2.3.1. Ket quả đạt được
- Ngân hàng đã xây dựng được hệ thống quản trị rủi ro trong đó đầy đủ quy trình với những biện pháp cụ thể làm căn cứ cho việc thực hiện nghiệp vụ của các nhân viên. Tại cấp độ Chi nhánh, rủi ro tín dụng được kiểm sốt ít nhất qua ba bước: Thẩm định/ Nhận diện rủi ro - Đo lường rủi ro tại Hội sở - Kiểm tra/ Giám sát sau vay.
- Ngân hàng đã đưa vào hệ thống công nghệ thông tin vào trong thu thập thơng tin và hồn thiện hồ sơ khách hàng làm giảm thời gian xét duyệt các khoản vay. Các phần mềm thống kê, mơ hình tốn được sử dụng trong đo lường rủi ro các khoản vay hỗ trợ công tác đo lường, kiểm soát thuận tiện và tốt hơn so với các phương pháp thủ công.
Theo quy định của NHNN, MBbank chủ động đánh giá thêm dựa trên các tiêu chí định tính. Điều này giúp việc chi tiết hóa các nhóm nợ, thuận tiện cho việc phân loại đúng và đưa ra các biện pháp cần thiết để kiểm soát, giám sát, xử lý các rủi ro có thể xảy ra.
- Chi nhánh cho khách hàng vay các khoản vay có giá trị thấp hơn giá trị tài sản đảm bảo. Khi rủi ro xảy ra, Chi nhánh có thể sử dụng như một nguồn thu để đối phó với tình trạng tổn thất.
2.3.2. Hạn che
• Ve hệ thống quản trị rủi ro
- Mặc dù tại các chi nhánh của MB, các chức năng trên đã được tách biệt một cách tương đối thể hiện ở việc tách bộ phận quan hệ khách hàng, bộ phận thẩm định tín dụng và bộ phận hỗ trợ quan hệ khách hàng. Tuy nhiên do tổ chức của chi nhánh và sự giới hạn của nguồn lực, sự phụ thuộc bởi các mục tiêu chung của chi nhánh (dư nợ, kết quả kinh doanh của chi nhánh...) mà các chức năng trên chưa hồn tồn độc lập với nhau.
- Tại chi nhánh chưa có phịng quản trị rủi ro. Cơng việc thường do bộ phận Quan hệ khách hàng và Phịng hỗ trợ tín dụng kiêm nhiệm. Tại MBbank và các đơn
vị kinh doanh áp dụng mơ hình quản trị rủi ro phân tán, chưa có sự tách biệt giữa bộ phận quản trị rủi ro, kinh doanh và tác nghiệp. Các nhân viên quan hệ khách hàng hầu như được phân công nhiệm vụ với hầu hết các khâu cho môt khoản vay.
- Chi nhánh vẫn thực hiện hoạt động kinh doanh tín dụng theo mơ hình kinh doanh truyền thống phân chia theo hàng ngang tại Hội sở chính và các chi nhánh (các chi nhánh như những ngân hàng nhỏ trong một ngân hàng, được Hội sở chính "nhượng quyền" kinh doanh. Chính mơ hình này đang làm giảm đi tính hiệu quả do nguồn lực bị phân tán, tính cạnh tranh khơng cao và gây khó khăn cho quản lý kinh doanh nói chung và quản trị trị rủi ro tín dụng nói riêng.
- Việc phân cấp ủy quyền phán quyết tín dụng đối với các chi nhánh khá lớn, chưa phù hợp với thơng lệ đó là quản lý tín dụng tập trung tại Hội sở chính; bên cạnh đó các khoản tín dụng thuộc thẩm quyền phán quyết của chi nhánh chưa được quản trị trị rủi ro một cách độc lập theo mơ hình 3 chức năng; thơng tin từ khách hàng mặc dù được thiết kế để quản lý tập trung song thực chất đang rất phân tán, khơng đầy đủ và thiếu chính xác.
- Mặc dù mơ hình quản trị rủi ro trong cho vay tại MB được xây dựng khá là chặt song vẫn cịn có nhiều rủi ro xảy ra. Hồ sơ khoản vay của khách hàng đều được đẩy lên Hôi sở để thẩm định nhưng hồ sơ đó vẫn được chính cán bộ nhân viên (CBNV) tại chính nhánh soạn thảo. Do vậy CBNV có thể liên kết với khách hàng và đưa ra những thông tin sai lệch.
“Tơi được biết đã có một trường hợp xảy ra: đó là nhân viên của một chi nhánh thực hiện một khoản cho vay, khi nhân viên đó đi định giá nhà của khách hàng đã ghi thông tin trong hồ sơ là ngôi nhà của khách nằm ở mặt phố nhưng thưc chất ngơi nhà đó nằm ở trong ngõ. Và cấp trên cũng tin tưởng nhân viên nên đã phê duyệt khoản vay đó. Việc đưa ra thơng tin sai lệch dẫn đến việc định giá sai TSBĐ và dẫn đến rủi ro xảy ra. Điều đó cho thấy rủi ro trong cho vay vẫn có thể xảy ra mặc dù hệ thống có chặt chẽ.
• về quy trình quản trị rủi ro
Chi nhánh ngân hàng thực hiện đầy đủ 3 chức năng: quan hệ khách hàng, thẩm định tín dụng và hỗ trợ quan hệ khách hàng và chịu trách nhiệm đối với mọi khâu chuẩn bị cho một khoản vay do đó nhiều cơng việc tập trung hết một nơi, thiếu sự
chuyên sâu dẫn đến chất lượng công tác chưa cao. Việc phải chịu áp lực về doanh thu, dư nợ nên bộ phận quan hệ khách hàng là người đi tìm kiếm, tiếp xúc khách hàng vừa phân tích khách hàng để trình duyệt thường kém tính khách quan và tiềm ẩn rủi ro lớn cho ngân hàng do:
+ Bộ phận quan hệ khách hàng thường phải chịu áp lực về phát triển, mở rộng khách hàng nên họ có thể phân tích khách hàng theo hướng tốt hơn so với thực tế để được phê duyệt cho vay, đảm bảo chỉ tiêu về dư nợ.
+ Cán bộ quan hệ khách hàng tiếp xúc trực tiếp khách hàng nên đơi khi có thể nảy
sinh sự thơng đồng giữa cán bộ quan hệ khách hàng và khách hàng dẫn đến khai tác nhu cầu vốn để vay hộ, vay ké hoặc khách hàng mua chuộc cán bộ tín dụng để vay được tiền ngân hàng. Cán bộ quan hệ khách hàng phải đảm bảo tất cả các giai đoạn từ hướng dẫn lập hồ sơ, tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ và tiến hành thẩm định ban đầu nội dung liên quan đến khách hàng như pháp lý, uy tín, tài chính, tài sản đảm bảo. + Do hạn chế về tính minh bạch của thơng tin khách hàng và năng lực thẩm định yếu của cán bộ quan hệ khách hàng nên để đảm bảo an tồn cho ngân hàng, quy trình cấp tín dụng nhìn chung cịn cồng kềnh, phức tạp, quy trình cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng như cá nhân hầu như vẫn giống hệt quy trình cho vay khách hàng doanh nghiệp lớn. Hạn chế nói trên gây lãng phí về nhân lực, tài lực của ngân hàng khi xử lý các khoản tín dụng.
+ Quyết định cấp tín dụng cho một khoản vay/ khách hàng chủ yếu dựa trên các đặc điểm của riêng khoản vay/ khách hàng đó mà chưa xem xét, đánh giá tác động của khoản vay/ khách hàng đó tới tổng thể rủi ro của danh mục đầu tư theo ngành, lĩnh vực kinh tế, khu vực địa lý và các sản phẩm cụ thể.
+ Cơng tác xử lý nợ xấu cịn một số vấn đề tồn tại, biện pháp tích cực thu hồi nợ ngay từ khi phát sinh nợ xấu chưa được coi trọng, chưa có phương pháp và cách thức theo dạng "cẩm nang" hướng dẫn toàn chi nhánh trong việc thu hồi nợ xấu dẫn đến hiệu quả chưa cao, chưa được thực sự chủ động trong việc xử lý nợ tồn đọng, vẫn ỷ lại vào việc dùng dự phịng rủi ro để xử lý sau đó chuyển hạch tốn theo dõi ngoại bảng tổng kết tài sản.
2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế
a) Nguyên nhân chủ quan
> về phía Ngân hàng
Thứ nhất, mặc dù hệ thống MBbank đã có dự báo tăng trưởng cho các ngành và
nền kinh tế theo từng năm. Tuy nhiên, tại địa bàn kinh doanh của Chi nhánh, các sản phẩm và đối tượng khách hàng khiến Chi nhánh khó đa dạng sang nhiều lĩnh vực mà chỉ tập trung cho các sản phẩm chiến lược và phân khúc khách hàng mục tiêu của địa bàn mà Chi nhánh hướng tới.
Thứ hai, thơng tin từ phía khách hàng cung cấp và thơng tin ngân hàng là cực kì
quan trọng để đưa ra các quyết định cho vay. Tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá thơng tin khách hàng của ngân hàng chưa hồn thiện. Vẫn cịn các trường hợp khách hàng cung cấp thông tin thiêu trung thực. Các thông tin đưa vào hệ thống xếp hạng tín dụng từ đó thiếu chính xác, các ước lượng sẽ chệch so với thực tế. Các chỉ tiêu định lượng từ thông tin khách hàng đưa vào các mơ hình đo lường rủi ro chưa hoàn thiện và đầy đủ.
Thứ ba, các biện pháp hạn chế rủi ro tín dụng trong danh mục khó thực hiện tại
các đơn vị kinh doanh. Tại Chi nhánh, việc hạn chế tổn thất chỉ dừng lại ở đa dạng hóa danh mục sản phẩm, lĩnh vực những cũng chưa thực sự đa dạng. Các biện pháp như cho vay đồng tài trợ, các hợp đồng phái sinh chưa được áp dụng để cùng thực hiện mục tiêu kiểm soát rủi ro.
Thứ tư, tại các cấp chi nhánh chưa có đội ngũ thẩm định rủi ro chuyên sâu mà
nhân viên thực hiện khoản vay thường kiêm nhiệm. Đặc biệt đối với các dự án mang tính đặc thù, dự án lớn càng cần nhân sự thẩm định có kỹ thuật và kinh nghiệm. Việc phân cơng nhiệm vụ và chun mơn hóa chưa cao dễ dẫn tới đánh giá sai lầm mức độ rủi ro các khoản vay.
Thứ năm, việc định giá tài sản bảo đảm dựa trên chủ quan của nhân viên thẩm
định trên cơ sở đàm phán với khách hàng. Điều này dễ dẫn tới việc định giá sai lệch so với giá trị thực của tài sản. Mặt khác, sự cấu kết giữa khách hàng và nhân viên thẩm định có thể diễn ra, tài sản sẽ bị định giá cao hơn hoặc thấp hơn giá trị thực, phục vụ động cơ vay vốn không tốt của khách hàng.
Thứ sáu, tâm lý ỷ lại tài sản thế chấp khi xử lý các khoản nợ xấu gây nên tình
trạng chậm bù đắp cho các khoản mất vốn do rủi ro tín dụng gây ra. Nợ xấu phát sinh các nhân viên có tâm lý sử dụng tài sản bảo đảm để xử lý rủi ro mà khơng có các biện pháp cụ thể để thu hồi nợ của khách hàng.
> Ve phía khách hàng
Hồ sơ vay vốn của các khách hàng có báo cáo tài chính khơng được kiểm tốn gây nhieu khó khăn cho nhân viên thẩm định. Các chỉ số tài chính bị làm đẹp khiến cho các nhận định về rủi ro và đo lường rủi ro không sát với thực tế, gây nên hiện tượng thông tin không cân xứng dẫn đến nguy cơ xảy ra rủi ro tín dụng cho Ngân hàng.
Trong q trình vay xuất hiện một số khách hàng bị ốm, bị chết dẫn tới năng lực trả nợ thấp. Đặc biệt đối với các khoản vay trung - dài hạn như Xây dựng - BĐS thì những yếu tố bất lợi liên quan đến tính mạng, sức khỏe của khách hàng gây khó khăn đến khả năng thu hồi nợ của ngân hàng.
b) Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, các văn bản pháp lý về xử lý và mua bán nợ cịn chưa hồn thiện. Các
văn bản về mua bán nợ cho VAMC, thị trường mua bán nợ chưa hoàn chỉnh nên việc xử lý nợ theo phương thức bán nợ chưa triệt để, sau một thời gian ngân hàng lại nhận về khoản nợ đã bán cho VAMC và phải cơ cấu lại.
Thứ hai, Hệ thống thơng tin trung tâm tín dụng (CIC) của NHNN cũng như của
các ngân hàng chủ yếu có tác dụng thống kê, chưa phát huy tác dụng chức năng cập nhật, thông tin cảnh báo và đưa ra các khuyến nghị cho ngân hàng. Mặt khác tình hình cạnh tranh trên thị trường khiến các NHTM ít chia sẻ thơng tin với nhau, vì vậy thơng tin thu thập tổng hợp tại CIC chưa thực sự đầy đủ, dẫn đến không đáp ứng được nhu cầu của ngân hàng đối với việc tra cứu từng khách hàng.
Thứ ba, cùng với sự phát triển của hệ thống ngân hàng thì các thủ đoạn của
những kẻ lừa đảo ngày càng tinh vi như cố tình cung cấp giấy tờ giả mạo, hay cùng một tài sản có thể thế chấp vay vốn ở nhiều ngân hàng khác nhau. Các thủ đoạn tinh vi này có thể qua mặt được các khách hàng và ngân hàng, khiến ngân hàng đối mặt với rủi ro tín dụng khi cho vay.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TĂNG CỜNG QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG CHO VAY TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH THANH XUÂN 3.1. Triển vọng và định hướng đối với công tác quản trị rủi ro trong cho vay tại MB Thanh Xuân trong thời gian tới.
3.1.1. Phân tích mơ hình PEST và triển vọng phát triển của MB Thanh Xn
a) Mơi trường chính trị (P)
Theo Báo cáo tổng kết công tác năm 2017, triển khai nhiệm vụ năm 2018 quận Hà Đơng cho thấy, chính trị của quận Hà Đơng ln ổn định với hệ thống an ninh quốc phòng được tăng cường, trật tự xã hội đang càng ngày được bảo đảm hơn. Cơng tác xây dựng Đảng, chính quyền được chú trọng, đẩy mạnh học tập và làm theo tư tưởng, đạo đức, phong cách Hồ Chí Minh. Góp phần tạo chuyển biến tích cực trên các lĩnh vực như: cơng tác tổ chức nhân viên, quản lý trật tự xây dựng, quản lý đất đai, phòng chống cháy nổ và an ninh xã hội.
b) Môi trường kinh tế (E)
Kinh tế quận Hà Đông luôn đạt mức tăng trưởng cao. Theo Báo cáo tổng kết công tác năm 2017, triển khai nhiệm vụ năm 2018 quận Hà Đông, năm 2016 kinh tế tăng trưởng 18,5% so với năm 2015, năm 2017 tăng 17,84% so với năm 2016. Cơ cấu kinh tế tiếp tục chuyển dịch theo hướng tích cực, tỷ trọng trong nơng nghiệp giảm cịn 0,1%, cơng nghiệp - tiểu thủ cơng nghiệp - xây dựng đạt 55%, thương mại du lịch dịch vụ đạt 44,9%. Số doanh nghiệp đăng ký hoạt động tăng nhanh, hiện có 7.226 doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn quận (tăng 149,12% so với năm 2015). Điều này phù hợp cho định hướng tín dụng và phân khúc doanh khách hàng doanh nghiệp - SMEs của MBbank trong thời gian tới.
c) Mơi trường văn hóa - xã hội (S)
Kinh tế phát triển giúp thu ngân sách hằng năm của quận đều vượt dự tốn được giao. Qua đó cũng góp phần tăng chi cho đầu tư các cơng trình giao thơng, hạ tầng xã hội. Từ năm 2015 đến nay, Hà Đông đã đầu tư hơn 2.460 tỷ cho GD-ĐT, văn hóa, giao thơng. Dân trí được nâng cao với 100% trường hợp có cơ sở vật chất kiên cố, tỷ lệ trường công lập đạt chuẩn chiến 74,4%. (Báo cáo tổng kết công tác năm
2017 và triển khai nhiệm vụ năm 2018 quận Hà Đông, 2017). Đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện, thu nhập tăng theo cơ cấu chuyển dịch công nghiệp - dịch vụ. Các dự án xã hội, dự án kinh tế dần chuyển dịch sang quận Hà Đơng vì tiềm năng phát triển trong tương lai.
e) Môi trường công nghệ (T)
Yếu tố thuận lợi để dịch vụ online của các MBbank phát triển nhanh chóng là sự phổ biến của Internet cũng như smartphone. Tính đến cuối năm 2015, theo số liệu của Bộ Cơng thương, 10 triệu người Việt Nam sử dụng máy tính hoặc máy tính bảng để truy cập Internet với thời lượng 5h/ngày. số lượng người dân sử dụng Internet chiếm đến 43% và cả nước có hơn 130 triệu thuê bao điện thoại di động. Như vậy, mỗi ngày gần nửa số dân sử dụng Internet. Đây chính là cơ hội để MBbank đẩy mạnh xây dựng các nền tảng dịch vụ ngân hàng dựa trên công nghệ. MBbank xác định lợi thế cạnh tranh của mình là Ngân hàng số đặt trong bối cảnh cơng nghiệp 4.0. Chính lợi thế cổ đơng lớn là ngân hàng trực thuộc Bộ quốc phịng rất uy tín là động lực để MBbank nhanh chóng bứt phá với định vị về công nghệ đã đề ra. Các chi nhánh của MBbank cũng được trang bị hệ thống thông tin quản lý đầy đủ cùng mạng lưới ATM rộng khắp địa bàn Hà Nội. Đặc biệt, MB Thanh Xuân được trang bị cây CDM để khách hàng có thể giao dịch nộp rút tiền mặt trên cây hay rút tiền qua App của MBbank trên điện thoại Smartphone khi