3.2 NHÓM GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
3.2.2.6 CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI CÔNG NGHỆ
Xây dựng kế hoạch để từng bước đổi mới dây chuyền công nghệ, thay thế dần công nghệ cũ bằng công nghệ mới nhằm tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng hàng hoá. Trước tiên lựa chọn các khâu quan trọng trong dây chuyền sản xuất có ảnh hưởng đến chất lượng và giá thành sản phẩm để tiến hành hiện đại hoá trước.
3.2.27. Chiến lược con người:
Nâng cao trình độ, năng lực kinh doanh, điều hành, quản lý Cơng ty nhất là nâng cao trình độ và kinh nghiệm kinh doanh và điều hành của giám đốc, trình độ tay nghề của người lao động, trình độ và kiến thức về tiếp thị, tiếp thu khoa học kỹ thuật, trình độ cơng nghệ thơng tin, chú trọng đến những cải tiến của người lao động ở các khâu khác nhau trong hoạt động của doanh nghiệp, có các hình thức khuyến khích lao động làm việc tốt hơn.
3.2.2.8. Chiến lược xây dựng và quảng cáo cho thương hiệu sản phẩm:Một thương hiệu mạnh có thể giúp cho doanh nghiệp đạt được vị thế dẫn Một thương hiệu mạnh có thể giúp cho doanh nghiệp đạt được vị thế dẫn đầu ngành, thương hiệu càng nổi tiếng thì khả năng tăng thị phần của nó trên thị trường ngày càng cao. Nhờ đó mà doanh nghiệp có thể điều tiết thị trường, định giá cao hơn, chi phối làm cho các đối thủ phải nản lòng khi muốn chia thị phần với họ.
Trên cơ sở chiến lược kinh doanh dài hạn và các mục tiêu trước mắt, Công ty cần xây dựng chiến lược huy động vốn. Một trong những yếu điểm của các công ty Việt Nam hiện nay là thiếu vốn, trong khi một số ngân hàng thương mại thừa vốn. Công ty cần phải xây dựng cho được phương án kinh doanh khả thi. Bên cạnh nguồn vốn từ ngân hàng, cơng ty có thể huy động từ thị trường chứng khốn thơng qua phát hành cổ phiếu, trái phiếu… đây là nguồn vốn rẻ và ổn định, giúp cho Công ty thực hiện những dự án kinh doanh lớn đòi hỏi thời gian dài.
Nếu Công ty thực hiện được chiến lược trên đây, thì đó là hệ quả rất lơgíc của một hệ thống doanh nghiệp hướng về trường kỳ. Trường kỳ chính là sự lựa chọn rất chiến lược của các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo nói chung, Cơng ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu nói riêng: Khơng thể chiến thắng trong cuộc chạy đua nước rút, họ quyết định giành chiến thắng trong cuộc chạy đua maraton.
3.2.3. Xây dựng văn hố Cơng ty trở thành một lợi thế cạnh tranh của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu:
Khác với các hãng lớn với chiến lược là tập trung vào các kỹ năng hoặc công nghệ có khả năng đóng góp đáng kể vào giá trị mà khách hàng nhận thức được - nó mang tính cạnh tranh độc đáo và tạo được sự tiếp cận đến sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường mới, ưu thế cạnh tranh, với nghĩa là đạt được vị thế thống trị thị trường, không phải là vấn đề cốt lõi của các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo nói chung, nhất là các doanh nghiệp hoạt động trong thị trường đang phát triển hoặc chưa hồn hảo. Vấn đề quan tâm chính là năng lực đặc biệt (đặc trưng sản phẩm, giao hàng nhanh hoặc chi phí hợp lý…) và cần có ít nhất là năng lực trung bình về các thơng số khác. Như vậy đối với Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu điều quan trọng là xác định năng lực đặc biệt để
phân biệt với doanh nghiệp khác và khả năng duy trì, củng cố năng lực này. Khái niệm năng lực cốt yếu như vậy ít liên quan đến các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo của Việt Nam, nhưng cũng tạo sự quan tâm về tầm quan trọng của việc tập hợp các nguồn lực để phát triển năng lực bền vững và toàn diện hơn, tạo cơ hội cho phát triển và đa dạng hố. Các tác giả Hamel và Prahalad có ý mơ tả một giấc mơ đẹp để khuyến khích hãng. Đó là “tinh hoa thiết kế chiến lược của hãng” cung cấp năng lượng trong hành trình vào tương lai. Nó bao hàm sự định hướng, khám phá và vận mệnh. Nó cũng có ý nghĩa là doanh nghiệp phải vươn lên trên năng lực hiện tại và các nguồn lực sẵn có, để khơng bị hạn chế trong cơ sở nguồn lực hạn chế và quy mô nhỏ. Sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực là mấu chốt của việc phát triển và sống còn đối với doanh nghiệp, ý đồ chiến lược xây dựng trên nguyên lý “tầm nhìn, nhiệm vụ và mục tiêu” tổng hợp lại thành triển vọng chiến lược. Đối với doanh nghiệp điều quan trọng là người phụ trách nhạy bén thấy được điều cần đạt được và đội ngũ lao động “nhận thức” được viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp và cảm thấy có trách nhiệm đầy đủ với tương lai này. Không giống như các hãng lớn, việc làm thơng suốt có ý đồ chiến lược thường khơng phải là vấn đề đối với Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu, vì hầu hết nhân cơng làm việc khăng khít với người phụ trách. Chính vì vậy, việc tăng cường xây dựng văn hố cơng ty sẽ giúp cho doanh nghiệp với nguồn lực hạn chế về vốn, cơng nghệ, có thể huy động tối đa nguồn lực chất xám của mình tạo ra “năng lực đặc biệt” hơn so với các doanh nghiệp khác - và đó chính là lợi thế cạnh tranh của Cơng ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu.
Bên cạnh đó, khi doanh nghiệp xây dựng được cho mình một văn hố cơng ty mang tính chất tích cực sẽ thu hút và giữ chân các nhân viên chủ chốt, đồng thời nâng cao khả năng sáng tạo của mọi thành viên trong đơn vị và luồng thông tin nhanh nhạy sẽ giúp cho các hoạt động của doanh nghiệp trở
nên linh hoạt và hiệu quả hơn. Do vậy, năng suất lao động được tăng không ngừng dẫn đến kết quả do lao động tạo ra khơng ngừng được đổi mới và nâng cao chất lượng.
Chính vì thế, các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo của Việt Nam nói chung và Cơng ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu nói riêng muốn đứng vững và phát triển trong cạnh tranh thì phải xây dựng và duy trì một mơ hình văn hố cơng ty, đó là xây dựng chế độ lương bổng cao, chế độ làm việc ổn định, xây dựng mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty như một đại gia đình, hướng tới một tinh thần đồng đội cao, đồng thời phải có quy định rõ ràng về thưởng phạt để tạo động lực cạnh tranh, động lực phát triển của doanh nghiệp. Để thực hiện được điều này phụ thuộc rất lớn vào thái độ của người quản lý cũng như nhận thức của người lao động.
3.2.4. Nâng cao năng suất lao động thông qua đổi mới công nghệ và nâng cao trình độ người lao động:
Nâng cao năng suất lao động có vai trị hết sức quan trọng đối với công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu. Bởi năng suất lao động tác động tới giá thành và chất lượng của sản phẩm, hai yếu tố cơ bản quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, năng suất lao động ở nước ta còn rất thấp so với mặt bằng chung của thế giới do phần lớn các doanh nghiệp có trình độ cơng nghệ thấp, kinh nghiệm quản lý và tay nghề của cơng nhân kỹ thuật cao cịn thiếu. Chính vì vậy, nâng cao trình độ của người lao động và đổi mới cơng nghệ được coi là yếu tố then chốt giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường trong nước và nước ngoài.
Đội ngũ lao động của doanh nghiệp bao gồm cả công nhân, cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý sản xuất và kinh doanh. Trong đó doanh nghiệp phải chú ý đến hai loại lao động đó là: cơng nhân có tay nghề bậc cao và cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh. Ngồi các hình thức đào tạo theo lớp, trường, doanh nghiệp cần hết sức chú trọng đến việc đào tạo tại chỗ, đào tạo lại để cập nhật kiến thức, đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh. Doanh nghiệp nên tự thực hiện cơng tác đào tạo nhân viên mình rằng: “Hãy làm đúng”- làm đúng theo nguyên tắc làm việc của doanh nghiệp, của Chính phủ mà cụ thể là cách làm việc, luật pháp, các quy định của các bộ và ban ngành, khơng ngừng tìm tịi, nghiên cứu chủ động trong cơng việc, chấn chỉnh ý thức kỷ luật của người lao động, thực hiện các biện pháp nhằm xoá bỏ những thói hư, tật xấu vốn dĩ trong mỗi người, từ việc luôn sai hẹn, hay tắt mắt, lười biếng…Muốn vậy, người giám đốc phải làm gương cho nhân viên trước khi đưa ra yêu cầu đối với họ. Có như vậy, chúng ta mới dần bảo đảm thực hiện được các tiêu chí đảm bảo cho khả năng làm ăn lâu dài trong giao thương quốc tế là giao hàng đúng hẹn, chất lượng hàng theo đúng thoả thuận hợp đồng và mẫu mã đẹp. Đặc biệt trong điều kiện kinh doanh đầy biến động và rủi ro như hiện nay, thì vị trí của người “chèo lái” được xem là nhân tố quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp. Để phát triển kỹ năng quản lý cho những người lãnh đạo trong doanh nghiệp cần tập trung vào hai vấn đề sau:
- Phát triển tố chất quản lý của giám đốc và cán bộ quản lý: Hai yếu tố thiết yếu hình thành năng lực tổng hợp của một doanh nghiệp là tố chất nghiệp chủ (tố chất kinh doanh) và năng lực quản lý. Trong nhiều trường hợp, một doanh nhân có được yếu tố thứ nhất, nhưng lại thiếu yếu tố thứ hai, hoặc phát triển các yếu tố đó khơng hài hồ, khơng theo kịp sự phát triển nhanh chóng và sự địi hỏi khắc nghiệt của hoạt động kinh doanh với mức độ cạnh tranh quốc tế hoá ngày càng cao. Để phát triển năng lực nói trên, cần có sự nỗ lực của bản
thân mỗi người và sự hỗ trợ của các cơ quan, các tổ chức hữu quan, nhưng trong đó sự chủ động, tích cực phấn đấu của bản thân mỗi giám đốc và nhà kinh doanh là yếu tố quyết định. Qua kinh nghiệm của các nước phát triển cho thấy: các nhà quản lý Việt Nam cần chú trọng những kỹ năng sau:
Kỹ năng quản trị
Kỹ năng và nghệ thuật lãnh đạo của nghiệp chủ Quản lý sự thay đổi và thích ứng với sự thay đổi
Kỹ năng thuyết trình, đàm phán và giao tiếp với cơng chúng Kỹ năng quản lý thời gian
Những kỹ năng quản lý nói trên kết hợp với các kiến thức quản trị có hiệu quả sẽ có tác động quyết định đối với doanh nhân, các nghiệp chủ và các nhà quản lý doanh nghiệp, qua đó làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Phát triển năng lực quản trị chiến lược của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp: Sự yếu kém về tầm nhìn chiến lược trong phát triển kinh doanh là một trong những nguyên nhân của sự thất bại trong phát triển dài hạn. Có doanh nghiệp hoạt động rất thành công ở quy mô nhỏ nhưng thất bại ngay từ khi bước vào giai đoạn mở rộng quy mô. Doanh nghiệp phải xây dựng khả năng phát triển bền vững, nếu khơng sẽ khó trụ vững trong cạnh tranh. Để bồi dưỡng, phát triển năng lực quản lý chiến lược và tư duy chiến lược cho đội ngũ giám đốc và cán bộ kinh doanh trong doanh nghiệp cần chú ý tới những kỹ năng sau:
Kỹ năng phân tích kinh doanh Dự đốn và định hướng chiến lược
Quản trị rủi ro và tính nhạy cảm trong quản lý
3.2.4.2. Chú trọng tới việc đổi mới công nghệ và hoạt động nghiên cứu phát triển với chi phí thấp:
Doanh nghiệp phải chủ động trong việc đổi mới công nghệ, cải tiến kỹ thuật, ứng dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật của thế giới. Khi đầu tư cần đặc biệt quan tâm đến “ruột” chứ không vội quan tâm đến “vỏ”, nghĩa là doanh nghiệp phải xác định chính xác và chỉ cải tiến đổi mới những máy móc thiết bị thực sự cần thiết, có cơng suất phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp nhằm tối ưu hoá việc tập hợp các nguồn lực để đạt được hiệu quả cao và tiết kiệm chi phí. Từ đó tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm.
Mặt khác khi mua sắm, chuyển giao cơng nghệ khơng nên khốn chọn gói cho người cung ứng mà cần mua sắm nhập các linh kiện, thiết bị theo từng phần một và kết hợp với các chuyên gia để lắp ráp, hồn chỉnh trang thiết bị mới. Như vậy, khơng những doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí mà cịn có cơ hội học tập tiếp cận với tiến bộ khoa học kỹ thuật phục vụ cho chiến lược lâu dài trong kinh doanh.
Để giải quyết nhu cầu vốn cho đổi mới công nghệ, doanh nghiệp cần phải dành phần lớn lợi nhuận ròng cho đầu tư phát triển. Ngoài vay dài hạn của các ngân hàng thương mại, huy động vốn của dân cư, doanh nghiệp cần đặc biệt chú trọng đến hình thức th tài chính. Với hình thức này, doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng các loại máy móc thiết bị tiên tiến, hiện đại mà không cần phải huy động vốn lớn để đầu tư, do đó giúp cho doanh nghiệp khắc phục tình trạng khó khăn về vốn và đáp ứng kịp thời cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp. ở Việt Nam một số cơng ty cho th tài chính đã đi vào
hoạt động nhưng đáng tiếc là doanh nghiệp Việt Nam chưa có thói quen và chưa quan tâm đúng mức tới hình thức huy động vốn này.
Đẩy mạnh hơn nữa sự liên kết giữa doanh nghiệp và các trường Đại học, Viện nghiên cứu tạo nên sự giao thoa giữa tri thức khoa học và thực tiễn hoạt động sản xuất. Đây là vấn đề được quan tâm đặc biệt khi tiếp cận với kinh tế tri thức.
3.2.5. Ứng dụng thương mại điện tử vào kinh doanh trong Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu:
Từ những phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu đã cho thấy rằng: năng lực tiếp cận thị trường quốc tế của doanh nghiệp còn nhiều hạn chế, chủ yếu dựa vào sự hỗ trợ của Nhà nước và khách hàng chủ động tìm đến với doanh nghiệp. Hậu quả là doanh nghiệp luôn bị động trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, hoạt động sản xuất kinh doanh khơng ổn định và đặc biệt là gặp nhiều khó khăn trong việc phát triển thị trường. Nguyên nhân của tình trạng này là do doanh nghiệp khơng thể tự xây dựng cho mình một hệ thống phân phối rộng khắp trên thị trường quốc tế, mà chủ yếu dựa dẫm vào sự hỗ trợ của Nhà nước. Ngày nay, với một nền kinh tế mở cửa và sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ kỹ thuật số đã tạo ra một cơ hội mới cho doanh nghiệp có thể vươn ra thị trường quốc tế và mở rộng thị trường xuất khẩu với một chi phí hợp lý thơng qua kinh doanh thương mại điện tử. Như vậy, chiến lược sử dụng cơng nghệ thơng tin có thể tạo ra mũi nhọn cạnh tranh cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Thương mại điện tử là hoạt động trao đổi, mua bán trên cơ sở phát triển công nghệ giữa các chủ thể khác nhau (bao gồm các cá nhân, tổ chức) và những hoạt động bên trong doanh nghiệp hoặc giữa các doanh nghiệp nhằm hỗ trợ những trao đổi này.
- Thương mại điện tử phụ thuộc vào sự phát triển của hạ tầng công nghệ thông tin, viễn thông và các công nghệ cao cấp khác. Thương mại điện tử không thể tồn tại thiếu sự trợ giúp của các công nghệ này.
- Thương mại điện tử không chỉ bao gồm những hoạt động trao đổi hàng hoá dịch vụ mà còn bao gồm cả những hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp và hợp tác giữa các doanh nghiệp nhằm hỗ trợ các hoạt động trao đổi điện tử nói trên.
- Các quyết định chiến lược trong thương mại điện tử cũng xuất phát và dựa