3.2. GIẢI PHÁP VẬN DỤNG MƠ HÌNH TÀI TRỢ TẬP TRUNG MỘT CÁCH
3.2.2. Giải pháp về công nghệ
Có thể nói, cơng nghệ thơng tin là chìa khóa để vận hành mơ hình tài trợ tập trung
hiệu quả. Hầu hết các ngân hàng lớn trên thế giới như: Citibank, HSBC, Standard Chartered Bank.. .đều có nền tảng cơng nghệ vững chắc. Đây là cơ sở thuận lợi để các ngân hàng có thể áp dụng mơ hình tập trung, vận hành hiệu quả hoạt động ngân hàng. Vì
vậy, đầu tư và phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ kĩ thuật là điều cần thiết.
3.2.2.1. Hồn thiện cơng tác vận hành hệ thống Core SunShine
Hệ thống Core SunShine có những tính năng hiện đại, ưu việt, nhưng vì mới đưa vào vận hành, các tiện ích của nó có thể chưa thể đáp ứng vừa vặn ngay như hệ thống INCAS cũ đã được đo ni đóng cật, chỉnh sửa tùy biến hơn 10 năm qua. Core SunShine sẽ vận hành ổn định khi hệ thống ngân hàng đáp ứng được ba điều kiện: Trụ sở chính và chi nhánh đảm bảo chuyển đổi dữ liệu khớp đúng, kịp thời gian cho phép, hệ thống được bàn giao bởi đối tác đủ ổn định và chi nhánh kiểm soát được thời gian thao tác giao dịch trên hệ thống đủ ngắn để đảm bảo phục vụ khách hàng.
Vì vậy, để hệ thống Core Sunshine mới được vận hành trơn tru, phát huy hết ưu điểm vốn có, ngân hàng cần:
Liên tục ghi nhận những phản hồi từ phía nhân viên để nhận biết được các lỗi, những vấn đề đang gây vướng mắc trong vận hành hệ thống. Đồng thời thu thập ý kiến khách hàng, tìm ra những điểm chưa được, gây phiền toái cho khách hàng, cùng với việc giải thích cho khách hàng hiểu và thơng cảm khi hệ thống cịn khá mới mẻ, nên một số bất tiện là điều khơng tránh khỏi, tuy nhiên cần có biện pháp khắc phục kịp thời,
không để thời gian kéo dài lâu gây mất uy tín ngân hàng.
Có chương trình đào tạo, phổ biến cơng nghệ cho cán bộ công nhân viên một cách
sâu rộng, đến từng chi nhánh, từng nhân viên, tránh sự không đồng đều trong chất lượng
nắm bắt thông tin và sử dụng cơng nghệ, khắc phục tình trạng có những chi nhánh bình quân thực hiện được 80 giao dịch/giao dịch viên, nhưng có chi nhánh chỉ được 5 - 10 giao
dịch/giao dịch viên như kết quả sau đợt chạy thử số 1. Khi thao tác đã nhanh chóng rồi thì
việc đạt được tiêu chí nhập liệu đủ giao dịch là hồn tồn có thể thực hiện được, khơng cịn
tình trạng giao dịch dồn ứ do kĩ năng xử lý của nhân viên kém.
Ngồi ra, do cơng nghệ mới có độ khó nhất định, và việc đã quen với sử dụng hệ thống công nghệ cũ, nên các cán bộ nhân viên lớn tuổi tại ngân hàng có thể khó theo kịp, cần được quan tâm xây dựng các văn bản hướng dẫn, các bài học trực tuyến để họ
có thể nghiên cứu, ơn tập mọi lúc mọi nơi, và ngay khi gặp vấn đề trong sử dụng có thể tìm hiểu để xử lý được ngay. Đồng thời, công tác phổ biến, tập huấn cho nhân viên mới là cần thiết, để họ làm quen với hệ thống mới, vì nếu người sử dụng khơng am hiểu, khơng thành thục, nắm chắc hệ thống thì sẽ khơng vận hành được hoặc thao tác rất chậm
làm ảnh hưởng đến giao dịch với khách hàng.
Vì là ngân hàng tiên phong trong việc áp dụng công nghệ Core Sunshine tại Việt Nam, nên Vietinbank cũng sẽ gặp khó khăn trong việc học hỏi kinh nghiệm của các ngân hàng trong nước, tuy nhiên chính vì điều ấy, cần tăng cường học hỏi từ các ngân hàng nước ngoài, đặc biệt tổ chức các buổi đối thoại, trao đổi kinh nghiệm với các ngân hàng đối tác để cùng nhau tìm ra hướng đi hiệu quả.
Cần liên hệ ngay với nhà thầu công nghệ khi gặp sự cố để khắc phục kịp thời, cùng
với mời nhà thầu công nghệ về kiểm tra, kiếm soát lại hệ thống sau vận hành thường xuyên, cho đến khi ổn định.
3.2.2.2. Tiếp tục hồn thiện các cơng nghệ hỗ trợ và cơ sở hạ tầng kĩ thuật
Ngồi cơng nghệ ngân hàng lõi Core SunShine mới được phát triển, thì các cơng nghệ hỗ trợ mơ hình tập trung như kho dữ liệu EDW, hệ thống quản trị chất lượng dữ liệu DQS, cơng nghệ bóc tách dữ liệu BPM, ECM, Scan Imaging, Security Fax ... cũng cần được quan tâm hoàn thiện, nâng cấp để đồng bộ với hệ thống Core SunShine mới, đem đến hiệu quả tối ưu.
Thêm nữa, cơ sở máy móc thiết bị kĩ thuật cũng cần được đầu tư thay mới định kì,
nắm bắt các công nghệ mới để nâng cấp kịp thời. Hệ thống máy tính và dữ liệu mạng ln trong phải trong tình trạng sẵn sàng hoạt động và vận hành tốt, đảm bảo thơng tin được thơng suốt, khơng tắc nghẽn.
Ngồi ra, vấn đề bảo mật dữ liệu cũng cần quan tâm, phát triển các hệ thống phòng
chống ăn cắp dữ liệu, thay đổi mật mã truy cập dữ liệu định kì, giúp bảo đảm an tồn tuyệt đối dữ liệu ngân hàng cùng thơng tin khách hàng. Xây dựng hệ thống dự phòng, xử lý kịp thời khi hệ thống chính gặp trục trặc, tránh tình trạng tê liệt tồn hệ thống, gây
mất mát dữ liệu và ảnh hưởng đến hoạt động chung của ngân hàng.
3.2.2.3. Phát triển công nghệ Internet Banking ứng dụng cho hoạt động TTTM
được phát triển ở các dịch vụ tín dụng, thanh tốn, phái sinh... tuy nhiên dịch vụ TTQT và TTTM lại chưa được phát triển trên nền tảng này. Một thành quả của việc phát triển hệ thống Core SunShine là có thể phát triển hoạt động TTTM ngay trên internet, giúp người dùng không cần phải đến tận chi nhánh để làm thủ tục như trước. Đây là một điểm
ưu việt đáng chú ý, giúp ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên vì đặc thủ của hoạt động TTTM là vô cùng rủi ro và phức tạp, nên để cung cấp được các dịch vụ này trên Internet, ngân hàng cần phải tập trung nghiên cứu kĩ lưỡng, thử nghiệm hoàn thiện trước khi chính thức đưa vào vận hành. Có như vậy, mới tránh được các rủi ro khơng đáng có làm mất uy tín ngân hàng.
3.2.2.4. Nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực công nghệ thông tin
Hiện nay, Vietinbank đã có Trung tâm Cơng nghệ thơng tin với đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ cao, và dày dặn kinh nghiệm, bằng chứng là công nghệ Core SunShine mới mẻ và rất khó nhưng đã được vận hành thành cơng. Tuy nhiên, để đáp ứng về lâu dài và vận hành thêm nhiều cơng nghệ mới, thì cần có cơng tác đào tạo cùng bổ sung thêm nguồn nhân lực mới. Đồng thời, thực hiện thuê ngoài nhiều chuyên gia đầu ngành, hỗ trợ trong ngắn hạn và tư vấn trong dài hạn, để xây dựng các chức năng còn thiếu, hồn thiện các chương trình sẵn có, tạo ra nền tảng cơng nghệ thông tin vững mạnh.
3.2.2.5. Đổi mới trang thông tin điện tử của ngân hàng
Trang thông tin điện tử ngân hàng là một nguồn cung cấp thơng tin bổ ích, giúp khách hàng tìm hiểu được nhiều thơng tin của ngân hàng cũng như những dịch vụ ngân hàng cung cấp, đồng thời nó cũng là kênh liên hệ, giúp khách hàng yêu cầu hỗ trợ trực tuyến từ phía ngân hàng. Tuy nhiên trang thơng tin điện tử của Vietinbank hiện đang dùng nền tảng lập trình cũ, giao diện lỗi thời, việc tra cứu tìm kiếm thơng tin khó khăn, lại khơng có chức năng hỗ trợ chat trực tuyến. Vì vậy, cần liên tục cập nhật thông tin và đổi mới diện mạo trang website ngân hàng, tránh để tình trạng website tĩnh nhằm tạo ra kênh phân phối mới, tiếp cận khách hàng trong và ngoài nước, cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng, mở rộng tính năng chat trực tuyến, từng bước giúp khách hàng làm quen với dịch vụ NH trực tuyến. Về lâu dài, website sẽ là công cụ đắc lực thực hiện hoạt động
3.2.3. Giải pháp về nguồn nhân lực
Con người là yếu tố quan trọng, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng, đặc biệt trong hoạt động TTQT và TTTM, yêu cầu có nguồn nhân lực chất lượng cao, am hiểu pháp luật, nghiệp vụ, có trình độ ngoại ngữ tốt, đồng thời có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, khả năng chịu áp lực cao... Để xây dựng được đội ngũ nhân viên đáp ứng được những yêu cầu đó, ngân hàng cần có một chiến lược xây dựng nguồn nhân
lực đúng đắn.
3.2.3.1. Quản lý đội ngũ nhân sự một cách có hiệu quả
Thứ nhất, duy trì và nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên sẵn có
Đối với nhân lực sẵn có, nên khơng ngừng nâng cao trình độ nghiệp vụ cùng với tác
phong làm việc chuyên nghiệp bằng cách tổ chức các hoạt động đào tạo, tập huấn, cũng như đánh giá năng lực thường xuyên nhằm có biện pháp khắc phục với những cá nhân yếu
kém. Đặt ra các chuẩn mực nhất định mà một nhân viên cần có, phù hợp với tính chất cơng
việc và chức vụ của nhân viên đó. Ví dụ như nhân viên TTTM tại các chi nhánh, ngồi việc
am hiểu chun mơn, quy trình nghiệp vụ cịn phải có khả năng giao tiếp, tư vấn khách hàng, có thái độ chuẩn mực cùng niềm đam mê với công việc, thực hiện tốt chỉ tiêu được
giao, giúp mở rộng mạng lưới khách hàng. Nhân viên tại trung tâm TTTM thì cần có chun
mơn nghiệp vụ cao, khả năng chịu được áp lực cao, ưu tiên có các chứng chỉ quốc tế như
CDCS, có tinh thần trách nhiệm và khả năng chịu rủi ro.
Thứ hai, cân đối cơ cấu nhân sự một cách phù hợp
Đối với đường lối phát triển mở rộng mạng lưới và mong muốn tăng doanh số hoạt
động TTTM như hiện nay, ngân hàng cần tính tốn để điều chỉnh tăng lượng nhân viên TTTM làm việc tại chi nhánh, phù hợp với mục tiêu phát triển khi cần thiết, vì một lực lượng nhân viên mỏng không thể đáp ứng đủ nhu cầu khách hàng trong việc tư vấn và giới thiệu các sản phẩm mới. Ngoài ra, sự phân bổ nhân sự cịn chưa hợp lý, một số các chi nhánh có số lượng giao dịch ít lại có nhiều nhân viên trong khi các chi nhánh khác lại đang trong tình trạng quá tải do thiếu nhân lực. Vì vậy cần xem xét, đánh giá số lượng
nhân viên cần thiết dựa theo tình hình hoạt động riêng của từng chi nhánh, từ đó có sự phân bổ và luân chuyển nhân sự phù hợp.
Thứ ba, thiết kế thời gian làm việc hợp lý
Nhân viên tại trung tâm TTTM thường chịu chịu áp lực lớn về thời gian trong việc
xử lý hồ sơ từ chi nhánh chuyển về. Trong mơ hình tài trợ tập trung, khối lượng cơng việc tại trung tâm rất nhiều, địi hỏi phải có một đội ngũ nhân viên bảo đảm đủ cả về số lượng và chất lượng để có thể giải quyết hồ sơ khách hàng một cách chính xác và nhanh
chóng. Vì hồ sơ của các kênh phân phối thường được chuyển về cùng lúc nên áp lực giải quyết tập trung vào cuối ngày rất lớn. Do vậy, trung tâm TTTM thường phải làm việc tăng ca và kéo dài hơn thời gian làm việc của chi nhánh để có thể giải quyết tất cả hồ sơ trong ngày, điều này là gánh nặng rất lớn khiến nhân viên mệt mỏi, giảm hiệu suất
và tinh thần trong công việc. Ngân hàng cần thiết kế thời gian làm việc hợp lý, giúp giảm áp lực lên nhân viên, cộng với bổ sung nhân lực kịp thời, đáp ứng nhu cầu giải quyết khối lượng công việc ngày càng cao.
Thứ tư, tuyển dụng thêm nguồn nhân lực tiềm năng
Tìm kiếm nguồn nhân lực tiềm năng bằng cách tham gia các hội chợ việc làm, triển khai các chương trình thực tập sinh tài năng, ... nhằm gia tăng số lượng nhân viên, giúp mở rộng quy mô hoạt động đồng xây dựng đội ngũ nhân viên kế cận, giỏi chuyên môn, được đào tạo bài bản và nội bộ.
Công tác tuyển dụng cũng cần cẩn thận, khi mỗi vị trí làm việc lại có những đặc thù riêng, nên xây dựng những bộ câu hỏi, đề thi, quy trình tuyển dụng riêng phù hợp với u cầu của từng vị trí. Tránh tuyển dụng khơng trọng tâm, công việc không đúng với năng lực, dẫn đến năng suất và khả năng làm việc kém, ảnh hưởng đến hoạt động của tồn hệ thống.
Thứ năm, xây dựng mơi trường làm việc tốt, giữ chân nhân tài
Môi trường làm việc thân thiện là điều mà nhân viên nào cũng mong muốn, vì vậy
xây dựng một mơi trường làm việc hịa đồng trong đội ngũ nhân viên là điều cần thiết, giúp
nhân viên có tinh thần thoải mái, hiệu suất làm việc cao hơn. Cùng với nâng cao tính chia
sẻ trong cơng việc, nhân viên cũ có kinh nghiệm nhiệt tình dẫn dắt nhân viên mới, sẽ giúp
cải thiện hiệu quả khả năng làm việc, cùng với niểm u thích gắn bó với ngân hàng. Khi TTQT và TTTM là những nghiệp vụ đòi hỏi nguồn nhân lực chất lượng cao, thì chính sách giữ chân nhân tài, tránh chảy máu chất xám là điều cần được cân nhắc.
Cải thiện chế độ lương thưởng hợp lý, tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên, thì mới
tạo nên được sự gắn bó, niềm tin đối với ngân hàng, giúp nhân viên hứng khởi hơn trong
công việc.
3.2.3.2. Phát triển các phương án đào tạo phù hợp
Vietinbank đã xây dựng Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực nhằm mục đích tăng cường hiệu quả đào tạo, tạo ra đội ngũ nhân viên giỏi nghiệp vụ, vững chuyên
môn. Tuy nhiên, để tránh việc đào tạo tràn lan mà không hiệu quả, ngân hàng cũng cần lưu ý một số điều sau:
Thứ nhất, tăng cường đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên tại chi nhánh
Hiện nay khả năng tư vấn của nhân viên tại chi nhánh cịn hạn chế do trình độ chuyên mơn nghiệp vụ của nhân viên tại chi nhánh cịn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu về sự chun nghiệp từ phía khách hàng. Vì vậy cần phải thường xuyên tổ chức những chương trình đào tạo nghiệp vụ cụ thể dành riêng cho nhân viên tại chi nhánh, có
thể khơng cần chuyên sâu như đối với nhân viên tại hội sở, nhưng cũng cần đạt được những yêu cầu cơ bản về hiểu biết nghiệp vụ tài trợ thương mại, nắm chắc về mặt quy trình để có đủ trình độ làm việc và tư vấn cho khách hàng.
Thứ hai, tổ chức các buổi đổi thoại cho nhân viên tại chi nhánh và hội sở
Sự thiếu thông tin liên lạc cũng như khơng có nhiều cơ hội tiếp xúc trao đổi đã dẫn
đến tình trạng nhân viên tại chi nhánh và hội sở khơng hiểu được đặc thù cơng việc của nhau, từ đó khó có thể phối hợp làm việc hiệu quả, cũng như đem đến sự tư vấn nhất quán cho khách hàng. Vậy nên cần tổ chức các lớp tập huấn nghiệp vụ ngắn ngày hay các buổi đối thoại, thảo luận cho nhân viên tại chi nhánh và trung tâm TTTM. Thơng qua đó tạo điều kiện cho các nhân viên nghiệp vụ trong hệ thống gặp gỡ, trao đổi kinh nghiệm, đưa ra các tình huống khó trong công việc để cùng giải quyết, rút kinh nghiệm,
tạo ra tiếng nói chung trong cơng tác nghiệp vụ, khắc phục tình trạng khác biệt trong tư vấn giữa chi nhánh và hội sở cho khách hàng.
Thứ ba, xây dựng chương trình đào tạo khác nhau cho từng yêu cầu công việc
Do đặc thù hoạt động và yêu cầu chuyên môn của nhân viên ở chi nhánh và trung tâm có những điểm khác nhau, vì vậy nên xây dựng những chương trình đào tạo khác nhau, phù hợp với từng yêu cầu cơng việc. Nhân viên ở chi nhánh ngồi cung cấp kiến
thức nghiệp vụ thì cịn nên được đào tạo đầy đủ và bài bản về thái độ phục vụ khách hàng, linh hoạt giải quyết các yêu cầu của khách hàng. Nhân viên ở trung tâm TTTM thì cần có trình độ nghiệp vụ và khả năng ngoại ngữ cao, vì vậy cũng cần phối hợp với