Chương 2 Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu
3.6. Đánh giá chung
3.6.1. Những ưu điểm của thực trạng năng lực lãnh đạo công tác phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung.
- Đội ngũ Quản lý cấp trung gắn bó lâu dài, có thái độ cơng việc tích cực. - Mơi trường văn hóa doanh nghiệp tạo điều kiện để Quản lý cấp trung thể hiện năng lực của mình.
- Đã có những nền tảng cơ bản về kiến thức lãnh đạo, phát triển năng lực lãnh đạo. Một số tiêu chí năng lực được đánh giá ở mức độ khá
- Công tác phát triển năng lực lãnh đạo bắt đầu được Công ty quan tâm. Hội đồng quản trị đã đưa nhiệm vụ củng cố năng lực của nhân sự cấp trung vào một trong các nhiệm vụ trọng tậm trong thời gian đầu của giai đoạn phát triển 2015 - 2020.
Những ưu điểm trên cho thấy đội ngũ Quản lý cấp trung đã có nền tảng cơ bản về kiến thức chuyên mơn, hành vi thái độ tích cực, nên chỉ cần Cơng ty đề ra các giải pháp nâng cao nhận thức của Quản lý cấp trung về việc rèn luyện, phát triển kỹ năng lãnh đạo, các chương trình đào tạo cũng như đánh giá phải bài bản, có hệ thống, khi đó Cơng ty sẽ có được đội ngũ Quản lý cấp trung đáp ứng yêu cầu của Công ty trong các giai đoạn phát triển.
3.6.2. Những hạn chế về năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung và công tác phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung. phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung.
Qua kết quả điều tra, khảo sát và đánh giá đã bộc lộ những hạn chế lớn sau: - Đội ngũ Quản lý cấp trung không được đào tạo bài bản về kỹ năng lãnh đạo, các kỹ năng làm việc việc chủ yếu theo bản năng, tự tìm tịi để học hỏi, vận dụng nhiều kỹ năng quản lý hơn là kỹ năng lãnh đạo. Dẫn đến các phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận nếu khơng có sự sâu sắc lãnh đạo của lãnh đạo cấp cao sẽ dễ phát triển trì trệ, khó thay đổi để bắt kịp các xu thế phát triển của Công ty cũng thay đổi như mơi trường bên ngồi. Bên cạnh đó, rất khó thực hiện nhiệm vụ một cách độc lập mặc dù Cơng ty giao việc có tính ủy quyền rất cao.
- Chưa có bảng tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp trung.
- Nhận thức về lý thuyết lãnh đạo chưa được đồng đều ở các cấp. Chưa có nhận thức đúng đắn về mức độ quan trọng của từng tiêu chí.
- Các tiêu chí năng lực được xem là rất quan trọng như tầm nhìn, năng lực gây ảnh hưởng, giao tiếp lãnh đạo nhưng được đánh giá khơng cao. Các tiêu chí cịn lại, tuy được đánh giá ở mức khá nhưng so sánh với yêu cầu phát triển của Cơng ty, với tính chất phức tạp của ngành nghề thì cũng cần phải có giải pháp phát triển hơn nữa để nâng cao hiệu quả lãnh đạo, đồng thời đáp ứng được yêu cầu quy hoạch lên đội ngũ lãnh đạo cấp cao.
3.6.3. Những nguyên nhân ảnh hưởng đến thực trạng năng lực lãnh đạo vàcông tác phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung. công tác phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung.
Một số nguyên nhân lớn đã ảnh hưởng đến những hạn chế trong công tác phát triển năng lực lãnh đạo:
Từ phía doanh nghiệp:
- Những mặt hạn chế của Chính sách bổ nhiệm đội ngũ Quản lý cấp trung. - Chất lượng các chương trình đào tạo, bồi dưỡng năng lực lãnh đạo chưa cao.
- Chưa quan tâm đến năng lực lãnh đạo trong công tác đánh giá cán bộ. - Đặc điểm tính chất ngành nghề phức tạp.
- Đặc điểm phát triển của các giai đoạn trước đây.
- Ảnh hưởng của cơ chế và những tồn tại của doanh nghiệp nhà nước để lại. Ảnh hưởng của mặt tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp.
- Tầm ảnh hưởng quá lớn của thế hệ lãnh đạo sáng lập. - Ảnh hưởng của văn hóa vùng miền, vị trí địa lý.
Từ phía bản thân của Quản lý cấp trung:
- Còn một số tồn tại trong nhận thức của Quản lý cấp trung.
- Mức độ tự tin trong công tác tự đào tạo để phát triển kỹ năng lãnh đạo của Quản lý cấp trung chưa cao.
Chƣơng 4. Giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo cho Quản lý cấp trung tại Công ty cổ phần Vinaconex 25.
Chương 3 đã trình bày được vai trị của đội ngũ Quản lý cấp trung tại Cơng ty cổ phần Vinaconex 25 và xác định được các bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo và yêu cầu cần có cho một Quản lý cấp trung để phục vụ cho công tác đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo, xây dựng tiêu chuẩn cho các chức danh Quản lý cấp trung, đồng thời phục vụ cho công tác quy hoạch lãnh đạo cấp cao của Công ty.
Trong chương 3 cũng thể hiện rõ thực trạng năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung và cũng xác định được khoảng cách giữa thực trạng năng lực lãnh đạo và yêu cầu của bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo. Chương 4 sẽ đề ra các giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung để rút ngắn khoảng cách này.
4.1. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung.
Cơng ty có tốc độ phát triển đột phá, từ một doanh nghiệp có doanh thu 250 tỷ năm 2009 đến năm 2015 đạt nhóm 1.000 tỷ, mỗi năm tăng hơn 30% nên địi hỏi trình độ, năng lực của tập thể lãnh đạo Cơng ty, trong đó có cả đội ngũ Quản lý cấp trung phải có sự thay đổi mạnh mẽ, theo kịp tốc độ phát triển của Công ty.
Theo mục tiêu chiến lược phát triển Công ty đến năm 2020 mà HĐQT Cơng ty chuẩn bị trình Đại hội cổ đơng, Cơng ty phải trở thành doanh nghiệp tốp danh thu 2.000 tỷ và lấy chất lượng nguồn nhân lực, trong đó là đội ngũ Quản lý cấp trung làm nền tảng cho sự phát triển. Đồng thời, Công ty vẫn giữ nguyên đặc thù là giao việc mang tính ủy quyền cao, mỗi vị trí đứng đầu các tổ nhóm và các phịng ban đơn vị đều phải thể hiện vai trị lãnh đạo một cách tồn diện, đồng thời phải nâng cao năng lực lãnh đạo hơn nữa để đáp ứng công tác quy hoạch lãnh đạo cấp cao của Công ty trong các giai đoạn phát triển tiếp theo.
Theo kết quả điều tra khảo sát chương 3, thực tiễn năng lực lãnh đạo đội ngũ Quản lý cấp trung hiện nay, đứng về góc độ chung của xã hội thì đây là một đội ngũ cán bộ có tiềm năng, có kiến thức, có tâm huyết và nhiệt huyết của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, xét theo góc độ phát triển Cơng ty, đặc biệt là yếu tố kế cận của