3.2. Giải pháp đây mạnh hoạt động mua bán sáp nhập ngânhàng tại Việt
3.2.2. Đối với các NHTM Việt Nam
3.2.2.1. Xác định đối tượng, mục tiêu và kế hoạch cụ thể khi tiến hành M&A.
Đối với hoạt động M&A, việc lựa chọn đối tác để thực hiện mua bán sáp nhập là rất quan trọng. Tùy thuộc vào động cơ, mục tiêu, đặc điểm của ngân hàng
tạo nên sự thành công của một thương vụ M&A. Đối với mỗi thương vụ M&A, việc xác định được mục tiêu sẽ giúp các bên đưa ra được phương thức cũng như chiến lược khi thực hiện mua bán, sáp nhập. Nếu không xác định được mục tiêu rõ ràng thì kế hoạch M&A được xây dựng sẽ thiếu hiệu quả và chính xác, dễ dẫn đến thất bại khi đàm phán. Tuy nhiên một mục tiêu quá lớn, vượt quá khả năng của ngân hàng cũng sẽ dẫn đến thất bại của hoạt động M&A. Vì vậy cần xác định mục tiêu của từng bên dựa trên động cơ và năng lực vốn có.
Cả hai bên khi tiến hành M&A phải xây dựng được một chiến lược khả thi, tránh sự dàn trải. Để làm được điều này các ngân hàng cần kiểm tra, đánh giá lại năng lực tài chính của mình đồng thời thực hiện rà sốt, nghiên cứu cẩn thận, kỹ lưỡng về ngân hàng mục tiêu, áp lực cạnh tranh và rủi ro tiềm ẩn sau khi tiến hành mua bán sáp nhập. Đồng thời các ngân hàng nên phối hợp với các chun gia phân tích và có kinh nghiệm trong lĩnh vực M&A để đưa ra được những đánh giá chính xác, đầy đủ, tồn diện nhằm xây dựng được kế hoạch cụ thể nhất cho thương vụ M&A sắp tới.
Hoạt động mua bán sáp nhập ngân hàng đem lại rất nhiều cơ hội nhưng cũng tiềm ẩn khơng ít rủi ro đối với các NHTM, nếu không lường trước được nguy cơ thì hậu sáp nhập các ngân hàng sẽ khó khăn trong việc chống đỡ khi rủi ro xảy ra. Những vấn đề mà các ngân hàng cần phải đối mặt khi tiến hành M&A như: vấn đề sổ sách kế toán, vấn đề định giá ngân hàng, sự khác biệt về mơi trường văn hóa doanh nghiệp và vấn đề hịa nhập văn hóa, cơ cấu tổ chức quản trị, vấn đề sắp xếp nhân sự, vấn đề phân chia lợi nhuận và giải quyết các khoản nợ của ngân hàng...Rất nhiều khó khăn có thể xảy ra khi tiến hành M&A ngân hàng vì vậy trước khi tiến hành mua bán sáp nhập, các bên cần lường trước được những rủi ro tiềm ẩn và đưa ra kế hoạch cụ thể, rõ ràng.
3.2.2.2. Lựa chọn hình thức M&A phù hợp.
Hiện nay có rất nhiều hình thức M&A, mỗi hình thức lại có ưu và nhược điểm riêng, việc xác định được hình thức M&A cần dựa trên động cơ và tiềm lực hiện có của ngân hàng. Xác định được hình thức M&A sẽ giúp cho các bên nhận thức chính xác về loại hình giao dịch mà mình sẽ thực hiện, qua đó xác định được
các văn bản pháp luật điều chỉnh hình thức M&A đó, điều kiện và thủ tục thực hiện, đồng thời giúp các ngân hàng định hướng, lập kế hoạch thực hiện mua bán sáp nhập cụ thể và thiết lập các điều khoản trong hợp đồng M&A.
3.2.2.3. Chủ động tiến hành M&A và lựa chọn thời điểm công khai, minh bạch thông tin.
Mua bán sáp nhập đang là xu thế chung hiện nay, với những lợi ích mà M&A mang lại, các NHTM cần tích cực, chủ động tham gia vào xu hướng này. Việc chủ động thực hiện M&A giúp ngân hàng có thời gian nghiên cứu, chuẩn bị cụ thể cho kế hoạch M&A, từ đó đưa ra được lộ trình rõ ràng, tăng tính hiệu quả của thương vụ.
Bât cân xứng thông tin là nguyên nhân quan trọng dẫn đến sự thất bại của các thương vụ M&A. Để tăng tính tin cậy giữa các bên, thơng tin về ngân hàng cần phải minh bạch, rõ ràng. Vì vậy minh bạch hóa thơng tin là một trong những giải pháp quan trọng góp phần đẩy mạnh hoạt động mua bán sáp nhập ngân hàng tại Việt Nam.
Khi tiến hành thực hiện thương vụ M&A, nhằm tìm kiếm đối tác cũng như đánh giá năng lực, các bên sẽ tiến hành thu thập và rà sốt các thơng tin liên quan. Các thông tin cần quan tâm gồm: thơng tin về năng lực tài chính và hiệu quả kinh doanh, thông tin về tư cách pháp lý và mức độ tuân thủ pháp luật, thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh, các thơng tin khác. Trong đó năng lực tài chính của ngân hàng được thể hiện qua các chỉ tiêu về: quy mô tài sản và vốn, chất lượng tài sản, sự biến động dòng tiền của ngân hàng, hiệu quả kinh doanh và thị phần đạt được trên thị trường...Các thông tin trên sẽ giúp ngân hàng thuận lợi hơn trong việc định giá và có lợi thế trong q trình thương lượng giá cả. Thơng tin pháp lý bao gồm: nghĩa vụ với cơ quan thuế, chế độ bảo hiểm cho người lao động, tình trạng pháp lý tài sản ngân hàng mục tiêu đang sở hữu, tính hợp pháp của các hợp đồng kinh tế, hồ sơ đất đai hay các hoạt động đầu tư, vấn đề bản quyền...Thông tin pháp lý cho biết mức độ tuân thủ pháp luật của các bên. Bên cạnh đó việc nghiên cứu về khách hàng và đối thủ cạnh tranh sẽ giúp các bên đưa ra được phương thức hành xử hợp lý hậu sáp nhập. Ngồi ra có một số thơng tin khác cần thu thập để đưa ra đánh
giá toàn diện và chính xác về tiềm lực của các bên như: giá cổ phiếu công ty, định vị thương hiệu, cơ cấu tổ chức quản trị, mạng lưới hoạt động...
3.2.2.4. Vấn đề định giá và lựa chọn phương pháp định giá phù hợp.
Giá trị của một ngân hàng không chỉ thể hiện qua các số liệu trên bảng cân đối mà cịn ở giá trị tài sản vơ hình như: giá trị thương hiệu, chất lượng nguồn nhân lực, mạng lưới khách hàng... Các tài sản vơ hình là tài sản rất khó có thể định giá vì vậy để đưa ra được giá mua phù hợp và thỏa mãn các bên là điều vơ cùng khó khăn. Hơn nữa các thơng tin được cơng bố về tài sản và nợ của ngân hàng chỉ mang tính sổ sách, khơng phản ánh giá trị thị trường thực sự, đồng thời các số liệu có sự khác biệt về phương pháp tính tốn dẫn đến thiếu thống nhất thơng tin, khó khăn trong việc định giá. Vì vậy phải cẩn trọng trong việc đưa ra các giả định và các con số, cần xem xét kỹ lưỡng tính chính xác và đầy đủ của các thông tin thu thập được. Trong quá trình định giá cần sử dụng nhiều phương pháp định giá khác nhau để kết hợp ưu nhược điểm của các phương pháp, không nên chỉ sử dụng một phương pháp định giá.
Đặc biệt khi tiến hành định giá ngân hàng mục tiêu cần đưa ra những phân tích, đánh giá rõ ràng, chính xác về các vấn đề sau:
- Thứ nhất là: Giá trị ngân hàng mục tiêu.
- Thứ hai là: Giá trị tăng thêm từ việc thực hiện thương vụ mua bán sáp nhập. - Thứ ba là: Giá phải trả cho cổ đông ngân hàng mục tiêu.
3.2.2.5. Giải quyết các vấn đề hậu sáp nhập.
Một là, Vấn đề nhân sự.
Mua bán sáp nhập diễn ra sẽ làm cho nhân sự các bên tham gia thay đổi. Môi trường làm việc mới với các mối quan hệ công việc mới, cơ chế quản lý điều hành mới, quy trình làm việc mới sẽ khiến nhân sự các bên khó có thể thích nghi ngay. Vấn đề hịa nhập văn hóa ngân hàng thời kỳ hậu sáp nhập luôn là vấn đề được Ban lãnh đạo ngân hàng quan tâm, chú trọng và đưa ra cách thức giải quyết. phù hợp. Theo đó ngân hàng hậu sáp nhập cần bố trí, sắp xếp lại đội ngũ các nhà quản lý, nắm được tâm lý, nguyện vọng và có chế độ đãi ngộ phù hợp để khuyến khích họ tiếp tục phục vụ, phát triển ngân hàng nhằm duy trì đội ngũ nhân sự cấp cao có kinh
nghiệm, có chun mơn làm tiền đề cho giai đoạn phát triển thời kỳ hậu sáp nhập. Đối với nhân viên cấp dưới, cần tuyên truyền, định hướng và đưa ra các chính sách, chế độ liên quan, cần tổ chức các hoạt động Đoàn thể để tăng giao lưu, giúp nhân viên các bên ngân hàng có cơ hội làm quen và sớm hịa nhập văn hóa ngân hàng. Đồng thời tăng cường tổ chức các khóa đào tạo để trang bị, nâng cao kiến thức và kỹ năng cho cán bộ nhân viên. Qua đó đánh giá được trình độ nhân lực, đối với nhân sự khơng đáp ứng yêu cầu sẽ bị sa thải. Ban lãnh đạo ngân hàng phải đưa ra lý do giải thích rõ ràng, và có chế độ bồi thường thỏa đáng.
Hai là, Vấn đề công nghệ thông tin.
Trước khi tiến hành M&A, mỗi ngân hàng đều xây dựng được hệ thống công nghệ riêng phù hợp với nhu cầu và đặc điểm của mình. Việc hợp nhất cơng nghệ sẽ giúp các bên tận dụng và bổ sung những tiên tiến về công nghệ cho nhau. Tuy nhiên công nghệ của mỗi ngân hàng là khơng giống nhau, việc tích hợp hệ thống cơng nghệ hai bên bước đầu sẽ gặp nhiều khó khăn và tốn kém về mặt chi phí tuy nhiên đây là vấn đề thiết yếu cần phải thực hiện, vì vậy hậu sáp nhập ngân hàng cần khẩn trương lựa chọn, xây dựng và sử dụng hệ thống cơng nghệ chung để nhanh chóng đưa hoạt động của ngân hàng vào quỹ đạo ổn định, đáp ứng nhu cầu giao dịch nhanh chóng của ngân hàng.
Bên cạnh đó ngân hàng phải đầu tư, xây dựng kế hoạch dài hạn để phát triển công nghệ. Khách hàng chỉ tin cậy và sử dụng các sản phẩm ngân hàng có tính an tồn và thuận tiện cao. Vì vậy phát triển công nghệ phải đi đôi với giải pháp an toàn, bảo mật dữ liệu hệ thống. Ngân hàng phải thường xuyên đánh giá và cập nhật công nghệ mới nhất để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, duy trì lợi thế cạnh tranh và tránh bị tụt hậu về công nghệ.
Ba là, Vấn đề thương hiệu.
Thương hiệu là tài sản vô giá đối với mỗi doanh nghiệp, ngân hàng. Trong các thương vụ mua bán, sáp nhập vấn đề thương hiệu hậu M&A luôn là vấn đề khó. Bởi lẽ nếu khơng đánh giá đúng giá trị thương hiệu thì hậu M&A thương hiệu của ngân hàng sẽ dần biến mất trên thị trường. Mục đích của hoạt động M&A ngân hàng nhằm gia tăng giá trị ngân hàng vì thế chiến lược thương hiệu cần đặt mục tiêu
gia tăng giá trị thương hiệu lên đầu tiên. Có rất nhiều chiến lược thương hiệu khi tiến hành M&A, việc lựa chọn chiến lược thương hiệu tùy thuộc vào đặc điểm của ngân hàng và động cơ cũng như hình thức tiến hành thương vụ. Có bốn chiến lược chính:
- Chiến lược lỗ đen: Sẽ có một thương hiệu được sử dụng thường là thương hiệu của ngân hàng sáp nhập và một thương hiệu biến mất trên thị trường, thường là
thương hiệu của bên bị sáp nhập.
- Chiến lược thu hoạch: Tài sản của một thương hiệu sẽ được sử dụng dần dần đến
hết và không có sự hỗ trợ về tài chính nào. Mục đích của chiến lược này nhằm chuyển giao từ từ hệ thống khách hàng từ thương hiệu này sang thương hiệu kia.
- Chiến lược kết hôn: Được thực hiện dựa trên sự khác biệt hai thương hiệu, hai bên
cùng kết hợp tạo ra một thương hiệu mới nhưng vẫn mang nét đặc trưng của hai
thương hiệu cũ.
- Chiến lược khởi đầu mới: Thương hiệu của các ngân hàng tham gia mua bán, sáp
nhập sẽ hoàn toàn biến mất trên thị trường, thay vào đó là thương hiệu hồn toàn
mới xuất hiện. Chiến lược này thường được sử dụng trong các thương vụ M&A
giữa các ngân hàng yếu kém với nhau. Bởi lẽ các ngân hàng này chưa tạo được vị
thế nhất định về thương hiệu vì vậy khi tiến hành M&A, nếu vẫn giữ nguyên các
thương hiệu cũ thì về mặt giá trị thương hiệu không tạo được hiệu quả cao. Bốn là, Vấn đề hịa hợp văn hóa ngân hàng.
tun truyền, tổ chức các buổi họp, giao lưu để nhân viên hiểu rõ về thương hiệu, tầm nhìn, cũng như giá trị tăng thêm mà các bên có được từ thương vụ M&A này. Để từ đó nhân viên có ý thức xây dựng văn hóa chung và điều chỉnh hành vi phù hợp với văn hóa ngân hàng mới.
- Mở rộng giao lưu, hợp tác giữa nhân viên các bên ngân hàng. Cách tốt nhất để vượt qua những rào cản văn hóa là hiểu biết về văn hóa. Việc tổ chức các buổi họp
mặt sẽ giúp nhân viên các bên hiểu hơn về văn hóa. Việc đẩy mạnh các dự án dưới
sự thực hiện của nhân viên hai bên bước đầu có thể sẽ gặp xung đột về phong cách
làm việc tuy nhiên những mâu thuẫn này sẽ giảm dần vì đã thích nghi với văn hóa
ngân hàng.
- Điều chỉnh lại quy định nội bộ. Trước khi tiến hành M&A, mỗi ngân hàng có nét
đặc trưng riêng, kỷ luật riêng tuy nhiên khi đã sáp nhập, hợp nhất với nhau thì cần
có sự thống nhất về các chế độ khen thưởng, kỷ luật, nội quy, quy chế chung của
toàn ngân hàng. Các chính sách khen thưởng như: tăng lương, mua cổ phiếu
với giá
ưu đãi... Việc làm này sẽ tạo động lực cho nhân viên ngân hàng sớm hòa nhập với
văn hóa mới để nâng cao hiệu quả cơng việc.