kiến thức chung về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo.
Bảng 3.3. Tổng hợp thực trạng nhận thức chung về lý thuyết lãnh đạo của QLCT
Tổng hợp thực trạng nhận thức lý thuyết lãnh đạo
Trưởng phịng và tương đương Phó phịng và tương đương Tổng hợp chung đội ngũ QLCT
Tổng hợp thực trạng nhận thức phân biệt lãnh đạo và quản lý
Trưởng phòng và tương đương Phó phịng và tương đương Tổng hợp chung đội ngũ QLCT
Kết quả điều tra về phát triển năng lực lãnh đạo (câu hỏi Q2.15)
Trưởng phịng và tương đương Phó phịng và tương đương
(Nguồn: Điều tra, khảo sát của tác giả)
Từ kết quả điều tra, khảo sát ở Bảng 3.3 cho thấy:
Thứ nhất, Phần lớn cán bộ Quản lý cấp trung đã nắm được về các lý thuyết
về lãnh đạo ở mức trung bình. Trong đó, cấp trưởng phịng, ban, đơn vị am hiểu ở
mức khá (trả lời được: 4,12 / 5,0 điểm), cịn lại cấp phó phịng, ban, đơn vị, kỹ sư trưởng, nhóm trưởng am hiểu ở mức trung bình (trả lời được: 3,80 / 5,0 điểm theo thang điểm Likert).
Thứ hai, Đội ngũ Quản lý cấp trung có khả năng phân biệt được kỹ năng
quản lý và kỹ năng lãnh đạo, tuy nhiên vẫn chưa cao, nhất là cấp phó phịng, đơn vị, kỹ sư trưởng, nhóm trưởng (trả lời đúng: 3,64 / 5,00 điểm theo thang điểm Likert). Số liệu này phản ánh được một thực tế là các Quản lý cấp trung thường tham gia rất sâu vào công tác chuyên môn, xem khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao đồng nghĩa với việc phải hoàn thành chun mơn nghiệp vụ, tăng cường sự giám sốt, kiểm sốt thay vì dẫn dắt cái “tinh thần” của tổ chức mình để đạt được hiệu quả làm việc cao hơn.
Thứ ba, Về phát triển kỹ năng lãnh đạo, phần lớn cán bộ Quản lý cấp trung
đều cho rằng kỹ năng lãnh đạo có thể phát triển được (điểm đánh giá ≥ 4,3/5,0 điểm). Kết quả này thể hiện họ đã có được niềm tin rằng nếu được đào tạo và có khát vọng thì có thể phát triển được kỹ năng lãnh đạo và có thể trở thành một người lãnh đạo thực thụ. Đây chính là lợi thế trong cơng tác đào tạo phát triển kỹ năng lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp trung của Công ty.
Đánh giá chung nhận thức về lý thuyết lãnh đạo cho thấy, Quản lý cấp trung của Công ty cổ phần Vinaconex 25 đã có được những kiến thức cơ bản về lãnh đạo. Tuy nhiên, cịn có chênh lệch nhiều giữa cấp trưởng phòng, ban, chỉ huy trưởng, giám đốc các nhà máy và công ty con so với Quản lý cấp trung cịn lại. Do đó, giải pháp đề ra phải bồi dưỡng để các Quản lý cấp trung có cùng một mức nhận thức về lý thuyết lãnh đạo để các giải pháp rèn luyện, phát triển kỹ năng lãnh đạo có hiệu quả hơn. Với nền tảng lý thuyết này, nếu có giải pháp củng cố, bồi dưỡng thêm thì sẽ trang bị được cho đội ngũ Quản lý cấp trung cơ sở lý luận cơ bản về lãnh đạo, từ đó sẽ thuận lợi hơn trong việc tiếp tục phát triển kỹ năng lãnh đạo và trao dồi thành thạo hơn cho đội ngũ Quản lý cấp trung hiện tại của Công ty.
3.3.2. Thực trạng kỹ năng lãnh đạo của Quản lý cấp trung.
3.3.2.1. Đánh giá thực trạng từng kỹ năng lãnh đạo.
Bảng 3.4. Nội dung phỏng vấn đánh giá năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung Ýkiến đánh giá tổng quan thực trạng năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung: Cấp trưởng phịng và tương đương có năng lực lãnh đạo tốt hơn. Tổng thể thì phần lớn các kỹ năng:
- Xác định vấn đề và ra quyết định, Tạo động lực, gây ảnh hưởng đạt mức khá. Tuy nhiên, nếu Công ty phát triển quy mơ hơn (đạt tốp các doanh nghiệp có doanh thu 2.000 tỷ) thì các tiêu chí này cần phải nâng cao hơn nữa.
- Khả năng gây ảnh hưởng thể hiện rất rõ ở mức độ tin cậy của nhân viên đối với lãnh đạo nên có sự khác biệt giữa các đơn vị, đồng thời do tầm ảnh hưởng của lãnh đạo sáng lập lớn ảnh hưởng lớn đến phát triển tiêu chí này của Quản lý cấp trung.
- Tiêu chí phân quyền và ủy quyền: mặc dù Công ty rất quan tâm, tạo cơ chế phân quyền ủy quyền lớn nhưng tiêu chí này thực sự vẫn chưa tiến triển tốt, chỉ đạt mức trung bình.
-Các tiêu chí cịn lại ở mức trung bình. Trong đó, tầm nhìn và giao tiếp lãnh đạo là yếu nhất, chỉ đạt mức trung bình.
-Cơng ty cũng đã có một đợt sơ bộ rà sốt và đánh giá một số kỹ năng lãnh đạo như xác định vấn đề và ra quyết định, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, giao tiếp, tạo động lực. Trong đó, tiêu chí giao tiếp được xem là yếu nhất.
(Nguồn: Điều tra, khảo sát bằng phỏng vấn của tác giả)
Tiêu chí 1. Tầm nhìn
- Kết quả đánh giá tầm nhìn là một trong những năng lực yếu nhất của đội ngũ Quản lý cấp trung (xem bảng 3.5).
- Đánh giá thực trạng về tầm nhìn của Quản lý cấp trung cho thấy, lý do được đưa ra nhiều nhất là xem đây là nhiệm vụ của lãnh đạo cấp cao. Họ chỉ cố gắng để hiểu và chia sẽ tầm nhìn của tổ chức, xác định cho được mục tiêu dài hạn cho phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận của mình, lường trước được những khó khăn, thuận
lợi và nhìn thấy viễn cảnh trước mắt trong phạm vi cơng việc của phịng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận của mình cũng như của tổ chức.
Bảng 3.5. Thực trạng tầm nhìn của Quản lý cấp trung
Đối tƣợng đƣợc đánh giá
Trưởng phòng và tương đương Lãnh đạo cấp cao đánh giá Quản lý cấp trung đánh giá CBNV đánh giá QLCT Phó phịng và tương đương
Lãnh đạo cấp cao đánh giá Quản lý cấp trung đánh giá CBNV đánh giá QLCT
Trọng số: Lãnh đạo cấp cao đánh giá: 3; QLCT đánh giá: 2; CBNV đánh giá: 1
Nguyên nhân chính ảnh hƣởng đến sự phát triển tầm nhìn của Quản lý cấp trung:
- Khơng quan tâm này vì khơng quan trọng với cơng việc hiện tại, chỉ cần hiểu và chia sẽ tầm nhìn của tổ chức.
- Bản thân cảm thấy không đủ khả năng phát triển kỹ năng này. - Đây là nhiệm vụ của lãnh đạo cấp cao hoặc của Công ty.
- Nguyên nhân khác:
(Nguồn: Số liệu điều tra, khảo sát của tác giả)
- Kết quả này cũng phù hợp với thực tế tại Công ty, công tác lập chiếc lược phát triển các giai đoạn cũng như lập các kế hoạch dài hạn của Công ty chủ yếu do Ban điều hành và một số trưởng phòng trực tiếp thực hiện, các Quản lý cấp trung khác rất ít tham gia. Việc triển khai tầm nhìn, chiến lược đến CBNV được Cơng ty phổ biến tập trung, sau đó là các Quản lý cấp trung lập các kế hoạch dài hạn cho phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận của mình phù hợp với mục tiêu chiến lược của Công ty.
- Điểm yếu này là một trong những nguyên nhân dẫn đến phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận đó thực hiện cơng việc được giao rất tốt, ổn định tuy nhiên thiếu đi các bước đột phá thay đổi để bắt kịp sự phát triển nhanh của tổ chức cũng như thay đổi bên ngồi. Khi đó, muốn phịng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận thay đổi thì phần lớn xuất phát từ sự lãnh đạo của lãnh đạo cấp cao. Mặc khác, thiếu tầm nhìn cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo cấp cao của Công ty trong những năm qua.
- Kết quả đánh giá của lãnh đạo cấp cao và tự đánh giá của cấp Trưởng phòng và tương đương như nhau. Cịn tự đánh giá của cấp Phó phịng và tương đương có sự chênh lệch, trong đó, lãnh đạo cấp cao đánh giá thấp hơn.
Tiêu chí 2. Năng lực hiểu mình - hiểu người
Qua kết quả điều tra khảo sát, năng lực Hiểu mình - hiểu người của đội ngũ Quản lý cấp trung đạt mức trung bình (Bảng 3.6). Lý do chưa được đào tạo bài bản cũng là nguyên nhân chủ yếu, bên cạnh đó một số Quản lý cấp trung cho rằng kỹ năng này chưa được quan tâm.
Một yếu tố rất quan trọng nữa là khi Cơng ty có tốc độ phát triển nhanh, quy mô Công ty ngày càng lớn, việc tự giải quyết với nhau sẽ khó khăn hơn nên trong những năm qua, Cơng ty đã xây dựng rất hồn chỉnh hệ thống quy chế làm việc, quy chế phối hợp. Các phịng ban, bộ phận có liên quan nếu có vướng mắc sẽ giải quyết theo quy chế, đây cũng là nguyên nhân khiến các Quản lý cấp trung ít quan tâm rèn luyện để phát triển kỹ năng này.
Bảng 3.6. Thực trạng năng lực hiểu mình - hiểu người của QLCT
Đối tƣợng đƣợc đánh giá
Trưởng phòng và tương đương Lãnh đạo cấp cao đánh giá Quản lý cấp trung đánh giá CBNV đánh giá QLCT Phó phịng và tương đương
Lãnh đạo cấp cao đánh giá Quản lý cấp trung đánh giá CBNV đánh giá QLCT
Trọng số: Lãnh đạo cấp cao đánh giá: 3; QLCT đánh giá: 2; CBNV đánh giá: 1
Nguyên nhân chính ảnh hƣởng đến sự phát triển năng lực hiểu mình - hiểu ngƣời của Quản lý cấp trung
- Không quan tâm đến kỹ năng này vì khơng quan trọng với cơng việc hiện tại.
- Bản thân cảm thấy không đủ khả năng phát triển kỹ năng này - Đây là nhiệm vụ của lãnh đạo cấp cao hoặc của Công ty. - Bản thân chưa được đào tạo, đang rèn luyện, học hỏi để nâng cao kỹ năng này.
- Nguyên nhân khác
Theo kết quả phỏng vấn lãnh đạo cấp cao, kỹ năng hiểu mình được xem là rất quan trọng, vì sẽ giúp cho người lãnh đạo có thể tự nhìn, nhìn được điểm yếu
của mình, từ đó để có những thay đổi, rèn luyện bản thân để có khả năng lãnh đạo ở mức cao hơn, giảm được tính chủ quan, bảo thủ. Cịn với kỹ năng hiểu người, người Quản lý cấp trung sử dụng kỹ năng này để có thể hiểu được cấp dưới và đồng nghiệp. Nếu kỹ năng này tốt sẽ giúp ích rất nhiều cho việc phát triển các kỹ năng khác như tạo động lực, phân quyền ủy quyền, giao tiếp lãnh đạo, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh. Theo đánh giá chung, các Quản lý cấp trung có kỹ năng này nhưng chỉ ở mức trung bình, nhất là kỹ năng hiểu mình cịn rất yếu.
Kỹ năng này không tốt nên cũng ảnh hưởng đến kỹ năng giao tiếp lãnh đạo.
Tiêu chí 3. Năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định
- Theo kết quả đánh giá, năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định của đội ngũ Quản lý cấp trung đạt mức khá, trong đó lãnh đạo cấp cao đánh giá chỉ đạt mức trung bình, cịn Quản lý cấp trung đánh giá ở mức độ khá (xem bảng 3.7). Nguyên nhân chính được các Quản lý cấp trung đưa ra là chưa được đào tạo bài bản.
- Đánh giá thực tế và phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng đến phát triển kỹ năng này, cho thấy đội ngũ Quản lý cấp trung là cấp trực tiếp quản lý nên các vấn đề có liên quan đến nhiệm vụ của phịng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận rất cần khả năng giải quyết vấn đề và ra quyết định của người đứng đầu, đặc biệt là với đặc điểm Cơng ty là tổ chức có tính phân quyền và ủy quyền cao. Do dó, lãnh đạo cấp cao có yêu cầu rất cao năng lực này, đây chính là nguyên nhân dẫn đến sự sai khác kết quả đánh giá giữa lãnh đạo cấp cao, CBNV và Quản lý cấp trung. Trong những năm qua Công ty và bản thân mỗi Quản lý cấp trung đều rất chú trọng đào tạo, phát triển kỹ năng này nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của lãnh đạo cấp cao. - Ngoài ra, cũng theo đánh giá trên của lãnh đạo cấp cao, đội ngũ Quản lý cấp trung mới chỉ đáp ứng được trong phạm vi nhỏ, đối với các vấn đề phức tạp hơn cũng như khi đảm nhận vị trí cao hơn rất khó đảm bảo. Hạn chế trong kỹ năng này chủ yếu là chưa sâu sắc trong việc xác định cái gốc của vấn đề, ra quyết định chưa thực sự hiểu và thấu triệt hết các tình huống có thể xảy, chưa có nhiều phương án hoặc có nhiều phương án nhưng chưa sâu sắc.
Bảng 3.7. Thực trạng năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định của QLCT
Đối tƣợng đƣợc đánh giá
Trưởng phòng và tương đương Lãnh đạo cấp cao đánh giá Quản lý cấp trung đánh giá CBNV đánh giá QLCT Phó phịng và tương đương
Lãnh đạo cấp cao đánh giá Quản lý cấp trung đánh giá CBNV đánh giá QLCT
Trọng số: Lãnh đạo cấp cao đánh giá: 3; QLCT đánh giá: 2; CBNV đánh giá: 1
Nguyên nhân chính ảnh hƣởng đến sự phát triển năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định của Quản lý cấp trung
- Khơng quan tâm đến kỹ năng này vì khơng quan trọng với cơng việc hiện tại.
- Bản thân cảm thấy không đủ khả năng phát triển kỹ năng này. - Đây là nhiệm vụ của lãnh đạo cấp cao hoặc của Công ty. - Bản thân chưa được đào tạo, đang rèn luyện, học hỏi để nâng
(Nguồn: Số liệu điều tra, khảo sát của tác giả)
Tiêu chí 4. Năng lực phân quyền và ủy quyền
Bảng 3.8. Thực trạng năng lực Phân quyền và ủy quyền của QLCT
Đối tượng được đánh giá
Trưởng phòng và tương đương Lãnh đạo cấp cao đánh giá Quản lý cấp trung đánh giá CBNV đánh giá QLCT Phó phịng và tương đương
Lãnh đạo cấp cao đánh giá Quản lý cấp trung đánh giá CBNV đánh giá QLCT
Trọng số: Lãnh đạo cấp cao đánh giá: 3; QLCT đánh giá: 2; CBNV đánh giá: 1
Nguyên nhân chính ảnh hƣởng đến sự phát triển năng lực Phân quyền và ủy quyền của QLCT
- Khơng quan tâm đến kỹ năng này vì khơng quan trọng với công việc hiện tại.
- Bản thân cảm thấy không đủ khả năng phát triển kỹ năng này. - Khơng muốn chia sẽ vì sợ mất kiểm sốt / sợ cấp dưới khơng đủ năng lực.
- Nguyên nhân khác
(Nguồn: Số liệu điều tra, khảo sát của tác giả)
- Theo kết quả đánh giá, năng lực phân quyền và ủy quyền của đội ngũ Quản lý cấp trung ở mức khá (Bảng 3.8).
- Về nguyên nhân, ngoài nguyên nhân bản thân chưa được đào tạo, các Quản lý cấp trung cũng đưa ra ngun nhân là khơng muốn chia sẽ vì sợ mất kiểm sốt và sợ cấp dưới khơng đủ năng lực. Theo ý kiến của lãnh đạo cấp cao, đội ngũ Quản lý cấp trung có năng lực phân quyền và ủy quyền được đánh giá trên mức khá nhưng chỉ trong phạm vi cơng việc của các phịng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận, chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu phát triển của Công ty.
- Trong các lý do Quản lý cấp trung đưa ra, có lý do sợ mất kiểm sốt và cấp dưới khơng đủ năng lực, mặc dù có tỷ lệ ít hơn (32,6%) nhưng rất quan trọng cần phải có giải pháp hạn chế. Đánh giá thực trạng cho thấy, Quản lý cấp trung là người quản lý trực tiếp, chịu áp lực của những nhiệm vụ được giao cũng. Đồng thời họ xuất thân từ những người kỹ thuật trực tiếp, có nhiều chun mơn tốt nên đơi khi họ xem việc trực tiếp thực hiện công việc hoặc hướng dẫn cụ thể cho CBNV thì sẽ mang lại hiệu quả cao hơn.
Tiêu chí 5. Năng lực tạo động lực
- Năng lực tạo động lực là một trong những tiêu chí được Cơng ty quan tâm và đưa vào các chương trình đào tạo kỹ năng trong những năm qua. Do đó, kết quả đánh giá năng lực tạo động lực của đội ngũ Quản lý cấp trung khá tốt (Bảng 3.9). - Cấp trưởng phịng và tương đương có năng lực tốt hơn cấp phó phịng và